让员工燃烧起来.docx

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让员工燃烧起来

让员工燃烧起来——卢俊卿和他的高效激励法

在前不久召开的“首届中国人力资源论坛”上，卢俊卿的开场白别开生面。

他一上来就自我“爆料”：

“我的生理年龄是42岁，但自己在电脑上做过一个测试，结果是心理年龄29岁，幼稚度28%。

在我看来，幼稚度可能就是潜力度，所以，我并不感到自卑。

”他还向大家公布了一个小秘密：

“我的个人爱好：

抽烟是小学生，喝酒是中学生，打麻将是本科生，下围棋是硕士生，下象棋是博士生，打拖拉机是博士后。

”这位笑容可掬，自称以兼听独断、重奖重罚为管理风格的老总正是驾驭着天九集团这支联合舰队的“总司令”——天九伟业集团董事局主席。

卢俊卿说:

“天九集团不是火车，因为火车车厢越多，火车头的负担就越重，最终会开不动；它也不是一艘航空母舰，一舰沉没，全军覆没。

天九集团是一支联合舰队，总公司对子公司不是控股关系，每一个子公司都是一个完整的经济法律实体。

天九旗下共有7家独立法人企业，涵盖了高科技、文化传媒、美丽经济、会议经济、营销网络、健康产业、培训等领域。

这支联合舰队10多年来经历了无数的风雨和险阻，却依然能够同舟共济、乘风破浪，靠的是什么？

靠的就是天九特有的高效激励法！

”在各种论坛上，卢俊卿的高效激励法报告总是场面火爆、反响热烈。

为了探究高效激励法的秘诀，本刊记者对这一全新激励理论的创始人进行了专访。

以下内容系根据采访记录整理而成。

管理者的困惑

在现实管理实践中，每位管理者都会遇到同样的困惑：

员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？

员工的工作热情为什么难以持久？

员工为什么不能像老板一样工作？

我们的回答是——激励是灵丹妙药！

一、什么是激励？

所谓激励，即激发与鼓励。

具体讲，就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。

二、为什么要激励？

因为：

人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。

所谓：

矢不激不远，刀不磨不利，人不激不奋。

有无激励大不一样。

试验表明，影响绩效的因素主要有3个：

能力、积极性（即激励水平）、工作条件。

可用公式表示如下：

绩效=能力×积极性×工作条件

哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次关于员工激励的调查研究中发现:

按时计酬的员工只要发挥20~30%的能力就可保牢饭碗。

如果给予充分激励，詹姆斯认为他们的能力可发挥至80~90%。

据有关科学资料表明，通过有效的挖掘，人的体能可以扩大3~5倍；智能可以扩大50倍（一般人的脑潜能仅开发了2~3%）。

有效激励可使工作绩效提高3倍以上。

天九提出了一个价值公式，即：

企业价值＝资源×管理×人n

其中，“n”为人的主观能动性。

要义：

第一，企业价值等于劳动对象与劳动手段、劳动者之积，一项为零，则结果为零。

第二，人是创造企业价值的决定性因素。

其中，人的素质是基础，主观能动性“n”的发挥是关键。

因而能否充分调动人的积极性就成为创造企业价值的要点。

人的素质再高，如果主观能动性“n”为零，人的因素也会失去意义。

第三，企业价值的形成是一项系统工程，需要多种要素的有机整合。

汤姆·彼得斯说，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

我们认为，人人都可以被激励，员工不积极，50%的责任归领导。

三、如何激励？

1、激励需要理论

自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度提出了相应的激励理论。

通常可分为三大类，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。

如马斯洛的“需要层次理论”、阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦格雷戈的“X理论和Y理论”、弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”、斯金纳的“强化理论”等等。

这些理论各有千秋，需要在管理实践中区别使用。

2、激励需要方法

在激励理论的指导下，领导者需要选择有效的激励方法，以提高员工接受和执行目标的自觉程度（提高认识），激发员工实现组织目标的热情（端正态度），最终达到提高员工行为效率的目的。

