授权的讨论文档格式.docx
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而如今这一比例已上升到80%。
因此，企业若要生存，就必须让员工独立思考，并且充分发挥其自身的经验与智慧。
幸运的是，各行业的专家与经理人始终在不懈地努力，寻找更容易也更高效的授权方法，让&
回到它该呆的地方。
领导，而不是经理
对很多经理人来说，要做到更有效的授权，就必须先对自身角色的两种基本判断做出修正。
商业顾问及作家哈瑟维（PattiHathaway）指出：
首先，很多经理人固执地认为，替员工解决问题比教会他们独立解决更快也更有效；
其次，他们认为自己比下属懂得更多。
哈瑟维认为，这些观点只会增加经理人亲自解决问题与做决策的欲望，而不会使授权变得更容易。
为了改变这一状况，她鼓励经理们站在&
领导人&
而非&
经理人&
的立场上想问题。
哈瑟维指出：
经理人管理的是细节（比如解决下属的问题），而领导人管理的是员工，他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。
把自己想象成领导人后，经理们的感觉好多了。
于是，他们开始向下属分派任务，将&
还给应该背着它的人。
某机构负责人也同意这一观点。
他经常提醒自己：
如果对下属的管理过细，他们会觉得我不需要他们。
提问，而不是命令
授权的方式与授权的意愿同样重要。
实际操作的时候，有经验的经理人都知道，应该向下属提问题而不是下达命令。
先问问他们&
#8216;
你认为该做什么&
#8217;
。
等下一次来请示问题时，他们就会提出一些已经预先准备好的解决方案。
某咨询公司总裁说。
其他一些开放式的问题也可以采用，比如，&
你认为出现这个问题的原因是什么？
如果采用你提出的解决方案，应着重考虑哪些问题？
或&
上次有一个客户出现这个问题时，我们是怎么解决的？
这些问题能让你看出，下属在面对问题时投入思考的程度。
正如MGM运输公司的总裁马苏德（EdwardMassood）所言：
我会先问员工打算如何解决这个问题，然后就他们提出的方案作进一步探讨。
而且，这么做可以确保不遗漏任何重要细节。
事实上，这个策略使马苏德受益匪浅。
在我学会提问之前，员工们都已习惯了在我门口排着队请示问题。
因此，我每天都得在办公室呆到七八点钟，才能处理完这些事情。
现在他们找我的次数少了很多，而如果真的需要我参与，那么解决问题的速度也比以前快了很多，因为他们早就准备好了几个备选方案，所以我们的讨论更有针对性。
《菜鸟经理锦囊》（TheEssentialNewManager'
sKit）的作者斯通（FlorenceStone）指出，除了提问题还可以采取"
沉默"
的策略。
她建议经理们不要一听到什么事就马上做出回应，而应等待一会儿，给对方足够的时间来提出和评价解决问题的办法。
委派合适的任务
根据对每个下属能力与发展需求的评估，经理人得以将任务或问题委派给合适的员工。
通过这样的做法，他可以避免将下属的&
揽到自己的身上。
一位管理顾问建议，&
授权的原则是给员工保留一定的自由度，并把失误看作其成长的机会。
告诉每位下属你对其能力的评价，这样对方就能理解为什么你会把相应的任务交还给他。
斯蒂芬&
科维强调，建立在下属热情之上的授权会带来非常好的效果。
首先要了解每个下属最擅长做什么，最喜欢做什么，&
他说，&
然后将其特长与热情和工作的需要结合起来。
有激情的员工是不需要监督的。
他们会依靠自己找到解决问题的独创性方案。
培养独立思考的能力
员工独立思考得越多、责任心越强，他推给上司的&
就越少。
Planterra室内装潢公司的业务发展总监普利斯卡（ShanePliska）根据翁肯和沃斯的理论，建立了一个&
猴子等级&
系统。
&
我们要求员工以数值来评定问题的等级，&
普利斯卡说，&
1代表由经理解决的问题；
2代表经理告诉你应该怎么解决，然后你照做；
3代表你提出了一个解决方案并且要求上级批准；
4代表你直接采取了行动，事后才报告经理。
当员工找到经理后，经理就会问：
几号数字？
为了培养员工的责任心，普利斯卡鼓励他们尽可能以&
4&
号方式行动。
印刷设备生产商EFI公司的亚当森（SpencerAdamson）使用的则是一套更简化的做法。
我告诉员工，如果有问题就一定要让我知道。
同时我还要求他们说出自己的看法，并准备好一些解决问题的备选方案。
为了达到培养员工独力思考能力的目的，马苏德把对员工的期望分为三类：
他们的工作职责，我希望他们拥有的知识，以及他们得到授权的程度。
在专家的眼中，最后一点很重要。
如果员工不清楚自己是否有解决问题的权力，怎么能够指望他们会很好地完成任务呢？
工作中的人际关系问题（如员工向别的主管抱怨自己的上司）会给经理们带来另一种挑战。
为了避免接过这类&
，某公司营销总监要求下属，不管有什么样的抱怨或者意见，都要找直接的当事人沟通。
当他们想去找其他人的时候，我会要求他们这么做。
她说，&
然后我会一直跟踪下去，确信他们已经这样做了。
沟通提供解决问题的资源
将下属与有助于解决问题的资源连接起来，同样能减少他们向你塞&
的机会。
这里提到的资源具有广泛的含义，包括能帮助员工独立解决问题的人员、工具、信息及发展机会。
做一个资源的连接者其实并不难，有时只要简单地说一句话（如&
你需要与营销部的乔讨论一下&
）就够了。
此外，一些信息工具也很有价值。
例如，哈瑟维建议客户重新编写内部电话目录，不要以姓名为序，而是以部门与职能为序。
这样的做法对新员工大有帮助，一方面他们刚进公司谁都不认识；
另一方面，他们需要知道有了问题应该找哪一个部门。
有的经理人则建立起了导师指导体系。
建筑公司McCarthyBuilders西南区总裁卡尔伯特（BoCalbert）要求公司的培训部门开发一个导师指导项目，将高级领导人与新晋经理人一一配对，由资深者向资浅者传授授权技巧。
这个项目使新经理人学到了不少关于授权的真知灼见，赢得了众人的赞誉。
卡尔伯特说。
某银行零售业务的高级副总裁为我们揭示了信息的重要作用：
通过电子邮件及会议的形式，我可以与员工分享关于行业、我们银行的战略重点及财务业绩的信息。
如果需要他们做出正确的决策及解决自身问题，那么我所了解的信息也该让他们知道。
消除恐惧,下放权力
在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。
它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
FarEasternEconomicReview杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。
即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：
他们想重组流程，培养多技能的员工。
而这次危机提供了更大的动力。
