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同时，认真进行了员工手册、行为规范编制和完善工作。
经过多次组织各个层面的讨论，于５月份行文下发执行。
随着绩效管理工作的深入推进，一些问题逐渐暴露出来。
由于目前的管理标准大部分为１９９６年以前颁布的，很难适应当前工作需要，必须进行修订。
６月２１日，他们召开标准化体系建设动员会议，对管理标准修订工作进行了动员和具体部署。
目前，需修订１２大类９７项管理标准已完成初稿，正在逐项进行讨论和审核，近期颁布试行。
此项工作的开展，大大推进了业务流程优化、工作职能细化和企业标准的整合，进一步提升了精细化管理水平。
增强计划刚性
“全面计划管理，全面预算管理，是绩效管理的具体实践，是提升精细化管理水平的有效手段。
”总经理万志军如是说。
为提升精细化管理水平，将绩效管理落到实处，泰安供电公司将２００６年定为管理效益年，从实施全面计划管理、全面预算管理入手，向管理要效益。
为进一步增收节支，他们严格控制各项费用，将材料费、办公费和维护费层层分解落实，细化预算管理，拓展分析层面，突出分析重点，每一个项目、每一笔开支都有预算，并在班组、车间、公司三个层面进行控制，收入、成本、利润全部实行在线控制。
通过以上措施，上半年车辆使用费用与上年同期相比降低了２０％，采暖费用比上年减少１００万元。
为充分发挥综合计划的控制作用，增强计划执行的刚性管理，他们从３月份开始进行计划改革，明确要求月度计划在提报时必须体现量、质、期三方面的要求；
４月份，开始模拟运行绩效管理体系，各车间、部室提取部门、岗位月度绩效计划，部门、系统分别召开绩效点评会，班组长及管理人员完善工作日志；
５月份，公司工作计划过渡为绩效计划模式。
新汶供电部主任颜京中深有感触地说：
“以前，整天忙着救火，想起一件事就安排一件事，即使这样，仍有些事因为一时疏忽而耽误。
现在好了，月初大家一起商量沟通，共同确定每个岗位的计划，做到了职责分明，管理起来也得心应手，效率大大提高了。
”
威海供电公司重在过程控制
43来源：
□邢晓军杨宁
山东省威海供电公司在推进绩效管理的过程中，不做表面文章，立足企业发展，积极探索，稳步推进，以绩效管理为总抓手，强化过程控制，促进了公司的管理水平和经营业绩不断提高。
改进体现精细
ＫＰＩ设定的好坏直接决定绩效管理的成败。
该公司一是有效继承。
将集团公司下达的电费回收率、一次线损、直供区平均电价等重点指标列为公司ＫＰＩ。
二是控制波动、注重改进、体现精细。
他们对内部管理和运营进行了认真检查和总结，本着改进、提高的目的，设定了营业差错、１０千伏年度停电条次及时间、高压业扩年度平均完成时间等关键性指标。
三是以点带面。
通过控制重点指标从而促进相关责任部门改进相应的工作，达到牵一发而动全身的效果。
在公司层面１７个ＫＰＩ指标确定后，各指标负责部门组织有关人员分析影响指标完成的重要原因，提炼出有改进潜力，能进行数据监控的二级指标，分解的二级指标经过公司办公会讨论后，形成了部门级ＫＰＩ指标；
各部门又对本部门承担的二级指标进行有效分解，根据各岗位的岗位分工确定了各岗位的ＫＰＩ指标；
各岗位则对本岗位的工作进行提炼，经与部门主管沟通、认可后，形成了改进性ＫＰＩ指标。
通过由上而下的层层分解和由下而上的层层提炼，从而建立了科学的绩效管理指标体系。
实现全过程监控
指标体系建立的同时，威海供电公司还建立了完善的指标控制体系。
监控体系中规定，每个指标只有一个责任部门，全面负责从指标的分解到指标完成情况的监督考核。
将评价部门与责任部门分离，确保指标责任清晰、评价公正。
他们还确立了对每个指标实行月控制的思路，如“１０千伏年度停电条次及时间”这个指标，１０千伏单条次停电时间可能没有具体的说服力，但一个月的总时间、一个季度的总时间就能反映出一个部门工作的成绩。
通过对指标的过程控制，既能检验指标制定的合理性，又能检验部门工作的好坏。
为防止指标数据人工统计容易出现差错，他们还提出了整合信息资源、客观数据采集的思路。