激励的方法通常从薪酬、福利、奖惩、晋升、目标、榜样、荣誉、情感、授权、参与、自尊、赞美、批评、竞争、成就、信任、需要、期望等因素入手。

3、激励需要体系

人的积极性运动机制的复杂性、影响因素的众多性和交叉性，决定了激励必须采取“综合治理”的方式。

如果只抓一方面而不顾及其他，就容易产生相互抵消的情况。

这就要求领导者在运用激励手段时，既抓物质的，也抓精神的；既抓内激励，也抓外激励，特别要抓好内激励；既抓组织内的因素，也抓组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。

什么是高效激励法？

高效激励法，就是高效激发与鼓励员工的方法。

具体地讲，就是将愿景激励、机制激励和过程激励三维整合，全方位、系统化激励员工的一种体系。

基于对人性的长期研究和琢磨，卢俊卿认为，人之初，非善非恶，亦善亦恶，可善可恶；最终是善是恶，取决于后天的环境。

为此，他研究出了一个结论，名为“XY理论”，即:

人人都有惰性，没有人想懒惰。

这便是高效激励法的立论依据。

如图所示，每个员工好比斜坡上的球体，由于人的惰性所致，随时有下滑的可能；同时，又由于本性中的成功欲，形成了一种制约下滑乃至向上的力量。

通过愿景激励（好比发动系统，提供牵引力）、机制激励（好比保障系统，提供驱动力）、过程激励（好比支持系统，提供推动力）的综合作用，可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，让员工在斜坡上快速持久地前进。

高效激励法的具体实践

高效激励所谓的愿景不同于简单的目标，而是要让员工随时随地都有一个明确而稳定的美好预期；光有愿景还不够，还要有一套科学机制（用人机制、分配机制等），能够保障愿景的实现；在每个员工的工作过程中，如果每天每时每刻都有一种力量在推动着他，那他想不努力都是很难的。

