90 任正非用宽阔的胸怀拥抱世界拥抱未来.docx

90 任正非用宽阔的胸怀拥抱世界拥抱未来.docx

《90 任正非用宽阔的胸怀拥抱世界拥抱未来.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《90 任正非用宽阔的胸怀拥抱世界拥抱未来.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

90任正非用宽阔的胸怀拥抱世界拥抱未来

任正非：

用宽阔的胸怀拥抱世界拥抱未来

 （2016-08-0809:

58:

44）

转载▼

标签：

华为

任正非讲话

分类：

 任正非讲话

（任正非2016年5月19日与华为俄罗斯研究所专家座谈纪要）

任正非：

首先感谢大家，华为能发展到今天与各位做出的贡献有很大的关系。

我们要继续扩大俄罗斯研究所的能力，同时也要改善俄罗斯研究所优秀员工的待遇。

我们要加大在俄罗斯的投资和发展，吸纳优秀人才来加盟我们，不仅仅在俄罗斯，包括前苏联国家，大家认为有价值的地方都可以推荐给我们。

所以我们不仅要扩大俄研所及欧洲研究所的投资，还应该寻找更多的机会点，来解决大数据传输、包括时延等问题。

问题1：

新技术不断涌现，未来ICT领域，您认为哪一个领域最有希望？

任正非：

我认为还是管道的流量传送最有希望。

因为我们不仅要解决大信息流量问题，也要解决低时延问题。

时延产生有些是因为拥塞性问题，还有数据转发的问题，这些都会有时延。

谁能解决这两个问题，谁就能领导世界。

我们不要轻视美国这个国家，美国这个国家的创新能力还是非常强的。

因为你不知道美国下一步打什么牌，4月8号我们看到美国的猎鹰9号火箭回收，我们还是感到震撼的。

在我们ICT领域里，解决信息流量的急剧扩大和减少信息传输的时延应该是极大的挑战。

我相信俄研所在这方面能做出突出贡献。

我特别喜欢俄罗斯人、俄罗斯科学家，你们都喜欢做特别挑战和需要有耐心的项目，这些项目可能5至10年或更长时间才能成功。

中国人有一个优点，就是做眼前的一些题目，赶快成功，所以我们这样组合起来，就优势互补了。

问题2：

华为可以用自己的芯片、自己的软件、算法，根据自己定义的私有协议做产品，做出来效果很好；还有就是用公开的标准、通用的处理器来做产品。

这两条路，您认为哪条路更重要？

任正非：

我认为不仅这两条路同时都要走，还有第三条路、第四条路，我们都要走。

一个没有方向感的公司，是不会成功的。

一个没有实力的公司，也不会成功的。

小公司因为没有实力，一定要赌方向，它必须选择一条路。

我们俄罗斯研究所可以瞄准一个目标，有四个路径的团队同时进攻。

世界走向公开，我们同样充满了机会；世界不走向公开，我们私有，我们速度更快。

公有的标准，使所有公司的设备都可以接入，有利于管道商的选择，世界的公平。

但面临信号多次转换存储和多次转发，那效率就会变低。

世界1/3的网络已经是我们的，我们产品之间的连接用私有协议，速度快、成本低。

与别人连接，我们使用公有协议，我们仍是全开放的。

我希望俄罗斯还有第三条路、第四条路。

华为公司不同于当年你们俄研所刚刚起步时，那时我们太穷了。

现在我们可以多购买点炮弹了，我们不一定只打两个城墙口，可以三个城墙口都发射炮弹，所以我们要用密集的弹药量去夺取明天的胜利，而不是只赌哪一条路最省炮弹，就去走那一条路以获得胜利。

获得胜利要比省炮弹重要，所以我们现在要加大投入，对多种未来可能出现的一切都要研究，这样黑天鹅就一定是出在我们的手里。

当然我说的炮弹不是真正的炮弹，我说的炮弹就是人才，我们要靠多种人才堆起来进攻。

所以俄罗斯研究所还可以扩大，同一个课题可以有多个进攻小组，可以在小组内讨论，吵的一塌糊涂，下来后喝一杯咖啡，互相交流交流，相互吸取能量，仍然各攻各的目标。

任何一条道路，攻上这个山顶，我们都是胜利，我们没有“失败”。

这个名词，探索嘛！

当然世界可能转向了，比如世界的传送模式，从ATM转到IP了，ATM是个失败者，我身边的这个人（丁耘）就是个失败的家伙，从ATM脱胎而来，但他现在领导了八万人的科研。