如“１０千伏年度停电条次及时间”分解二级指标“月平均停送电操作时间”，对该项指标的统计就是以调度系统的相关数据记录为准，排除了人为的干扰因素。
现在，他们正对现有的生产ＭＩＳ系统、营销ＭＩＳ系统等各种信息系统进行调研，有效利用现有管理资源，实现数据共享。
从二次分配做起
绩效管理是一个“制定计划、过程监控、反馈应用、计划改进”的闭环管理，制定的计划没有检查、没有评价考核，改进也就失去了方向。
对此，总经理程剑说：
“推行绩效管理是一个探索的过程，首先要做的就是打破原有的按岗级分配办法，根据岗位月度绩效考评结果分配奖金，真正体现多劳多得、绩效优先。
该公司先从各个部门内部展开绩效考核，他们在绩效考核上不搞一刀切，而是要求各部门在充分沟通的基础上，经过民主程序制定岗位月度绩效考核办法，进行奖金二次分配。
例如，生技部的员工岗位绩效评价主要从关键业绩指标、月度计划完成情况、工作量评价、综合评价４个方面，根据员工个人绩效得分，综合岗级加权进行考核。
检修公司变电队将月度绩效计划完成情况占绩效考核的７０％，将设备障碍情况、缺陷消除情况、两票执行情况、遵章守纪情况、文明生产情况、班组管理等方面工作占绩效考核的３０％，以岗定责，以责定利，客观、公正地评价员工的工作业绩。
东营供电公司激发三层活力
40来源：
山东东电力报
□陈学奎刘春梅
东营供电公司借助绩效管理先进手段，抓住绩效考核关键环节，正确处理继承与创新、继承与发展的关系，按照简单实用的原则，在绩效管理工作中分三个层次实施全员考核，引入竞争机制，激发了员工创造力的发挥，形成了干部有压力、员工有动力、企业有活力的良好局面，全面提升了精细化管理水平。
公司领导：
无人游离之外
在东营供电公司，绩效管理实施考核的对象不但包括中层干部和一般员工，公司领导也主动承担重点关键业绩指标，把考核摆到了明处。
每年年初，公司对照与集团公司签订的业绩考核责任书、公司战略规划及公司年度重点工作和重大改进创新项目，确定年度公司关键业绩指标，按照职责分工，分别将指标分解和落实到各分管领导，由分管领导组织相关职能部门实施。
规定对分管领导承担指标年底按照完成与否给予正负激励。
公司党政主要负责人除完成自己承担的指标外，还要联责其他分管领导的指标。
为体现全员绩效管理，该公司从２００５年起实行了公司领导承担公司层关键业绩指标制度，当年度领导班子被考核金额达到１７５００元。
中层干部：
变压力为动力
中层干部管理的难点是能上不能下，能进不能出。
为了保证中层干部实现优胜劣汰，他们实行了中层干部“六层次民主测评法”，经过多年的实践和探索，不断对测评内容和权重进行补充和调整，建立了一套“多层次、多维度”综合绩效考核管理办法。
他们把中层干部任职岗位的基本素质条件、岗位职责和年度业绩考核责任书作为考核的主要内容。
将绩效评价、素质评价、周边评议、廉政评价、日常考核作为绩效考核的基本要素，按照“定性与定量相结合”的方法对每一要素包括的内容和考核标准给予明确规定，充分考虑各考核要素重要性的不同，分别设定不同的权重，计算出每名中层干部的综合绩效成绩。
为体现绩效管理的过程控制和持续改进的理念，他们在原经济责任制考核的基础上，通过不断修订完善，形成了现在覆盖公司生产经营及精神文明建设等方方面面工作的包括３８个管理考核办法和２１０项实施细则的《业绩考核办法》，为实施绩效考核建立了明确的参考标准，并通过年度、季度、月度对各基层单位的工作进行全面考核，纳入到中层干部绩效成绩中。
该公司规定，对综合绩效考核成绩在前６名的中层干部进行表彰奖励，对后３名给予诫勉，连续两年在后３名的给予免职、降职或劝其辞职。
按照综合绩效考核成绩把中层干部分为一、二、三档，实行一次性年终奖励。
办法实施以来，该公司中层干部中累计有６０多人次受到表彰，１０人次被免职或辞职，２７名优秀员工通过竞争走上了中层干部岗位。
一般员工：
搭建成才舞台
绩效管理中的员工绩效考核是绩效管理工作的重中之重，也是员工成长成才的重要依据。
东营供电公司在一般员工实施绩效管理中，绩效考核按照员工的岗位职责履行情况、承担部门重点工作完成情况和个人综合素质能力三个部分作为绩效考核的内容，分为绩效评价和周边评议两个基本素质，占有不同的计分权重。
