主管的特质与内涵Word文档下载推荐.docx
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管理人员:
此层为公司的管理核心,身居承上启下的重任,职司分工与协调工作,主要人物包括经理、课长等。
督导人员:
属于基层的主管人员,职司企业营运的第一线工作,包括主任、组长领班等。
2.主管按层级可分为第一层主管、第二层主管与第三层主管。
3.主管按职位可分为基层主管,中层主管及高阶主管。
依头衔 依职位 依层级
图二:
主管的分类
4.
主管依表现可分为惟命是从型主管,干预部属型主管,专权独断型主管,鸭子干部型主管,外科医生型主管五种类型,实际上,依表现替主管分类最为合适。
(1)、惟命是从型主管
此类主管强调阶级与服从 ,对上面忠心耿耿,上司有所命令,则绝对服从,绝不怀疑与抗拒,并会向部属说明与要求达成任务,但也决不会主动做事,一切服从上司的指示行事,上司无行动,他不会自作主张,一切 规曹随,以求不出事,这种主管极具权威式的人格特质。
(2)、干预部属型主管
此类主管并非不做事,但却认为自己是主管,故喜欢管部属,甚至抢部属的工作来做,平时喜欢到处走动,指示部属如何进行工作,表面上是关切工作进度,实则希望部属多向他请示,随时向他报告,遇到这类主管,部属反而乐得清闲,有事则往主管身上推。
(3)、专权独断型主管
这种主管对部属无信心,自认自己高人一等,认为义给部属做不如自己做,反而更有效率,讨厌授权,有愿花时间指导部属,认为培养部属反而替自己制造竞争对手,故事必躬亲,封锁情报,不会将成就与部属分享。
(4)、鸭子干部型主管
此类主管是以不变应万变的守旧型人物,一切坚守程序规定,不会有创新作为,凡有新事例,大都采取不合作态度,且会阻挡别人多做事,认为这样会威及他的地位,其标准的口头禅是:
[这些我们公司早就尝试过,结果证明行不通,不做也罢了].这是标准的[企业公务员]心态。
(5)、外科医生型主管
这种主管重视情报,凡事主动积极,发掘问题并以创意解决问题,不但有明确的目标意识,且注意大环境与顾客需求的变化,以充裕的情报来做综合判断,他会去探讨问题的真象,以求真正洞悉问题症结,再寻找解决对策.
〈三>
、主管工作的内涵
1.工作进度异常紧凑
2.工作特点为简短,片断和多变。
3.主管都是行动导向者,且特别谝爱口语沟通.
4.主管工作最大的危险是不能深入。
5.主管工作仍以艺术成分居多。
ﻩ主管要扮演人际、资讯、决策三大角色
ﻩ主管的管理功能有规则、组织、指挥、用人、控制等五项。
企业组织给予的正式职权与地位
<
一>
、主管的角色
1.人际关系角色
(1)、头脸人物:
指因职务呼地位上的需要,必须执行社交,法律及与礼仪式等任务。
(2)、领导者:
指要给部属明确的目标,激励员工士气及培养部属应有奖惩等.
(3)、联者:
指主管各部门沟通与协调,不很是上级事平行部门主管都要与他们建立资讯通管道,主很是个联声针,其于上级、其他部门及外界关系建立在这种角色上。
2.资讯角色
ﻩ
3.决策角色
(1)、创新者:
主管负责组织的革新事宜,随时发现问题与把握机会,视自订定革新计划与因应措施.
(2)、解决纠纷者。
为当部门或部门发生冲突或重大危机时,主管要驻时挺身而出,负责解决问题.
(3)、资源分配者
主管要依优先秩序来分配部门的经费预算,重要职位的升迁以及个人的时间,要做适当的组织设计,以使部属适才适所。
(4)、谈判者
主管身负重责,与外界重要关系人做决定性的谈判.
〈二〉、主管的管理功能
1.规则、知已知彼,百战百胜的功夫
古人云:
“凡事豫则立,不豫则废”
规则是一种知已知彼的工作,也是企业管理的首要功能,主管只是规则做得好,其他事就可顺利开展,规则的四大任务:
(1)、评估外界环境情势的变化,分析有哪些趋势对自己而言是机会 (有利),哪些是威胁(不利)规则乃是讲求如何运筹帷幄,化冲击与威胁为机会 的功夫.