香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在接受Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点
对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。
但对于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，虽然公司已取得成功，并受到称赞，但从长远来看，它缺乏继续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，DavidHayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。
他认为，当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时，应有一根共同的纽带，使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。
了解该公司已经非常成功这一点非常重要，&
集团人力资源部主任AkikoTakahashi说，&
我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。
我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。
当然，正因为如此，我们的变革计划才变得更加困难。
因为人们很自然地认为：
为什么要变革？
我们已经是亚洲最好的公司之一了。
为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。
对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：
我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须这样做。
为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于BankofAmerica银行。
我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。
Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：
自豪而不自傲。
一些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。
曾有一段时间，人们对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般骄傲。
这是最可怕的事情。
有鉴于此，集团公司培训的信条改为：
你越优秀，越要谦虚。
当然，酒店行业中一个至关重要的事情是：
服务。
Takahashi继续道：
我们希望员工在与顾客打交道时，就做出决定，这可能是很简单的事情。
当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，&
我要去问我的主管。
这是我们承诺实现的一个简单观念。
忽略的管理：
受权&
与&
授权&
一样重要 多数管理界的同仁一直在强调&
的重要性，而忽略了&
在实际运用中恰恰影响了&
的有效执行。
针对&
者，叶华东想提出几点问题，用以探讨。
为什么授权给你？
授权给你的上司工作量大
一个管理者随着企业的日益壮大，除了本分的职责工作量加大外，还会衍生出许多新的工作，所以，这个时候作为管理者除了不断提高自身的工作效率外，还得依靠授权出去让别人给他分担部分工作。
所以作为受权者（这类受权者多半为助理）一定要认识清楚，不要以为领导是在重用你，甚至有&
取而代之&
的想法，那就大错特错了。
虽然&
助理助理，助而不理&
这句话我不太赞同，但有前面那种想法实在是不妥当。
我认为受权者应该主动、诚心地为上司分忧，但又不能表现出有&
野心&
，否则会导致适得其反的结果。
为了你的成绩给予激励
授权绝对是激励优秀员工的较好方式之一，当&
者确定上司的此番授权目的后，应该持续不断地在自己的工作领域有所表现，有所创新，以&
压倒群芳&
，否则后来者居上也并非不可能。
而要保证做好这一点，必须横向纵向地学习各种相关知识。
横向学习是指向同事、同行、同辈学习，纵向学习是指向上司、下属和先进行业同仁学习。
自始至终得表现出色，方能满足上司对你&
无休无止&
的期望。
培养你成为接班人
如果你已经觉察到上司在培养你或者上司已经明示你将成为接班人，这种授权就是考察和锻炼的机会，作为受权者的你决不可以马虎。
除了更好地完成本职工作外，还要牺牲一些休息的时间，比别人做得多一点点。
那就是通过各种方式学习上司级别的管理应有的知识，并且主动争取机会不断实践，比如为出台管理条例献言献策，为上司恰到好处地协调、处理一些问题。
这样一则可以让上司和提拔你的人更放心从而更快地将岗位交给你，二则也为今后的管理实践提供了宝贵的经验而顺利接交。
转移风险嫁接责任
如果了解到受权后行动的潜在危险，要么当机立断说&
不&
，以&
能力有限&
精力不足&
等为借口推诿；
如果上司强制性授权给你，你也只能打哈哈，做一个上司认为&
不胜任&
的假象，蒙混&
过关&
到底那种方法好，这个要视具体情况而定。
如果上司一开始就已经公开颁布了新的指令，就只能采取后者；
如果上司还只是试探性地与你商量，你就用前者，那么，上司就有可能另外寻找&
猎物&
，上司若是执意坚持，你再使用后者也不迟。
当然，这种情况发生的不算多。
受权者的三条铁原则
了解权责的时效性
有些授权是阶段性的，比如负责一个临时组织、主持一个临时会议、临时一个问题的协调和处理。
这时或许会临时调动部分与你级别相当的员工来协助和配合你。
叶华东要说的意思是，在受权的过程中，无论对人对事都要把握好运作节奏，一旦时效已到，不管该工作完成得怎样，必须从心底里彻底认定已经结束，不可因为工作出色而洋洋自得，或因为工作失败而沉湎于消极中，只要自己已经尽力和上司认为你已经尽力就可以了，接着好好干自己的本职工作，才是不二的选择。
还要提醒一句的就是，曾经的手下都是过去式了！
千万不要越权
有些受权者会因为得到上司的信任和&
重用&
，而忘乎所以，不仅仅在上司的授权范围内独断专行，而且还有意无意干预权责之外的工作，这是最不受同事欢迎的；
有些甚至跨部门，经常学着上司的样子给别个部门提意见、谈建议等等。
枪打出头鸟&
的俗语提醒你应该学会比别人更谦虚、更会隐藏自己的锋芒。
有权不用过时作废
既然你的上司已经给你授权，你就应该在该职责范围内立即行动并狠狠地发挥，切不可推来推去、敷衍了事否则上司误以为你的能力有限、忠诚度不高、上进心不强，从而让他怀疑自己的眼光，过早地收回给你的权限。
综上所述，作为受权者一定要学会判断上司的授权行为目的，并立即制定受权后的工作规划，再付诸于大量的实际行动。
