兰德智库Word格式文档下载.docx
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但美国军界高层对兰德的报告不屑一顾。
在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。
然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。
这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看，战后，五角大楼花200万收购了这份过期的报告二战结束后，美苏称雄世界。
美国一直想了解苏联的卫星发展状况。
1957年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。
兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。
此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
兰德公司的研究成果举世瞩目。
已发表研究报告18000多篇，在期刊上发表论文3100篇，出版了近200部书。
在每年的几百篇研究报告中，5％是机密的，95％是公开的，而这5%的保密报告随着时间的推移也在不断解密。
这些报告中，有“中国21世纪的空军”、“中国的汽车工业”、“日本的防御计划”、”日本的高科技”、“俄罗斯的核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字化战场上的美国快速反应部队”等等重大课题。
兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中营”，它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。
在为美国政府及军队提供决策服务的同时，兰德公司利用它旗下大批世界级的智囊人物，为商业企业界提供广泛的决策咨询服务，并以“企业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。
兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者决策不慎造成的。
随着全球商业化竞争的加剧，一个企业管理者决策能力的高低，在很大程度上决定了企业的前途和命运。
运作
兰德公司又是如何具体运作的呢？
兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。
兰德公司和许多上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。
在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。
接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。
兰德公司每年有700～800个项目在同时进行。
除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。
对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。
一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。
对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。
不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。
兰德现有1600名员工，其中有800名左右的专业研究人员。
兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。
他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证，以确保研究质量及研究成果的权威性。
企业特点
独立性
长期以来，兰德坚持自己只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府只有一种客户合同关系。
兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。
虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。
兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。
同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门的客户等。
目前，兰德公司65％的收入来源于美国的联邦政府，也就是说，兰德公司65％的生意来自美
国联邦政府，剩余35％的生意分布在许多不同的客户间，诸如美国的州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等等。
兰德公司一直保持着关于独立性的文化传统。
兰德公司有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。
作为政策研究机构，兰德能够讲真话，无论这个真话对客户有利或是不利。
花钱雇兰德的客户要准备接受这种可能，就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。
因此，兰德的客户应该更注重兰德公司研究的客观性和公正性，而不是要兰德告诉他们想听的东西。
而恰恰有一些人，正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用兰德。
兰德公司的这种独立性是有一个由20多人组成的监事会来保障实现的。
监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，也就是说他们才是兰德公司真正的主人，但是他们并不拥有兰德公司的任何财产。
研究审查机制
兰德有一套每4～5年对公司的某一个研究分部进行审查的机制，目的是要考察其研究是否有价值。
在兰德公司有各种不同的审查，包括独立审查。
首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查。