在我们的概念中，没有“失败”这个名词。

我们带着ATM的能力，加入IP队伍，我们可能比Cisco还厉害。

所以面对未来的未知领域，我们的进攻不能以成败论英雄，失败者都是伟大的英雄。

人类在原始社会的时候，是个猴子，是不会画地图的；是无数的探险家探险出来，把这个世界的地图画出来的。

在欧洲开往亚洲的航道上，水下沉没了350万艘轮船，我们应该承认这些先辈是全球化的英雄，没有他们就没有今天的全球化。

我们在进攻的过程中，不能说这个项目组胜了，其他几个项目组就灰溜溜的；我们应该是胜则举杯相庆，败则拼死相救，这就解释了华为什么成功。

都是成功的，你验证了那条路不行，但你能力提升了。

问题3：

当前我们俄罗斯的合作项目更多的是基于合同的合作，或者说主要是基于产品的合作，我们缺少科学家的投入，或者说缺少忠诚度，想进一步延伸合作是很困难的，有两个原因：

1.我们很难找到对我们产品了解的人；2.很多科学家是纯科学家，他对产品缺乏一定的认知度，所以会造成一定的局限，我们怎样来克服这样的问题？

任正非：

我觉得你问的这个问题太伟大了，这就是华为公司落后的原因。

我们已经在文件上规定了，外研所的拨款不完全由产品线的预算来解决，将来我们给外研所会另有一部分预算是脱离产品线的。

科学家是为理想而奋斗的，如果产品线来管理的话，就不会有爱因斯坦。

爱因斯坦是一个小小的办事员，怎么会提出了相对论，他凭什么说光线是弯的，他为什么说引力波。

如果用华为公司的管理模式，爱因斯坦一定被消灭掉了；幸亏人类社会不像华为公司这么短视。

我们有没有这样的胸怀，以后跟科学家合作，只要科学家研究的大概方向跟我们是一致的就可以合作；比如生物科学可能跟我不一致，但是量子通信可能跟我一致。

我们现在有钱了，只要是方向一致的科学家，我们就支持他，别指望这些科学家都能戴我们的工卡，他有他的理想，他不想戴我们的工卡，戴上我们的工卡每天去ABC，科学家一定是会被打C的。

如果我们都知道谁是科学家，这个科学家就没有意义了，科学家不就是自己最懂，别人都不懂吗？

你的领导难道懂的比你还多吗？

科学家到我们华为公司来，带上工卡还有KPI，KPI就泯灭了创新，科学家就是科学家，纯科学家就是纯科学家，你怎么会知道刚进来的那个学数学的人是一定能为我所用的呢？

当然我们和好多科学家合作过程中，我们越来越感觉他的脉搏跟我们相近了。

所以我们可以把他的博士招进来，博士和他老师还在研究同一个课题，那我们给老师多拨一点款，让老师工作的更自由一些，这样我们就建立了一个联系，没有工卡，他能给我们做出贡献，他也应该获得报酬，我们也应该给他们分报酬。

华为今天的文化是没有工卡就领不到工资，我今天把丁耘和周红带来，就想从欧洲的研究所包括俄罗斯研究所改革做起，我们能不能在公司里面有一点创新，所以你刚才的发言太伟大了，就是我们要改革的方向之一。

问题4：

在加入华为之前，我在E公司工作。

您刚才说到我们要改进一些流程，要向美国公司学习，但是我想谈一下华为特别是俄罗斯研究所和美国公司E之间的区别，美国公司E更注重人和人之间的沟通。

我给华为的存储产品做了一个最好的压缩算法方案，之后我给这个房间的所有相关领导发了邮件，看是否对他们有帮助，之后给俄罗斯销售的部门也发了邮件问是否对他们有帮助，下周我去中国出差，到时会和杭州的业务团队探讨，包括今天听到的也会给他们分享，看是否对他们有帮助。

其实我们今天与会的人，成绩都是不错的，我建议我们之间应该互通有无，彼此共享一些信息，比如举办一些小型的研讨会，互相发发邮件进行沟通。

这就是任总刚才问到的我们该如何改进提高这个问题，我的一个答案。

任正非：

我们提倡“一杯咖啡吸收宇宙能量”，我们有一个英文版的“天才为何成批来”，后续会发给大家。

其实世界上很多事业上伟大的人，他每天都在和别人喝咖啡和吃饭，怎么他就变成伟大的人了呢？

这就是你讲的沟通，我今天好像还没有看到俄研有咖啡厅，你们搞几个家属来开个咖啡厅，华为已经改变了以前僵化的考核方法，允许员工上班期间喝杯咖啡，这就是你讲的沟通，在一起沟通的时候，就有思想碰撞，就会产生火花。

