由戴尔模式看我国企业成本降低之道.docx

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由戴尔模式看我国企业成本降低之道

由戴尔模式看我国企业成本降低之道

　【摘要】戴尔的发展是一个神话，1984年成立的小公司现如今已成长为国际IT界的巨擎。

1998年正式进入中国市场的戴尔，对国内各商家也构成威胁。

戴尔的成功在很大程度上仰仗于成本的领先，这对国内企业有很大的借鉴意义。

本文从戴尔公司的发展过程入手，通过对戴尔模式的剖析，分析戴尔的成本优势，以便为我国企业如何根据自身状况和特点强化成本管理提供建议，从而增强企业的市场竞争力。

　　企业是一个以盈利为目的的经济组织，通过生产产品和提供劳务，取得相应的收入，从收入中扣除各种费用和支出，就是企业的盈利。

收入是盈利的源泉，但增加收入的水平或速度应高于成本的增长速度；若收入增加的同时，成本也提高且其提高的幅度大于收入增加的速度，就不能提高企业的经济效益，反而会使企业的经济效益下降，甚至发生亏损。

尤其是在激烈的市场竞争条件下，有时为了竞争的需要，可采取降价的策略，竞争的双方都要以较低的价格来抢占市场份额，即所谓的打价格战。

在这种价格战中，企业一旦拥有成本领先的优势地位，竞争对手就很难在价格上与其竞争，因此成本降低对于企业的发展壮大就显得尤为重要。

下面就让我们来看看这方面的一个典范——戴尔公司。

　　一、戴尔模式成本优势分析

　　个人电脑巨头美国戴尔公司在2004会计年度，盈利30.4亿美元，明显多于2003年度的26.5亿美元，同期销售收入从上年度的414.4亿美元增加到492.1亿美元。

其中，由于对海外和对美国企业客户销售均大幅增加，2004年的第四季度中，公司创下134.6亿美元的销售记录，同比上升17%。

　　在全球PC市场普遍低迷的大环境下，戴尔公司却一枝独秀，高速发展。

戴尔的成功与公司著名的“戴尔模型”关系密切，而这“戴尔模型”在很大程度上又仰仗成本优势。

（一）直线定购带来的成本优势

　　1.依定单生产，定单与库存信息联系互动，大幅降低了库存成本，减少了风险

　　戴尔的成品都是客户定购并已付款的，自客户下定单开始，7天以内的时间，产品就要送到客户手中。

戴尔没有自己的成品库存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公司的卡车集装箱上，这不仅意味着减少资金占用，还极大的避免了高科技企业所有的高风险，自然而然的降低了成本。

　　2.原材料库存居全行业最低

　　以信息代替库存，依需求决定供给，接到定单才开始生产，畅通的信息反馈渠道，使公司第一时间得到市场的需求，市场需要多少产品就生产多少，当然不会造成原料过剩。

　　3.合理保持与供应商的关系，优化供应商数量

　　一方面，戴尔公司要求其供应商不仅在效率（产品开发效率、产能效率、库存效率）上保持先进，还必须保证产品质量。

公司采用量化的评估方式，对供应商提出具体全面的质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这一客观性数字。

这样供应商生产的零部件就可以直接进入下游公司的生产线而无需进行来料抽样检验。

这种要求称之为“Shiptoline”即从供应商生产线直接货运到客户生产线。

　　另一方面，维持与众多供应商的关系，这无疑在营运上增加了其复杂性和成本。

因此，戴尔公司站在战略的角度，严格评审供应商的资格，简化供应商的数量。

节约的成本增加了戴尔的竞争力。

事实上，戴尔与数百家供应商打交道，但其中90%的零部件来自20家主要合作伙伴。

　　4.最高效的产品销售通道，省去中间环节，节省销售成本

　　将先进信息技术与供应链管理理论有机结合，使得售前活动、生产制造、产品发送、系统安装、技术支持等环节形成一条和谐的供应链，使各个环节成本降到最低。

通过网上直销渠道，戴尔公司直接与消费者建立关系，公司可以提供个性化的服务，而且充分掌握所有客户的资料。

　　5.利用一种逆差，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔公司却可以向原料供应商延缓付款

　　公司不必通过经销商，每卖一台计算机都能取得现金，现金流量大，提高了企业的运营弹性。

运用这样一个时间差，使得应付账款与应收账款的关系颠倒过来——即在未来的7天内，顾客已经帮戴尔把钱付了，这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。