(2)、了解本身有哪能些资源—-自己的强处和弱点在哪里,以寻找安身利命的有利基础,亦即界定自己的生存空间与发展方向,以发挥所长,贡献企业未来发展。
(3)、建立负责部门的整体目标与长期发展计划,这些目标乃以对未来情势发展所作的预测,加上某些“勉强”成分所订的高标准,而以这些目标和计划做为部门努力的方向和绩效衡量的准则。
(4)、依整体目标再拟定部门政策方针与策略,以使人力,物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。
2.组织团队合作,建立共识
组织的目的就是要将一群乌合之众化成百万雄师,强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”.主管是成事者,故不能再事心躬亲而要籍著“组织设计”发挥团队合作之效,使整体大于个别之和.
3.用人:
知人善任,适才适所
企业是要靠人来提高生产力的,主管懂得用人才能水涨船高,其心智去规则去事,否则若不敢授权,尽已之力只能做些小事。
用人要点:
(1)人才靠培养,挖角不能共识
(2)士为知已者死,人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。
(3)我们要用的是最适当的人,而非最好的人。
(4)培养部属工作的成熟度,使其潜力浮出水面.
(5)利用轮调或第二专长的培养,使部属随时能“接棒”。
4.指挥:
建立共识,培养使命感
部属是主管镜子,有怎样的部属就有怎样的主管,主管必须设法让部属建立共识,赐予责任心与使命感,员工才有勇于做事的抱负和切身感。
主管指挥要注意:
(1)身教重于言教,待人首重诚心
(2)要有亲和力,使部属成为自己的信徒。
(3)身先士卒,要求部属之前要先要求自己。
(4)力行“扬善于公堂,规过于私室”
(5)奖惩须灵活运用,但应遵守多褒奖少斥责的原则。
5.控制:
追踪考核,确保成果
只有追踪考核,才能确保目标达到,规则落实,主管必须事先规定各种衡量基准,掌握情报回馈,才能掌握大局,达成任务。
控制遵守原则:
(1)祛除“亡羊补牢,为时未晚”的心态
(2)重点管理,注意各种例外状况。
(3)定期评估绩效,而非年终才算总帐。
(4)评估标准明确具体,尽可能数字量化.
(5)机会教育,吸取别人的惨痛教训。
三、主管应具有的能力和条件
(一)、主管应具备的管理技巧。
专业性的知识
1。
技术性技巧ﻩ对专业性问题的分析能力
ﻩ专业工具及专业技术的纯熟使用
用什么方式去看上司,同事和部属
2。
人际性技巧用什么方式去了解上司,同事和部属对自己的 看法
由算法和了解去采取怎样的作法
ﻩ从整个企业的观点看问题
3.概念性技巧ﻩ认清组织各功能部门间的相依性,只有密切配
合,才有绩效可言
ﻩ部门与外界的关系
4.诊断性技巧主管是企业医生,而不是救火队长
〈二〉主管应具备的管理能力
1.提出正确的问题洞察力 拟定成功的策略
2.对待 别人敏感力 培养强有力的文化
3.开创 未 来 无视力 塑造卓越的未来
4.预料变化应变力 引导推行变革的努力方向
5.执 行改 变ﻩ集中力协助进行调视预测未来需求
6.活在远景里ﻩ忍耐力ﻩﻩ不急不躁冲向卓越的未来
、主管应具备的条件
1.智-—主管要有过人的智慧,以作正确判断,适时作合理的决策
2.信——主管要言出必行,以建立威信,同时要信赖部属,进而获得部属的信赖。
3.仁——主管要有仁德,要爱护和关切部属。
4.勇——主管要有道德和做事的勇气,能下决断并有魄力地执行任务,不畏馋言与威胁利诱。
5.严——主管必须严守规律,尊重制度,当善罚恶。
四、主管应有的涵养与职责
、主管的做人涵养
1.心存感激之心
感谢上司的提拔,给予发挥抱负的机会,又要感谢同事的配合才能成事,任务方能顺利完成。
2.要有胸襟与气度
不要得理不饶人,逼人太甚,反令人心生抗拒和不满,不做无谓的非难与挑剔,给人适度的台阶下。
3.不要吝异给部属机会
培养部属其实也是为了自己未来的前途,若一味地防范部属出头,部属亦不顾心悦诚服的帮忙,身为主管,要设法使部属的人格发展成熟/
4.欣赏别人的才华,诚心祝福别人的升迁。
5.责人先责已,多赞扬别人
6.与部属分当成果
7.洞悉部属的需求,激励其发挥潜力.