我们现在对部门的考核已改变看你的战略贡献、当期贡献、人均贡献。

当然对个人的考核也是如此，不是早期的看你晚上在不在办公室，也不管你做什么，还管一顿夜宵。

这样的领导一定会末位淘汰的。

也许你伟大的贡献可以点燃他思想的火花，也许他无知的提问，可以给你提供一个新的思路，我们从过去僵化的华为文化已经变成了有弹性的华为文化。

先知先觉都是痛苦的，什么是科学家，全世界都不理解，你不要说你到周边的群体去，你到中国到我们的产品线去，你给他讲的时候，他们觉得听不懂，说明你是孤独的。

你看，耶稣给钉到树上以后，上千年以后人们才相信他传教的思维方式，但是我相信你不会等这么久，有个短时间的孤独是可能的。

我希望我们公司更多的人来吸收你们的能量，昨天我们在深圳确定把STW，开放一个平台让大家共享科学家的思想。

我们要建立起战略自信，我们的思想公开给人类，我相信我们还是领先的，不会因为我们公开了，别人就超过我们了。

过去我们在研究开发上，各个部门之间互相独立，重复开发重复研究的现象非常严重，这几年我们在内部已经实现开源，效率正在提升，下一步我们实行思想开放，科学家的思想开放在一平台上，你会找到你的伙伴，当然可能你的伙伴你都没见过面，你也不认识。

但通过开放的平台，你们已经建立了非常多联系和了解，并且互相帮助，所以只要华为公司能万众一心往前走，就一定能领导这个世界。

问题5：

华为过去是一家以硬件为主的公司，现在越来越多地重视软件，有越来越多的软件工程师和软件项目，公司文化会怎么影响软件和硬件的布局。

丁耘：

我部分同意你的观点说华为是个硬件公司，你知道，如果把所有嵌入式软件工程师包括在内，我们有90%的工程师是软件工程师，但是未来当SDN/NFV到来的时候，我们需要越来越多面向IT的软件能力，我们希望将部分嵌入式软件能力转移到新的面向IT的软件能力，不仅是技术方面，更重要的是你所说的文化、流程及其他能力。

我们已经开始在做转型了，可能会花几年的时间，这个并不容易。

例如，首先，我们已经开展了一些项目，让软件工程师尤其是管理者理解如何管理面向IT的软件开发，因为我们没有这个能力，我们的目标是2020年，至少50%的员工，包括管理者和QA在内能真正理解如何管理面向IT的软件开发。

其次，关于流程，当前的研发流程是基于嵌入式软件的，相比SAP和Oracle，我们是完全不同的研发流程，我们要优化内部流程；第三，我同意你说的文化不同，软件文化和硬件文化不同。

因此我们已经决定招聘更多的软件专业学生而不是通信工程专业，我们也欢迎BAT、亚马逊、OracleSAPIBM等企业的IT软件人才，我们想通过招聘这些员工帮助转变当前的文化。

如果你们有其他相关软件转型的建议，我欢迎你们的建议。

任正非：

刚才我讲了一下人工智能的问题，我们不要追求社会所追求的目标。

我们已经为人类社会提供了1/3到1/2左右的信息服务总量了，能不能把我们人工智能的研究转过来让我们公司的服务体系和生产体系走向人工智能，让我们的编码工作人工智能。

你瞄向社会的人工智能，十年不会有人买你的，但你瞄向内部管理的人工智能，搞好一段，我买一段，而且价格比社会高得多。

大家应该知道，网络将来的容量越来越大，网络越来越复杂，服务也越来越复杂。

如果这方面能明显的改进，我们不仅是提升了竞争力，还节约了大量的成本，产生大量的利润，这也是软件的转型。

VR，我们能不能把我们的流程指引VR化，使操作员工尽快明白，而提高效率。

从这里再走向世界。

我们为什么不能墙内开花墙内红呢？

自己的狗食一定要自己先吃，不安全的降落伞，一定让厂长、总工程先跳。

但是我们的硬件在领导世界，我们也不能放弃我们已经可能领导世界的能力啊。

大家说硬件很简单，真的吗？

为什么美国不能崛起一个硬件公司呢？

我们在硬件领域正在领导世界，我们正在获取大量的利润，让我们放弃？

不可能。

所以我们不是转型，我们是加大软件方面的投入以适应这个社会的发展。

估计到明年我们公司就会超过一千亿美金的销售收入，我们的服务总量和设备总量接近一万亿美金。

这个服务智能化能有多大的量啊！

你做一个社会的人工智能可能人家不购买你的，你为我改进管理我一定买你的。

所以我们在软件加大投入的同时，也要看我们自己改进的机会。

我讲个笑话给你听，我们在吹牛，说我们能管理一个智慧城市，能建立最科学最合理的平安城市。

企业网天天都在帮别人做出最先进的东西；但我们公司服务员在