这种逆向的资金流动导致了零营运资本甚至负营运资本。

（二）先进的成本预测系统

　　为了进一步降低成本，戴尔公司开发出一套先进的成本预测系统。

通过这套系统，戴尔的供应商定期提供最及时的产品成本和价格信息，同时它还开设了一个专门的门户网站，随时掌握有关库存和客户采购信息，而这些都能帮助戴尔对可能出现的构件短缺提前做出准备，及时调整采购与生产计划，避免生产过量造成积压，或者延误时机。

而戴尔的“成本一览表”汇集着供应、生产与销售的全面综合信息，通过这个详细的表，戴尔对每种产品进行更精确的成本预测与核算，然后根据成本信息，在充分考虑产品数量、利润目标和发货时间上，对价格进行适当调整，确保在市场上的价格优势，使超人一等的出货速度得以持续，从而使库存维持在一个较低的水平。

　　（三）技术开发上的谨慎态度有效降低了成本

　　跟SUN和IBM相比，戴尔并没有在技术开发上投入过多的资金，而是静观市场变化。

当某一个新产品推出后，市场不断成长壮大，在技术规格上已经没有什么风险时，它再果断进入。

戴尔技术开发的投入费用在销售额中的比例为1%，而SUN则高达16%。

并且，如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，它会立即终止。

这种策略不仅更稳妥、有效的降低了市场风险，同时，也节省了大量的费用。

　　戴尔全球首席运营官罗林斯表示：

“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司中，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。

”

　　（四）在其他细节上进一步降低成本

　　为了尽可能多地降低成本、增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算，从而保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且公司会量化考验在媒体上所做广告的直接效果，对销售人员一律采取最为直接的物质激励方式。

　　在明确哪些因素能带来价值的前提下，戴尔首先制定了经理人底薪，且只相当于高科技公司的平均水平；而更大一部分潜在收益源于以长期的股本收益为基础的分红，正是这部分收入激励经理人不断增加股东价值。

　　戴尔的年度奖金中包括对成功执行战略的奖励，像运营利润率及客户满意度等价值动力都被用来设定成考核经理人业绩的激进指标。

例如，尽管2001年公司的业绩和同行相比还是很好，但公司首席执行官MichaelDell2001年度仅拿到25%的奖金，只是因为公司没有能够实现一些激进的内部目标。

　　综上来看，不断降低的成本为戴尔带来的是市场份额的扩大、销售额的增大和利润的增加。

　　二、中国企业效仿戴尔模式的现实分析

　　戴尔在成本降低方面的优势无可比拟，除此之外，戴尔在财务上最能吸引我们注意的便是存货管理。

作为戴尔黄金三原则之一的“摒弃存货”在戴尔的成功之路上立下了汗马功劳。

但是基于国情我国的企业需要对此有选择性地借鉴。

（一）目前中国的国情不支持零库存

　　零库存无法在中国实现与中国的物流链有关。

中国的物流业尚处于起步阶段，效率上还难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中的承诺，尤其是非中心城市的用户就更难做到了。

而且，一般收入阶层的中国用户恐怕也很难接受为了享受一次上门服务而多付出几百块钱这样的事。

　　我国家电业的老大级企业海尔，也曾禁不住这零库存的诱惑，进行尝试。

这让人颇为不解，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。

结果常常是学了个四不象。

海尔声称实现了“零库存”，却引来了一片质疑。

海尔生产线的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消费者的“需”生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。