8.识人与识巧并重
9.走动管理最有效
〈二>
、主管的做事态度
1.建立敢做事与多做事的工作环境,不要怕事与推事,并以多做小事为乐,因小事才是真学问
2.尽人事而听天命,凡事全力以赴,找事做而不等事做。
3.虚心学习,一切事务皆为吾师,凡事多疑多问,才能追根空底.
4.使命感的自我期许,我若不做,谁来做?
5.主管是现场的经营者,随时在第一线与员工并肩作战。
6.主管是带兵官,故随时切记部门出事时,自己身处何处?
7.建立专家的风范,必要时要露出手给部属看,同时最好能养成为工作而赌命的专家精神.
8.重视学“力"
而非学“历"
以务实的实务态度来做事。
三>
、主管的职责
1.职司各方利害关系的调和
主管是组织的核心,对上要尽力辅助上司,替上司分忧解劳,有时甚至要站在上司的角度行事,以下则要领导培养部属,尤其是对部属潜力的开发。
因为部属好比冰山,其潜力能力有待主管引导浮水面,而对平行的单位,主管不应有本位主义,只夸自己的瓜甜.
2.提高企业经营绩效
ﻩ外头能力
部 (有表现、有经验者)
水面
属
ﻩ潜在能力
五、主管如何支配时间
(无经验、无表现或未经认识)
花点时间做规则,心无旁鹜在一段时间内解决一件事,当机立断,迅速做决策,学习做好授权工作这就是善用时间的秘诀.
、主管的时间常被误用
1.每天大都在解决燃眉的急务,而非重要的事项
2.小事花冗长的时间讨论,大事却草草了事。
3.一个人一天的工作时间中,只有10%至30%的时间是有效率的,甚至与他人的沟通也是一样。
4.职位越高,时间就越不易掌握/
5.由于忙碌非常,反而重视当前的短期方案,而未能有长期规范,但短期作法却又带来很多的后遗症.
6.主管工作时经常被打扰,自己所能控制的时间大都零散不整。
7.上班时间常无创意,或良好的改善对策。
8.工作时间越长越地效率。
9.可控制时间常被打扰而失去控制。
10.开会经常拖延,不易按时散会,但延长开会时间,大都效率不佳。
〈二〉、时间管理原则
1.每个单位和部门先有一个年度计划,作为大家行事的最高准则。
2.主管应有一张思考的“床”,不要穷忙、瞎忙、无“心”的忙,切记,主管应掌握部属的时间,主管一乱,部属跟着乱,结果就会天下大乱.
3.对于不可控制的时间先掌握,并订定各种处理原则,例如上级的临时约谈、不速客来访、各种电话干扰,部属的情示,临时或紧急召开的会议,以及临时有待协调节器或突发事件的处理。
4.养成事先规划时间的习惯,例如每年年初,每季季初、每月初一、每周周一、每日一早,按事件的轻重紧急,先加妥善安排。
非有必要,不要妄加更动或调整。
5.定期研讨工作内容与时间安排,切实分析自己的时间如何分配,针对计划思考,沟通与指派、开会及约谈,电话与杂务、实际参与作业指导,以及人际关系与杂谈等活动,探讨如何改进其效率。
、时间管理的要诀
1.花点时间先做规划。
2.建立优先顺序。
3.订立完成期限,然后严加考核。
4.心无旁鹜地在一段时间内解决一件事。
5.有效运用每月的黄金时间
6.避免被干扰。
7.学会当机立断,迅速做决策.
8.能处理的就尽快处理。
9.多用电话联络。
10.利用原来的备忘录回覆,既省时,省力又省纸。
11.要打的电话一次将它打完.
12.开会时间要有限制。
13.对公司或相关的领域保持密切的注意。
14.每天扔掉一些废物。
15.桌上要保持整洁干净.
16.拖延、担优及先入为主的观念等三者最为浪费时间。
17.把你的手表拔快三分钟.
18.不要轻言加班。
19.学习做好授权工作,这是困难,但却最重要.
20.享受应有的报酬、休息、赞美自己、享受一下成就感。
六、主管如何建立团队
(一)团队合作的困难
1.跑单帮的民族习性。
2.三家烤肉一家香的“麻将"
哲学作崇。
3.“诸葛亮”式的英雄主义盛行,没有人要当臭皮匠/
4.信任自己人,讲求“缘”与“同”的关系,找群间讲排斥他人。
5.分而治之的封建观念盛行,先分很难后合。
6.缺乏长期眼光,只求“眼前”的利害,彼此自然不易合作。
7.权威主义盛行,但谁都不服谁.