然后，交给项目审查人员进行审查，其中有一个审查人员是不属于兰德公司，而是从外边请来的，其他有3～4个审查人员是来自于兰德公司内部，但都没有参加被审查的项目或研究。
兰德有一套内部质量标准，公司要求审查人员按这套质量标准审查研究人员的研究结果。
兰德公司有800名左右的专业研究人员。
任何一个专业研究人员都将会参与审查工作，在他的兰德的职业生涯中会不止一次参与审查工作。
社会评价
高级人才的摇篮
兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，在社会上有“兰德学派”之称。
兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解著称于世，而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。
如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特·
沃尔斯蒂特，他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大，又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯·
施莱辛格，前军备控制和裁军署署长、里根政府的国防部副部长弗雷德·
伊克尔，前总统经济就业局局长、前国防部长唐纳德·
拉姆斯菲尔德，战略问题专家、赫德森研究所的创建人赫尔曼·
卡恩，纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德·
扎戈里亚，迈阿密大学教授、苏联
民防问题专家利昂·
古里，密执安大学教授、著名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦·
惠廷和乔治·
华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德·
欣顿、著名的未来学家康恩和布朗等。
为了广泛传播兰德的智慧，兰德公司在1970年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。
目前，其学员已遍布美国政界、商界。
成功经验
大手笔经营
一、大手笔经营，推动公司快速发展[1]
1948年，刚刚创立1年多的兰德项目组第一次对外招聘就招募了200多人，专业涵盖数学、物理、化学、经济、心理等多个领域在获得福特基金会的第一笔投资后，兰德便开始筹划建立自己的大楼；
2年后，羽翼未丰、寂寂无名的兰德敢于向五角大楼以200万美元的高价叫卖自己关于朝鲜战争的研究成果。
这些做法实在是普通创业者很难想象的。
确实，从一开始兰德的领导者就具有较大的野心，希望自己的公司能够成为全球顶级咨询公司。
较高的定位决定了兰德的一系列大动作，虽然高投入存在一定的风险，但是正如中国古语所说：
“取法其上，得乎其中；
取法其中，得乎其下”，无论对个人还是组织来说，缺乏远大的志向是很难有大的作为的。
如果兰德公司按照他们第一个研究课题《实验性环球空间飞行器的初步设计》按部就班地走下去，把研究方向锁定在卫星领域，不去关注朝鲜战争等非专业问题，则很可能丧失了快速发展的机会，虽然之后也可能成为某专业技术领域内较为突出的研究机构，但论及影响力则绝对无法和今日的兰德相比。
可以说，正是兰德创始者在发展初期的“胆大妄为”和“扩张性”的投入，才成就了后来的兰德奇迹。
还必须看到，兰德公司的管理者虽然“心高”，但手并不低，他们在建立之初采取的一系列政策都具有很强的针对性：
◆利用战时与军方合作建立的人脉保证了来自空军方面的资金；
◆选用资本背景深厚的小RowanGaither出任公司筹备负责人，有利于吸引银行、基金会的投资（小RowanGaither本人就是福特基金会的负责人）；
◆在理事会人选上，包含了学术界、工商界等各个领域的杰出人士，方便了日后业务的开展；
◆招募各种专业的研究人才并促进他们之间的充分交流，以保证研究成果的高质量；
◆创立之初便瞄准热点问题开展研究，扩大影响，吸引高层注意；
◆为弥补自身在专业领域的不足，充分发挥专家力量，对于一些新课题多次组织专家讨论会。
这些政策表明，兰德管理者对投入资金应该达到的目的十分明确，也熟悉从资金到最终成果整个流程的运行机制，他们不仅为自己制定了一个“宏大”的发展战略，也相应配备了一系列具有可行性的实施方案。
选题讨巧
二、选题讨巧，扩大知名度
在兰德公司50多年的历史上完成过无数的研究课题，其中很多在咨询界影响巨大，但如果同一个中国人谈起兰德，他首先想到的就是兰德公司成功地预测了中国将出兵朝鲜。
这个在兰德创建之初自发研究的“小”课题，却给它带来了如此巨大且长久的声望，恐怕是很多人没有想到的。
应该说，兰德的不少研究选题是很讨“巧”的。
一巧，巧在关注国际热点问题，从1950年的朝鲜战争，到60年代的越南战争，70年代信息技术，再到八、九十年代的苏联解体、两德合并、后冷战时代战略，乃至最近的中东问题、台湾问题、朝鲜问题等，无一不是全球万众瞩目的“明星”问题。
对这些问题开展研究，其成果很容易引起公众的关注，从而在无形中扩大了自己的知名度，吸引到更多的业务的投资。
兰德公司能够在创立后不久就得到各大银行和基金会的资金支持，并受到美国军方和政府部门的重视，除了其发起人的个人背景外，其在朝鲜战争预测方面取得的成就应该说功不可没。
二巧，巧在其开展了大量预测性的课题。
预测性课题最大的特点是其结果是可以量化的，准还是不准、差距有多大，与最终发生的实际情况一对照就知道了。
尽管预测类课题带有一定的风险性，但从实际效果来看，预测准确为咨询机构所带来的声望要远远大于预测失败所造成的损害。
三巧，巧在其很多课题的研究角度往往更偏于宏观管理、规划层面，而不是深入研究一些专业技术问题。
这样做的好处是十分明显的：
一是层次高，角度新，更容易引起高层管理者的重视；
二是研究方法具有一定的通用性，虽然课题可能来自多个领域，但研究人员不必精通每个领域，管理学的理论方法在各方面都可以应用；
三是辐射范围广，更容易为该领域之外的人甚至普通民众所接收，从而形成更广泛的社会影响。
兰德公司通过巧妙研究选题，成功地占据了咨询业的高端领域。
高端咨询不仅社会影响力更大，而且由于接触的多是政府、企业的高层管理者，资金和项目来源也更容易得到保证。
善假力于人
三、善假力于人，拓展业务领域
兰德公司虽然在建立之初就招募了各个专业的大量技术人才，但它仍然不可能做到对所有领域都十分精通。
这时如果要迅速进军自己不熟悉的领域，开展新课题研究，该怎么办?
