中国购物中心ShoppingMall的管理模式Word下载.docx
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ResearchBureau（简称NRB）根据面积及辐射面大小将购物中心分成四类：
邻里中心Neighborhood
StripCenters、社区中心CommunityStripCenters、地区购物广场Regional
Malls和超级地区购物广场SuperRegionalMalls。
NRB对每一类都有具体详尽的解释。
关于购物中心的管理运营
购物中心不完全是商业行为，应划归为商业地产范畴。
由于购物中心投资巨大，涉及到的规划设计、主题营造等都要求极高，所以会充分地考验投资者的智慧和耐力；
此外，项目建成之后涉及的管理运营在国内尚无成功的经验可供借鉴。
因此经营购物中心要着重考虑两方面的问题，一是前期的规划，二是后期的商业运营管理。
虽然购物中心的模式较多，导致其运营管理方式花样繁多、异常复杂，但是，一样有规律可循。
首先，购物中心的主题一定要是一个卖场，购物功能所占的比例一般情况下不能低于50%，要以购物为主；
而不能以餐饮或娱乐为主，如果餐饮或娱乐占多数，那就只能叫饮食中心或娱乐中心，不是购物中心。
所以，购物中心首先应当是一种零售业态。
其次购物中心还要是一个无差别的消费中心，能够适合绝大多数的消费群体，如果全部都是面向高端的、或者低端的，不可能吸引所有的消费者，因此应以中档占多数。
而且要有停车场。
第三，要采取"
只租不售"
的运营管理方式，国际上通行的正规购物中心都是如此；
而不能像国内很多购物中心在管理运营上采取的分割商铺出售的方式，这种运营方式只能导致购物中心变成小商品市场。
"
，才能实现购物中心良好的整体管理和整体营销。
香港的太古城就是这样一个成功的购物中心，它拥有一批专门做商场的地产人员。
首先他们的商铺坚决不卖，长期持有，以长线投资为主，另外他们有强有力的规划和招租队伍。
另外，在后期发展商还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理。
对于购物中心发展商来说，开发商铺是前提，但只有开发是不够的，只有成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理，才能长久发展。
目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金，归还银行商铺按揭贷款，在这种情况下，发展商对购物中心的管理更为重要。
如果购物中心商业管理不力，影响商铺业主的租金收益，业主不能归还按揭贷款，最终风险还是要落到发展商的头上。
综观国外购物中心，发展商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。
一般说来，购物中心的管理运营应采取以下方式：
一．采用"
统一管理,分散经营"
的管理模式。
1．
统一管理"
，要求购物中心必须由代表业主权利的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。
2．
分散经营"
，是购物中心对消费者和经营者间的交易提供场所，但购物中心的管理者一般不要直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁（购物中心的核心店应鼓励发展商自营）。
二．遵循"
的管理模式，购物中心在运营上要采取四统一：
统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。
（在购物中心销售合同中都应该约定承租户必须服从管理公司的统一管理。
另外，某些购物中心通过在租赁合约中直接借用国际购物中心协会（ICSC）的标准格式，在法律上确定购物中心管理公司的管理地位。
）
1．"
统一招商管理"
要求招商的品牌审核管理和完善的租约管理。
①所谓"
品牌审核管理"
是指：
招商对象需经品牌审核后才能进入。
审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书（适用于批发代理商）、品牌代理委托书（适用于专卖代理商）、税务登记证、法人授权委托书等。
②"
完善的租约管理"
租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理（可以借鉴国际购物中心协会（ICSC）的标准格式），比如：
（1）承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可（业主委员会成立之前，经发展商认可）；
（2）营业时间的确定；
（3）承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理；
（4）为整个购物中心促销承担的义务；
（5）承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制；
（6）投保范围事宜；
（7）是否统一的收银。
2．"
统一的营销管理"
有助于维护和提高经营者的共同利益。
由于目前购物中心竞争激烈，打折降价的促销竞争手段比较流行，以吸引购物者光顾。
管理公司应该为购物中心策划好1年365天的天天营销计划，所谓"
大节大过、小节小过、无节造节过"
，组织策划相关的促销活动，所发生的费用应预先与业主沟通预算，经业主同意后，对实际发生的费用按照承租户销售额的一定比例进行分摊。
如果购物中心统一收银管理，就能较好地执行按销售额分摊费用。
3．"
统一的服务监督"
有助于经营者间的协调和合作。
购物中心须设立由发展商领导、商业专家组成的管理委员会，指导、协调、服务、监督承租户的经营活动，保证购物中心的高效运转。
常见的方式有：
（1）指导项目：
培训售货员、卖场布置指导、促销活动安排；
（2）协调项目：
协调经营者之间的紧张关系，增进经营者之间合作；
（3）服务项目：
行政事务管理；
（4）监督项目：
维护购物中心的纪律、信誉，协助工商、税务、卫生、消防等部门的管理。
4．"
统一的物业管理"
有助于建筑空间的维护和保养。
购物中心的物业管理内容包括：
养护建筑、维护设备、保证水电气热正常供应、公用面积的保洁、保安防盗、车辆管理、绿化养护、意外事故处理等。
统一运营管理是核心。
否则，购物中心就会从"
经营管理"
蜕变成"
物业管理"
，直至最终完全丧失自己的核心竞争力。
关于购物中心的信息系统
遵循统一运营管理的模式，购物中心的信息系统也要反映出统一管理、资源共享的理念来。
一般说来，除了主力卖场自带的零售管理信息系统外，购物中心最好能对所有商户采取统一收银管理，建立购物中心统一的零售信息系统。
建议购物中心信息系统应包含以下子系统（子系统间是相互关联的）：
一．购物中心统一收银子系统
主要功能：
商品编码、商品销售、销售管理
二．购物中心自营部分零售管理子系统（如果有自营部分）
商品进销调存管理
三．购物中心招商及租户管理子系统
招商审核、租户登记管理、租约管理、应收款管理、收款管理
四．购物中心市场信息收集和发布子系统
市场信息收集、市场信息挖掘分析、市场信息共享发布
五．购物中心一卡通子系统
消费一卡通
六．购物中心财务管理子系统
七．购物中心人力资源管理子系统
八．购物中心信息系统与其他外挂系统的接口子系统
现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和资讯平台之上。
现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。
统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从"
商业管理"
，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
这种情况在国内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等。
统一运营一般包含四个方面的内容：
统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。
这其中"
又是后面三个统一工作的基础和起源。
这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。
经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。
这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；
如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要喝西北风了；
即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。
购物中心通过"
与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。
所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。
我们先来看看"
的简单定义：
按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。