其中绩效评价分为月度绩效评价和年度绩效评价部分，周边评议的对象是上级领导、部门主管和部门同事，通过绩效考核，实施沟通，帮助员工不断提高自己的绩效，从而提高企业的绩效。
绩效管理的实施为员工搭建了成长成才的平台。
通过动态管理和岗位竞争机制的建立，以及设立首席岗位、技术能手、优秀人才评选等，坚持以业绩和能力为导向，以专业考试、绩效考核为依据，在同类专业人员中选拔首席岗位人员、技术能手、优秀人才等。
他们规定，获得岗位首席的人员在聘任期内，其岗位工资按高出其所在岗位一岗级的标准执行，技术能手给予一定的奖励，优秀人才享受企业津贴，不搞终身制，实行动态管理。
目前，岗位靠竞争，收入凭贡献，岗变薪变已深入人心。
共有１２０多名员工通过竞争走上了新的工作岗位。
潍坊供电公司绩效管理通过山东电力集团公司验收
30来源：
本报潍坊讯
（周祥宝于金标）
８月２２日，潍坊供电公司绩效管理推进工作以综合评价１９．７２７分的成绩，顺利通过集团公司阶段性评估验收。
潍坊供电公司绩效管理工作自２００５年１０月正式启动，２００６年１月开始试运行，制度体系初步建立，管理软件开发完成，绩效计划、绩效沟通和绩效考评等重点环节实现了常态化。
在推进过程中，他们坚持“结合实际，简单实用”的原则，在继承的基础上创新，在改进的基础上完善，注重与原有管理模式的衔接，广泛调研，充分听取各部门、各层次员工的意见和建议，从而优化了管理流程，提高了管理效率。
如在设计考评体系时，就与经济责任制考核细则、安全生产奖励办法等相结合，从而保证了新旧模式的平稳过渡、改进提升。
甘肃省电力公司强化干部管理工作
2006年9月1日10:
58来源：
甘肃省电力公司
8月29日，甘肃公司召开干部会议，会上宣读了甘肃公司新订、修订的8个干部管理办法，并交流了干部管理工作经验。
甘肃公司党组书记、总经理肖创英在讲话中对干部管理工作提出了三条具体要求。
一是要以贯彻执行干部管理办法为契机，切实把各项要求体现到实际工作中去，真正做到坚持原则不动摇、执行政策不走样、履行程序不变通，提高干部管理工作水平，逐步形成靠制度管人、按制度办事的良好氛围。
进一步严肃政治纪律、组织纪律、工作纪律和廉政纪律，坚决做到“纪律严明、令行禁止”，尤其要防止和克服选拔任用领导干部不按原则办事、凭个人好恶用人和靠走后门、拉关系伸手要官等不正之风。
坚决靠深化改革，建立和实行一套严格而科学的制度来解决问题，真正把德才兼备的优秀干部选拔出来，合理使用，真正形成干部能上能下的管理机制。
二是要着力提升素质和发挥领导班子整体功能。
坚持党管干部、以人为本，采取切实可行的措施，努力把各级领导班子建设成为思想政治素质高、统揽全局能力强、团结一致干事业的坚强集体，把甘肃电力干部队伍建设成为一支政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的战斗团队。
三是干部管理部门要增强政治意识、大局意识、责任意识，以“对己清正、对人公正、对内严格、对外平等”为标准，严格要求自己，全面提高自身素质。
真正做到以坚强的党性、优良的作风和严明的纪律来把好选人用人关，出色地完成好各项工作任务。
（魏学基）
广州供电局：
探索创新之路激发创造活力
15来源：
广州供电局
有一种力量，正让广东电网公司广州供电局愈来愈“年轻”，愈来愈具创造力。
在2006年广东电网公司的科技成果表彰名单上，广州供电局赫然占据8席，并成为唯一一家获得省公司科技进步一等奖的供电局。
日历再往前翻阅：
2005年，广州供电局5项科技成果获广东电网公司奖励，“电费集中实时帐务系统”获南方电网公司科技进步二等奖，获奖项目数位居全省供电局之首；
2004年，该局8项科技项目获省、部级以上奖励……
是怎样的一种力量，为广州供电局这个历史厚重的特大型供电企业注入了源源不断的活力，让其傲然林立？
“虚拟团队”激活人力资本
广州供电局拥有一大批具有中高级职称的工程技术人员，如何调动和发挥他们的积极性，如何让他们各尽其能、各展其才，做到英雄有用武之地？