面对这个问题。
兰德采用的是“假力于人”的方法，即充分借助各领域专家的才能。
1950年朝鲜半岛局势风雨飘摇之时，兰德才刚成立不久，对新中国各方面情况的了解不可能很多。
但它通过组织大量专家进行研讨、分析中国参战的可能性。
最后得出了“中国将出兵朝鲜”的结论，并因此震惊世界。
聘请专家为自己的课题研究献计献策是大多数咨询机构惯用的手段。
兰德公司的过人之处不仅在于它胆子大，对于一个自己不太熟悉的问题敢于充分依赖专家的力量开展研究；
还在于它并不是只把专家请来了就万事大吉，而是一直在倾力研究如何充分发挥专家的力量，真正让专家的知识对自己有用。
正是由于其对专家咨询方式方法不断进行的思考与改进，最终有了德尔菲法、头脑风暴法等一系列著名方法的产生，而这些理论方法也帮助兰德从专家那里获得了更多、更深入的智力支持。
高瞻远瞩
四、高瞻远瞩，选对研究方向
兰德公司的研究领域除了国际热点问题，也包括一部分技术性较强的问题，如航天、计算机等。
这类问题相比管理决策类课题对专业知识的深度要求更高，很难借助外力，通常只能依赖研究人员自我努力来取得突破。
兰德本身只是一个咨询公司，研究资源有限，不可能面面俱到，因此必须选择一些重点领域来发展。
那么，到底应该选择怎样的领域呢?
也许是受其一贯重视的未来学理论影响，兰德把目光主要放在了一些刚刚产生和兴起的新技术、新产品上，如卫星、空间飞行器、人工智能、数值计算、网络、系统科学、新型毒品等。
在兰德的决策者眼里，这些新生事物必将对未来世界产生巨大影响。
事实证明他们的选择是正确的，而兰德也由于在这些专业方向上预先开展的研究成为该领域内的权威机构。
1946年兰德项目组刚刚成立，开展的第一个项目就是有关人造卫星的初步设计；
20世纪50年代初，兰德公司向美国国防部提出过不少有关卫星的研究报告，详细论述了人造卫星在未来作战中所发挥的无与伦比的作用，但当时五角大楼的官员们却搞不清卫星到底为何物，并没有引起重视。
直到1957年苏联抢先发射了第一颗人造卫星，这时美国政府高官才回想其兰德公司在该领域所做的一系列研究与预测，自此把兰德公司奉为上宾。
我们不妨把兰德的这种战略选择看作经济学上的长远投资或风险投资，当预测到某一事物有可能极大地改变未来世界，就预先投入一定研究人员开展相关研究，并极力宣扬与该新事物有关的各种信息，借此引起全社会的重视。
即使这种宣传暂时不被接收，只要最初的判断没有错，人们或早借鉴之窗或晚总会意识到这种新事物所具有的强大力量，届时必然会求助于兰德这个该领域的先行者，之前的先期研究投入将如风险投资一样会获得十倍、百倍的回报。
五、研究自主性强，促进创新
这里所说的“自主性”，突出体现在兰德咨询产品的形式上，其不少研究项目都是由研究人员自行立题开展的。
兰德公司鼓励研究人员特别是年青人充分发挥想象力，提出独特的见解，并进而开展相关研究。
公司内有一条特殊的规定，叫做“保护怪论”，即对于那些看似异想天开或走极端的“怪论”不但不予以禁止，反而作为创新之源加以引导和保护。
为了给这些自发课题提供充足的物质保证，兰德公司在成立后不久与福特基金会达成了援助协议，建立了公司内部基金，专门用来资助那些面向新领域的研究课题。
正是这种开放的思维，使得兰德的研究领域迅速扩大，服务对象也从原来的只针对军方甚至仅仅是空军扩散到政府的多个部门及私人企业。
兰德的自主性还体现在研究内容独立性较强，敢于说“不”。
兰德公司在建立之初就强调自己是一个独立、客观、非盈利性、不代表任何派别的咨询机构，并在自己的各项研究工作中自始至终贯彻这种理念。
这种特立独行的工作作风帮助兰德取得了很多其它咨询公司无法做到的新颖成果，为公司树立起了良好的声望，也因此赢得了客户的尊重。
美国各级政府开展有关政策制定的研讨会，往往要邀请兰德的专家参与，除了借助他们在专业领域的丰富知识外，更看重的是其独立的研究精神。