其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。
所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是"
成功与否的关键。
笔者设计了一个购物中心"
统一招商管理的十项基本原则"
，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。
第一基本原则：
要维护购物中心的产业经营黄金比例。
笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52：
18：
30的这个购物中心产业经营黄金比例；
此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping
Mall。
招商要注意维护和管理好这个经营比例。
（这个比例当然不是绝对的。
）譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大致按照这个比例来招商的。
笔者看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目。
第二基本原则：
要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。
购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。
招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
譬如正在兴建的广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：
国际旅游观光"
，但经营者一定要注意管理和维护好这个主题。
第三基本原则：
购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。
同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。
譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；
核心主力店同质化无差异更是不能想象的。
异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。
譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；
让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。
在这方面做的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。
笔者列出一个一般意义上的购物中心招商目标分布列表，供参考：
零售设施：
核心主力店：
百货、综合超市等；
辅助主力店：
时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；
配套辅助店：
不同地区商品特色店；
文化娱乐设施：
动感影院、科技展览等；
儿童乐园等；
艺术摄影、旅行社、网吧等；
餐饮设施：
中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；
快餐类、风味小吃类等；
配套服务设施：
宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。
第四基本原则：
购物中心经营方式的选择原则。
购物中心的经营方式基本有三种：
自营、联营和租赁。
笔者认为，购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；
另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。
所以笔者建议，购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；
而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。
这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。
对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。
在这方面做的比较成功的购物中心有菲律宾SM SUPERMALL连锁超级购物中心（多次获得欧美财经杂志"
亚洲最佳管理奖"
）、深圳铜罗湾广场、武汉广场等。
第五基本原则：
招商顺序原则。
核心主力店先行，辅助店随后的原则；
零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。
第六基本原则：
核心主力店招商布局原则。
核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。
一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。
另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。
购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
第七基本原则：
特殊商户招商优惠原则。
以点代面，特色经营"
是购物中心特别是超大型综合性购物中心Shopping
Mall的经营特点。
特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。
例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。
当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。
第八基本原则：
租赁经营采用放水养鱼的原则。
租赁经营原则采用放水养鱼的原则。
因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；
这样，发展商与商户才能一同成长。
放水养鱼的原则可以理解为"
先做人气，再做生意"
的原则。
如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；
北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。
第九基本原则：
统一招商的"
管理"
要充分体现和强调对商户的统一服务。
统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。
这个"
统一服务"
不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。
就是要求"
服务"
出购物中心的品牌与特色来。
第十基本原则：
购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。
（当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。
购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。
在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视；
但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做的远远不够。
购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理；
而精细化管理需要数字说话；
统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；
还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；
更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。
招商不
是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
这十项基本原则还显得很粗糙。
不同购物中心具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。
当关键的"
开业前期工作完成后，购物中心就步入了一个"
的新的工作阶段。
开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。
后期工作主要有：
统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。
如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。
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