8.界面不清,含糊地带各不相涉,形成本位主义。
(二)、主管建立团队之道
1.首先主管要无私心,只有无私之美,以身作则,部属自然上行下效。
2.鼓励大家要“通情”—-互相交换情报
3.录求共同的利害,提升目标,亦即要从“大同”出发,不要计较“小异”
4.企业内部上下间以及部门之间要鼓励加强“沟结”只有多沟通才能给合,有了“沟通"
的基础才能“通乐"
—-通通快乐。
5.主管要强调三公精神,即用人用钱必须秉持公平,公正,公开的原则,其中尤最公开为首务。
6.有了三公,更要提倡三和章,要使部属了解起音。
专业音及团队音三者密切配合的重要.
7.另个,四毋是团队实施的软体基础,即主管凡事毋意,毋心,毋故及毋我,才能由小圈圈扩大为大团队.
8.力行五哲学,即是沟通,次求协调与妥协,忍让,再求观念共识,最后才是行动共鸣——合作/.
9.为部属建立可以求高薪,又有新发展的“双新”环境,使他感到既有“钱途”又有“前途”。
他就会努力配合,成为有生产力的团队。
只有让部属分享成就与成果才是真团队。
10.最后,要有全员经营的观念,一般火车只有一个火车头,不管推、拉都很辛苦,日本有所谓的“弹丸火车”速度快的像子弹,其所以快的原因在于每节车箱都有火车头,而且步调一致,企业的经营原则也是一样,每个部门。
每个员工都是火车头,大家同一步调,就能发挥威力,达到“全员经营”的境界。
七、主管如何做好授权
授权是使主管分身有术之道,它一方面可使主管减轻工作负担,提升决策层次,一方面则可让部属站在主管的角度思考问题,这是磨练成长的绝佳机会,同时也因感受上级器重而有甚大的激励效果,故授权是上下关系间的大事,也是主管发挥“综效”的捷径。
(一)、善用授权,功用无穷,
1.主管可专心于重要事项。
2.培养企业未来所需的管理人才.
3.有机会发现部属的能力与潜力/
4.借重部属专长,提升其工作情绪.
5.可使工作顺利进行,因有职务代理人,工作的安排与设计更富有弹性。
(二)授权的困难
1.主管方面
(1)自认自己最能干,认为部属能力不足或经验不够不足以担当更大的责任。
(2)主管怕授权太多,威胁自己在企业中的地位。
(3)权力欲过大,认为管的多,权力越大,表明自己行,被人请示有种虚荣式的成就感。
(4)有些工作有其重要性与紧急性,甚至带有机密生,必须由主管亲自处理。
(5)不知如何授权。
主管工作方式僵化而少变化,自然不想授权,即然想授权也不知从何着手。
2.部属方面
有时主管想授权,却因为各种原因反而变成下级授权给上级。
形成“反授权”现象。
(1)部属不顾自冒风险,承担责任
(2)部属怕被批评.
(3)部属缺乏自信
(4)部属缺乏必要的资料和可实运用的资源。
(5)主管本人的“来者不拒感”
(6)主管难以拒绝部属的要求。
3.反授权的正面效果/
(1)称赞或奖励,部属表现好,上级应予特殊的奖励。
(2)同意或支持.如主管与部属共同挑选其所需员工时.
(3)重要决策、关键性场合或需要特殊的配合时.
(4)显示上级之重视与支持,以广收宣传效果.
(5)紧急情况可委托上司代寻或担任代理人.
〈三〉授权基本观念
1.授权是基于对部属的信任,即“你办事我放心"
2.授权是循序渐进,逐级扩大的,只有部属表现好获得主管的信任,授权才有扩大与延伸的可能。
3.授权是建立在双方有共信,共识的前题下,否则权责不明,反而坏事。
4.授权并不是授责,主管仍负部属做事的成败责任,不能以授权为藉口来逃避监督责任。
因此,没有继续追踪的授权等到于放弃权力。
5.授权使主管从事A、B、C分析.实施重点与例外管理,是求取“两利相权取其重”的最大差别利益。
6.授权要充分与明确化。
7.授权之监督是放在决策过程上而非成果之上。
8.授权可由部属之工作成熟度而减少其监督程度。
(四)有效授权的要领
1.授权之前要先决定好授权工作的范围权限与责任
2.授权要物色适当的人,并给予必要的训练,支持及鼓励.