该局的答案充满了想象力：
通过构建科技创新的“虚拟团队”，搭建起创新的平台，让思维流动起来，让思维在流动中激荡、创新。
广州供电局的科技创新“虚拟团队”平台从三个层面得到了充分体现：
管理层、技术团队层和应用实施层。
三个层面明确的分工也让平台搭建得格外迅速、异常牢固：
管理层负责战略、决策、立项、课题、评审等的管理和协调，组织审定全局技术创新和科技工作的重大问题，则主要由局科技管理委员会体现。
管理委员会的成员来自全局各个专业的技术骨干、专业带头人，他们工作在生产一线，深刻了解制约企业生产、经营、科技的瓶颈，是加强科技创新统一领导的关键。
技术团队层由科研项目的项目组构建而成，在更多层面上体现出虚拟团队运作模式。
项目由一个单位主办，多个单位参与，项目组成员来自相关的业务部门和项目应用单位的技术和管理人员，使科研课题更具有技术先进性和实用性。
此外，利用院校和科研单位的优势，实现互补，从体制和运作机制上增加技术团队层的发展活力。
应用实施层由局属各单位组成，负责提出生产发展中的突出问题，为管理层的决策、综合、协调打下基础；
负责各种新技术、新工艺和新方法的推广应用，组织群众性的技术革新活动，提高职工的科技意识和创新意识，营造有利于科技创新的文化氛围。
虚拟团队的建立，让知识在企业中“流”了起来，让知识真正“留”了下来。
打破了已有的机构设置，使得不同专业、不同级别、不同部门的员工，在同一个“虚拟团队”中，为解决共同的企业难题，激发潜能，发挥各自的专业技术技能，实现思维创新、科技创新、管理创新，逐步形成利于科技创新和科技成果迅速转化的有效运行机制。
让科技成果快速转化为生产力
翻开广州供电局“十一五”科技发展计划，映入眼帘的开篇第一句，就是“以‘科学技术是第一生产力’为基本理念”。
这不是一句空话，而是切切实实地体现在了广州供电局领导班子的创新指导思想中，也体现在了广州供电局的创新实践之中。
广州供电局密切结合发展实施战略和地区电网实际，以电网安全经济可靠运行为重点，解决生产、工程、经营和管理等方面关键技术问题，一直致力促进科技成果的工程化、产业化。
电费集中实时帐务系统在全国首次建立地市级供电企业的电费核算中心，首次实现电力企业财务出纳系统和电力营销系统的自动化对接，首次提出电费资金流并设计展现了实时电费资金监控流图。
在全省电力系统中首次实现了全方位的电费集中核算和帐务实时处理，对营销管理的业务重组、创新，实现财务和营销的协同化运作，成为通过科技创新实现管理创新的典范，获2005年南方电网公司首届科学技术奖励二等奖。
在研发过程中，广州供电局更是注重采用“集成创新”，奉行“拿来主义”，有机地把现有的、成熟的科技成果和企业实际需求结合起来。
获2006年广东电网公司科技进步奖励一等奖的“数据容灾备用和应急处理中心系统的建设”，就是“取材于”银行、保险、证券等行业已经比较成熟的信息容灾备用技术，借鉴电网大面积停电指挥、应急处理的思路而开展的。
广州供电局在使用容灾技术和监控技术建立了技术支撑平台的同时，着手建立信息系统应急处理机制，形成局信息系统应急处理的系统解决方案，增加了远程KVM和机房环境、设备性能、营业图像等集中监视系统的建设，初步建成集监视、处理、指挥、发布于一体的应急处理中心。
该项目支持营销系统327万用户，每天回收电费5500万元，每年回收国家电费资金200多亿元。
项目技术应用水平在国内电力行业中处于领先地位，建立信息系统应急处理中心的管理模式在国内电力系统具有开拓性。
在《广东电网公司广州供电局“十一五”科技发展计划》中，我们看到了更多的科技项目：
广州电网调度系统容灾问题研究、广州电网输变电设备防污对策研究、预付费用电方式及管理系统研究……
创新，必将激发企业无限的活力，也必将为广州供电局的发展翻开崭新的一页。
（黄勇华周晓燕）
耿马供电公司“三项制度”改革显成效
2006年9月1日09:
55来源：
云电新闻网
作者：
王小平
最近以来，云南省耿马供电公司职工队伍的精神面貌焕然一新，工作中拖拉推逶的事少了，职工队伍的工作作风改善了；