这样才不至于对自己处于不利境地，同时可能还对整个团队造成损失。
因为，可能受权者同时也是授权者。
授权中常犯的错误
授权前必须做好准备。
但许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。
在几个人负责一项工作时，很容易出问题。
这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。
通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，能够纠正这个问题。
最大也最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。
下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务。
你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。
不少经理随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。
这样做不仅收不到理想的交易，对员工也不公平。
因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。
你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。
常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死，以致于员工做决定时只有很少的回旋余地。
有时经理对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的欢欣。
你应该关注要做什么，别太关心如何做。
有些经理给下属压的担子太多，要是他胜任不了那么重的负担，经理就放弃管理责任。
对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能。
监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。
既不要以为把任务布置下去，一切就会顺利进行，也不能检查过于频繁。
如果把握不好监控程度，可以和下属共同商讨，以便达成共识。
对下属来说，最难堪的事恐怕是自己做完的事经理又重做一遍，都有可能破坏上下级之前的关系和相互信任。
很多经理不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做好。
还有不少经理不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如：
"
这项工作也许在授权过程有问题"
，"
也许我没有交代清楚"
也许这项工作不太现实"
不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。
这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误。
他也可能乘机钻空子。
比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。
如果得不到经理的承认和奖励，再高的工作表现和团队努力，都会降低甚至消失。
所以，经理应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩。
如果用好授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。
你将看到授权艺术的威力，你自己、下属以及整个部门都会取得成果。
工作负担容易管理了，提升机会也更多。
所有人都有收获。
如何进行有效授权？
现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。
而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。
这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。
主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。
而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。
这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
如何授权
一、授权80%的工作
通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。
他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。
其中最主要的工作就是出主意，用能人。
具体包括：
企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。
其他可以授权的80%的工作主要有：
日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。
因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
需要着重说明的是：
无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。
如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。
各级主管在此常犯的错误就是：
授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。
授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
二、量其能，授其权
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。
以功授权，以资历授权则会贻误大事。
企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
I、制约授权：
对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。
II、弹性授权：
当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
III、不充分授权：
扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
IV、充分授权：
实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
授权的这四个阶断是从低到高，依
升级会员 