过程激励包括：

目标激励、榜样激励、物质激励、精神激励、文化激励、情感激励等等。

愿景激励、机制激励、过程激励三者是相辅相成的。

这3种激励有机整合，就形成了高效激励体系。

一、愿景激励

愿景激励是高效激励的发动系统，可以为员工提供牵引力。

第一，建立愿景。

我们首先要了解员工志趣，帮助其立志，在理清个人愿景的基础上，建立共同愿景。

《孙子兵法》说：

上下同欲者胜；道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。

只有志同道合才能形成事业共同体。

第二，强化愿景。

共同愿景建立后，就要通过各种方式不断强化愿景。

如：

座右铭、团队呼喊、司歌、VI等各种方式时时强化，使之深入人心，融入灵魂。

如此便可大大激发员工的潜能。

第三，修订愿景。

愿景制定后不是一成不变的，要根据实际情况适时对愿景作出修订和完善，使之与时俱进，紧贴实际。

二、机制激励

机制激励是高效激励的保障系统，可以为员工提供驱动力。

天九这些年来积累形成了一整套行之有效的激励机制，包括：

用人机制

用人原则：

任人唯贤，能上能下，能进能出，优胜劣汰。

用人标准：

积极、忠诚、能干、亲和。

用人方法：

挑选最欣赏的人，使用最适合的人，培养最有潜质的人。

分配机制

实行高效（效益）高薪，多效（效益）多得。

奖惩机制

重奖重罚，赏罚分明。

竞争机制

公平竞争，效率优先。

发展机制

共同富裕，共同发展是天九永远不倒的旗帜。

主要体现在以下3个方面：

贤者终身——实行有条件的终身员工制。

天九从建公司开始就实行终身员工制，是全国惟一一家实行终身员工制的公司。

天九的终身员工是有条件的，评上了如果不能发挥模范带头作用，就会被取消资格。

到目前为止，整个集团已有30名终身员工。

这30名终身员工每个人都是一面旗帜、一个榜样。

他们的待遇也是诱人的，不仅个人享受在退休年龄内在本公司终身就职，在晋升、上岗、培训等方面同等条件优先等众多权利，其父母、配偶、子女也可享受众多特别待遇，如：

子女从小学到大学的学费公司全部报销；父母到了退休年龄后如无固定收入，公司发给基本生活费；配偶失业，由公司发给基本生活费，等等。

搞终身员工制的根本理念是：

只有老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼，把员工当成家人，员工才可能以公司为家。

优者有股——建立铁打的营盘。

公司只有与优秀的员工建立起利益共同体，员工才会与公司风雨同舟，企业才能基业长青。

全员股份制不如优者有股好。

让优秀的人才、最想留下来的人才做股东，既有利于稳定人才队伍，又能为人才提供发展机会。

什么是优者？

就是能和公司风雨同舟、天长地久合作的事业伙伴。

优者有两个条件：

一是德绩优异，二是业绩优异。

天九对德绩的理解就是6个字：

忠诚、积极、亲和。

判断一个人忠诚不忠诚，要经过利益与患难、成功与失败“两个冬天”的考验。

至于积极不积极，要看有没有“两锄头精神”——大家下地干活，总是冲到最前面去，挖第一锄头；大家收工了，又总是挖最后一锄头。

亲和为什么会成为德绩指标呢？

因为有亲和力的人成功的概率要高得多。

天九很注重亲和力，还专门搞过一个“微笑”培训班。

强者孵化——让员工当老板。

传统的理念是：

“锅里有，碗里才有”。

但天九认为应该是“小河有水大河满，小河无水大河干”。

在具体的激励措施中，天九重要的一条就是强者孵化——让员工当老板，也就是企业家孵化器。

这是基于对员工需求层次的调查而提出来的。

员工的需求有3个层次，分别为“鱼”、“渔”、“渔业公司”。

一个刚刚毕业的大学生，他的第一考虑是金钱，也就是“鱼”。

当在公司工作两三年之后，这个员工最大的希望可能是掌握更多的技能，能力得到更大的提升，以便将来能有更大的发展，也就是“渔”，包括“捕鱼的工具”和“捕鱼的方法”。

当这些都满足了之后，他最大的需要可能就是“渔业公司”了——自己当老板。

在上述3个需求层次中，公司如果在哪一个层次上不能及时满足员工的需求，他就可能离开公司。

怎样避免辛辛苦苦培养出的优秀人才不跳槽，又不影响他个人的发展呢？

只有一条路，那就是把他个人的发展与公司的发展紧密地结合起来，把公司的发展建立在个人充分发展的基础上。

现在，天九已经孵化出了4位董事长、2位总经理、10多位总监。

他们是最好的榜样，人人都看在眼里。

这样自然也有利于吸引人才、留住人才、激励人才。

三、过程激励

过程激励是高效激励的支持系统，可以为员工提供推动力。

过程激励是高效激励系统中最繁琐的一个环节，必须天天进行，时时进行。

首先是目标激励。

天九对员工的要求是：

年年有目标，月月有目标，周周有目标，天天有目标。

日清日省，日新日高。

“日清”制度最早是由松下公司发明的，后来，海尔公司将其发扬光大。

天九的“日清”制度有了进一步的提高。

其主要内容为：

日清：

完成当日必须完成的工作，完成当日计划完成的工作；

日省：

总结当日的经验，检讨当日的错误，制定改进措施；

日新：

每天接受新信息、新知识，取得新成就。

日高：

每天进步一点点。

此外，天九还从以下几个方面入手，强化了过程激励环节。

榜样激励：

抓典型，树标杆，使员工心中有目标，身边有榜样。

物质激励：

对绩效好的员工提高其工作条件、工资福利和物质待遇。

精神激励：

从荣誉、重视、肯定、参与、授权、晋升、分享、批评、奖惩、竞争、危机、培训、责任感、使命感、成就感、归属感、自我实现等方面入手给予员工精神激励。

情感激励：

包括给予员工尊重、信任、关爱、赞美、沟通、宽容等。

文化激励：

包括建立精英文化、团队文化、敬业文化、美德文化等。

天九多年来形成了独具特色的企业文化。

如：

天九经营理念：

树立美德，建立美誉，让顾客感动。

天九人美德：

功高不自傲，权重不谋私；求名不虚荣，牟利不忘义；得意不忘形，失意不沉沦；贫贱不移志，富贵不荒淫。

天九为商原则：

追求利润，但不惟利是图；勇于竞争，但不伤天害理；等价交换，但不斤斤计较。

天九合作理念：

100+1=200100-1=0

“100”：

合作对象应得的利益；

“1”：

本公司主动让给公关对象的利益或向公关对象索取的利益；