近年来，随着专家咨询在我国政府决策中地位的不断提高，越来越多的国内咨询机构开始涉足政府咨询领域，大力开展战略咨询、国防咨询服务。
作为该领域的先行者与成功者，兰德公司的发展历程无疑值得我们认真研究。
组织机构及研究领域 兰德理事会
管理基金，任命兰德公司负责人，确定公司发展的总方针
理事会主席：
保罗·
奥尼尔
理事会副主席：
阿尔科，G·
米切尔松
理事会成员：
私人投资部负责人：
彼得·
洛宾
国际研究部咨询员：
哈罗德·
布朗
卡莱尔集团主席：
弗兰克·
卡露克西詹姆斯·
盖西
摩托罗拉公司首要行政官员：
克利斯托夫·
加尔文
空中接触通信系统主席及首要行政官员：
萨姆·
金
医学博士，迈阿密医学学院院长：
小佩特罗·
约瑟格雷
亨特联合股份有限公司行政委员会主席：
活尔特·
休曼
休姆公司主席及首要行政官员：
布鲁斯·
卡雷北
（2）兰德国家安全调查部与国家防卫调查研究所
副董事长兼该部主任：
大卫·
C·
戈珀特
代理主任：
奥根尼·
格里顿
负责工作运转与计划的主任助理：
杰夫·
伊萨克森
（3）图书资料的获取与技术发展政策研究中心：
理查德·
O·
亨德利
（4）军事力量与资源政策中心：
苏珊·
D·
荷塞克
（5）国际安全与防御研究中心：
格赖戈·
F·
特雷弗特
（6）亚太地区政策研究中心：
拉克尔·
斯温格（代理）
（7）中东国家政策研究中心：
杰罗尔德·
格林
（8）俄罗斯与欧洲研究中心：
杰雷米·
阿兹拉尔
（9）兰德人类健康课题中心
中心主任；
罗伯特·
H·
布鲁克
主任助理：
保玺·
科格尔
行政管理人：
雅斯明·
法塞
工人健康与福利研究中心：
帕麦明
德鲁／兰德健康与人口老年龄化研究中心：
沃尔特·
R·
阿伦、雷纳德·
金格特
兰德/加利福尼亚大学洛杉矶分校／哈佛大学健康保健与金融政策研究中心
加利福尼亚大学洛杉矶分校／兰德健康保健管理与精神错乱研究中心：
伊丽莎白·
麦克格利恩
（10）兰德劳动力与人口研究计划处
主任：
里恩·
A·
卡罗利
经济发展中的家庭研究中心：
李·
里纳德
人口研究中心：
安利·
帕布雷
兰德公司人口与人口老龄化研究的博士后研究课题：
（11）兰德国内司法研究所
研究所主任：
德波拉·
亨斯勒
负责研究工作的主任：
罗伊德·
迪克松
主任助理，负责发展研究：
卡罗尔·
S·
艾布拉姆斯
主任助理，负责新的立法提案研究：
塞西亚·
勒博
主任助理，负责信息传播与交流：
玛丽·
E·
瓦伊安娜
主任助理，负责工作运转与金融研究：
格伦·
T·
威三斯
（12）兰德教育与培训研究所
负责行政事务的主任；
凯斯利恩·
希祖鲁
（13）重建公共教育研究中心：
保尔·
希尔
评估、标准与学生考试研究中心：
丹尼尔·
M·
科勒兹
移民政策研究中心：
乔吉斯·
弗奈兹
联邦假期教育研究中心：
斯达北
（14）兰德空军策划部
公司副董事长兼空军策划部主任：
纳塔利·
克罗斯福
瑙
主任，来自空军参谋处：
堂纳德·
V·
帕尔默
工作运转部门经理：
J·
B，波时斯
军队现代化与运用计划：
查尔斯．T·
克利
军队资源管理与资料获取系统研究计划：
罗尔
策略与国际关系原则研究计划：
扎尔：
悔。
卡利尔扎德
（15）兰德公司欧洲分部
分部主任：
法朗
主任助理，发展与运作：
C，布来恩·
加伯特
对正出现的各种问题的研究计划：
安娜·
斯罗莫维克
（16）兰德公司董事会
从事健康与保健研究的兰德高级职员：
罗伯特·
从事劳动力市场与人口统计数据研究的兰德高级职员：
詹姆斯·
P·
史密斯
从事国际经济研究的高级顾问：
查尔斯·
伍尔夫
从事数据统计研究的兰德高级职员：
莱华、杜安
（17）兰德研究学院
研究学院院长：
克里特加德
学院行政管理员：
马西·
阿格蒙·
兰德研究学院成立于1970年，是高级决策者的摇篮。
公共政策学之父德热曾任职于兰德公司。
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