3.授权要协助部属克服工作过程的障碍。
4.先设计好授权后如何进行追踪考核。
5.授权应公开而非私相授受。
6.尽可能避免反授权,且要培养部属接受授权的能力与意愿。
八、主管如何主持会议
会议地风评一向很差,有人认为会议是主管的克星,国人对会议且有“会而有议,议而不决,决而不行,行而不果"
之恶评,管理大师彼德.杜拉克曾说:
“主管花费在会议的时间如果超过25%以上,便是管理不良的征兆。
怀特也说:
会议是主管必须忍受的无贡献劳工.可见会议的功能待改进,然而,会议是集思广益,大家贡献智慧以及感情交流的场所,籍此交换情报,建立了解与共识,故会议亦有它独特的地位与效用.
〈一〉会议形式
1.过程导向会议
(1)一对一式的会议
一对一式乃是主管与部属对谈,主要在相互教导与交换讯息。
在谈论特殊问题与情况时,主管会教导部属工作技巧与专业技能,并建议其处事方式,部属同时也要向主管说明工作进度,情况以及潜在的问题与危机,以获得主管的支持协助。
一对一会议可定期举行,其时间应在一小时左右,会议的议程与形式都应由部属准备,双方且应当场作笔记,探取轮回方式进行,每次会议结束前,并约定下次会议时间。
至于多久一次,乃看部属工作或职务上的成熟度而定.
(2)暮僚会议
幕僚会议乃是主管与所有部属共同讨论的会议,时间虽未详加规定,但每月至少应有一次,开会前的应事先准备好议程,以供部属早日思考与准备,议程中且应安排“自由发言”的项目。
幕僚会议旨在集思广益交换意见,故主管不应以权威或专家身分在会议上做武断的致词。
以避免破坏“脑力激温”气氛,主管有时要运用“反语式”的发问以激发大家的思考创意,而不寻求特定答案,这样成果才佳。
(3)作业评估会议
作业评估会议乃是部门之间的业务交流,由某部门向其他部门间报部门现况;
其它部门主管一方面可了解公司整体状况,一方面可评估或询问其它部门问题彼此交换意见,增加接触,也可对其他部门提供兴革意见或要求配合作法,故亦是增进团队合作不可或缺的途径.
2.任务导向会议
任务导向会议常因有重大事故或突发事件要迅速作决定而召开,故有其特定的目的,这种会议没有固定的主席,端看发动单位是谁而定;
因此,这种会议的功能乃看该次会议召集人的筹划能力与沟通能力。
而成果是否符合预定目标,乃看他的努力而定,开会正常情况下都有结论,而这种结论不一定开完会才知道。
召开这种会议一定要做好“打底"
工作,首先要自行规划:
我希望这项会议达成那些决议,然后才决定如何召开。
任务导向会议的成本一般较高,若参加的人越多,贡献越大,故宜估计这些经费支出,给会议出席人员开成本意该是必须的.
〈二〉有效会议应遵行的准则
1.会议前
(1)天空是否有不必要开会或取代开会的办法。
(2)主管限制或减少自己的出席。
(3)减少出席人数,通常人数以7~12人为最佳。
(4)配合大家的时间,选择最适当的开会时间。
(5)选定最适当的开会地点。
(6)会议目的应公开,且要明确的议程。
(7)估计会议成果,培养与会者的成本意议.
(8)限制开会时间及各方议题的时间。
2.会议中
(1)准时开会.
(2)指定专人记时和记录。
(3)必要时不妨考虑“站立开会"
以免长篇大论,浪费时间。
(4)单刀直入,尽早进入主题。
(5)防止其它事妨碍会议的进行,尽量避免会议的干扰。
(6)务以达成目的为尚,让大家有开会目的意议.
(7)将会议结论及任务复述一次,以加深大家的了解。
(8)准时结束会议,以使大家能安排自己其他的时间.
(9)有时不妨发送一份会议查核表,调查大家对会议的评价,应改进的方向与做法.
3.会议后
(1)尽快编妥会议记录且在24小时内印妥分送。
(2)有关会议决定应确实执行,并应有进度报告,
(3)定期调查,查询任务是否圆满达成。