责任感、团队协作能力增强了；
工作积极性、主动性、创造性提高了，这是公司首次推行“劳动、人事、工资”三项制度改革带来的成效。
由于公司原工资结构不尽合理，不利于调动职工的工作积极性和主动性，与公司现融入云电、南网的发展阶段已不相适应，在一定程度上阻碍了公司的发展。
为彻底解决干与不干一个样，干好干坏一个样的旧体制、旧方式，调动一切有利因素，挖掘一切潜力，优化人力资源配置，充分激发广大员工的工作积极性和主观能动性，推进公司各项工作的全面进步，公司自年初，就把“三改”工作列入了今年的重要议事日程。
首次“三改”于3月正式启动，4月全面结束。
推行“三改”三个多月来，公司推行了绩效考核机制，把工作业绩与劳动报酬直接挂钩，《经济责任制考核办法》将责任分解到部门、岗位，落实到具体责任人，公司职工在享受“三改”给大家带来实惠的同时，也感受到了前所未有的工作压力。
“没有压力就没有动力”，公司广大职工朝着把公司做大做强的目标变压力为动力，在工作中，一致以“忠诚、敬业、责任、服从”为行为理念，为了公司更快更好的发展而共同努力奋斗。
（王小平）
分级管理：
变电站管理新模式
2006年8月31日13:
17来源：
国家电网报
胡东成
刘加良
近日，湖北省黄石供电公司变电部负责人杜峰与220千伏四棵变电站站长柯常启分别在《变电站承包管理合同》上郑重签下自己的名字。
据悉，对变电站实行全面管理承包在供电系统尚属首例。
据介绍，黄石供电公司共有各等级电压变电站47座，一旦四棵变电站试点成功，该公司将在总结经验的基础上，逐步把承包管理模式向其他变电站推广。
寻求管家的境界
一直以来，在黄石供电公司，一线班组长对员工的考核、奖惩和工资分配等都没有发言权。
这一管理模式在很大程度上制约了一线班组长的主观能动性，导致不少职工不想学技术、不想当班组长。
虽然该公司决策层曾推出评选“首席员工”等激励措施，但对一般员工的触动并不大。
2005年，黄石供电公司开始推行分级管理改革。
总经理晏治喜说，管企业就是要想办法让每个员工像管自己家一样参与企业管理。
今年初，黄石供电公司提出在全面推行台区精细化管理的基础上，将变电站承包管理列为年度工作的重点。
对黄石供电公司来说，这是一个不得不碰的敏感区，也是一项输不起的改革。
围绕黄石供电公司党委的决心和意图，变电部领导班子多次征求员工的意见和建议。
今年2月，经过精心修改和完善，《变电站承包管理办法》正式在变电部十一届三次职工代表大会上提交代表审议，并获得全票通过。
3月1日，变电部对所辖22座变电站实施日常维护基本经济承包。
经过近半年的测算和探讨，黄石供电公司决定在基础较好的220千伏四棵变电站进行全面承包管理试点，对安全、技术、经济、费用等指标实行承包。
变电站基本经济承包与全面承包管理有着本质的区别。
拿220千伏四棵变站来说，如果实行基本经济承包，单位只涉及1万～2万元的日常办公场所维护费用。
而实行全面承包管理，该站涉及的全额费用就达39万余元，其中包括9项安全指标，站电容器投运率、母线电量不平衡率、电压合格率等技术指标，站用电量、用水量等经济指标，日常维护费以及变电站职工的固定工资、地域津贴、差旅费、奖金、福利等。
四棵变电站站长柯常启在签订合同时喜忧参半。
他说：
“实行全面承包管理后，变电站自主权扩大了，可以放开手脚抓管理，但随之而来的是，安全和技术指标的压力明显加重。
以安全指标为例，以前如果一个班站出了问题，上级在实施经济处罚时，变电部所有人员都要分担一部分。
现在不同了，‘自己的孩子自己抱’，安全指标必须得100分才能拿回足额的全年工资。
违约责任：
触动心灵的字眼
违约责任，现在成了柯常启与变电部负责人杜峰在合同商议中的焦点话题。
过去，责任状较多的只涉及年终奖。
如今，承包合同关系到职工全年工资福利。
四棵变电站全面承包管理最大的风险是安全指标：
合同规定，发生人身重伤及以上事故，负主要责任的扣除承包工资基数的1%~2%，负次要责任的扣除0.6%
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