于是直销成了一种分散仓库的“体力运动”。

这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已。

（二）解决库存问题最有效的工具是能够对市场做出准确预测的实时信息系统

　　为什么一向强调“直接”的戴尔公司坚持着三原则：

摒弃存货、坚持直销、倾听顾客需求；如果直销能有效降低库存，那么只要后面两条就行了，何必多此一举？

这样的举动对于崇尚简单的戴尔无疑是画蛇添足。

我们只需进行简单的逻辑判断就能得出这样的结论——直销并非意味着低库存。

　　一直坚持直销的戴尔公司历史上遭受的第一个重大挫折就是因为库存过大。

1989年，戴尔公司在市场景气的时候，买进的存储器超过实际所需。

随后存储器价格一路下跌，存储器的容量突然从256K提升到1M，戴尔公司在技术层面上也陷入进退两难的窘境，最终导致亏损。

因此我们可以得出这样的结论，直销与低库存之间，并不存在充分必要的关系。

　　对于企业而言，库存是企业规模扩大后，由于对消费者需求信息判断不准，为避免由于缺货而导致需求链断裂而给自己造成的麻烦，如：

库存少，容易供不应求失去市场；库存多，则面临资金占用、库存管理费用和库存产品价格降低的压力和风险。

可见，库存的根本原因在于厂商和消费者之间的信息不对称。

如果能够准确的预测、判断市场的需求，库存自然可以控制在可接受的范围内。

所以，解决库存问题最有效的工具是能够对市场作出准确预测的实时信息系统。

戴尔的实践证明，取代库存价值的是信息价值，而不是直销价值。

直销只不过是在特定细分市场中协助创造了信息价值。

　　和厂商有效连接的信息系统是降低库存的最重要前提。

能有效降低库存的信息系统必须具备三个特征：

⑴信息源准确；⑵信息渠道中无信噪；⑶快速准确。

由于目前IT系统提供的技术可实现性，前两个特征变得更为重要。

不同的细分市场，基于客户需求的信息流动有不同的特点。

在追求个性和技术领先的市场以及不成熟市场中，最终用户往往难以清晰描述其产品需求，零售商、集成商、服务商起着不可或缺的引导作用。

显然，在这些类型的市场中，对客户需求的预测和引导显然是熟悉当地市场的经销商更有发言权。

有经销商介入信息系统，可以保证信息源的相对准确。

而在成熟市场，这一信息系统可以和用户直接对接。

因此，中国企业现实中应注意，不同市场类型，需要不同的信息系统与之匹配，以此对市场做出更准确的预测。

　　三、“戴尔模式”对中国企业的启示

（一）转变成本降低观念，适应新时期要求

　　1.降低成本的基本原则

　　⑴顾客至上。

要以顾客为中心，就必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。

要在无损于产品质量的条件下降低成本。

降低成本，并不意味着其结果将导致产品质量的下降。

产品成本的降低决不允许产品的粗制滥造。

　　⑵寻求长远发展之道，降低成本是企业当仁不让的选择，但是不能因为降低成本，而忽视了社会责任、商务道德。

社会责任的履行确实耗费企业一定的资源、提高了企业经营成本，但从长远来看，这种资源的消耗有助于树立企业热爱自然、热爱人类的良好形象，一个对社会负责的企业，才能在消费者心目中树立良好的企业形象，为企业的持续发展奠定基础。

　　（3）系统分析成本发生的全过程，全方位降低成本。

把技术、生产、经营、财务等有机地结合起来，实现全员、全方位和全过程的成本控制。

降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。

由于高科技的发展，非生产成本的比重越来越大，许多企业的非生产成本已经超过生产成本。

降低成本不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。

降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。

如果企业自身的成本降低了，而客户和供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。

成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。

单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在企业所关心的利润中，降低也变得毫无意义。

　　如邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验，以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供产销全过程的控制。

这些方法结合企业实际特