QCC小组建立条件文档格式.docx
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随着人们的发展、需求和期望值的提高，昨天是奢侈品的东西，今天可能已经是必需品。
如今，产品和服务的发展令人头痛，没有一个组织能够轻松下来。
持续的警惕，产品、服务的精益求精和新发明已经成为家常便饭。
这就要求有新的机制方法。
传统的方法不再有用。
警觉并跟随这些变革是企业高层管理的责任，他们将对组织产生影响，并应据此做出决定。
他们应当决定未来的工作路线。
然后，去把这些想法变成工作计划和系统将是中层管理的责任。
在此之后，进行所需的变革并适应新系统将是初级管理和工人的责任。
这将是一个连续的过程，没有人能负担忽视这个系统造成的损失。
这意味着企业应当创造一个环境并采取一种方法来保证所说的事情变成一种功能方法。
在此处起决定作用的人工将必须拉近这个组织。
最好、最简便的达到这一点的办法是在组织内实施品质圈概念。
品质圈的组织结构对于任务执行来说，结构是必须的前提。
对于任何有意义的结构，它应当首先开始于高级管理层的政策，这种政策的制定应当是与组织的目标和目的向关联的。
下一步就是制定出通过结构和系统达到目标和目的，这些结构和系统要明确指定来实现结果的共同努力的作用。
企业如何引入品管圈？
一个组织如何来引入这些概念呢？
正确的引入品质圈的方法是TQM的一个部分。
1.进行机构调查。
2.与高层管理讨调查结果。
3.向决策者执行特殊计划。
4.从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。
5.要向对此问题拥有最好能力的人员进行培训。
6.在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题。
7.通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训。
8.协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录。
9.组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。
圈中各组织的职能以及职能如何实理
组织中各个层次在提高质量控制管理中的作用是什么？
高级管理层由主席，总裁，职能总监以及其他董事会成员组成。
它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。
它负责实施该政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。
它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。
一个包括由组织首席执行官领导的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。
筹划委员会（SteeringCommittee）的职能：
筹划委员会是一个由组织领导人带领的监控小组，对品质圈职能进行指导，检查与提高。
通过定期与经常性的检查，委员会使得各职能领导对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。
各职能领导随后使得各辅导员负起责任。
协调员（Coordinator）的功能：
1.提供品质圈注册。
2.召集筹划委员会会议。
3.保持记录，组织系统的文件。
4.组织各种培训计划。
5.组织定期考察。
6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。
7.安排内部发表会。
辅导员（Facilitator）的职能：
他/她是某个区域的指定高级人员，他/她应当催化并促进品质圈。
他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。
即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员，使他们能够成功并给他们成功的自豪感。
他/她应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。
圈长（Leader）的职能：
一个领导应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。
一个领导若想发挥有效的作用，他应当具备基本的领导教育和培训，并且能够发挥领导的素质与技巧。
由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”，这些人同样要接受管理方面的培训。
除了辅导员之外，品质圈的成功还取决于领导人如何领导这个群体。
领导人的其他重要职能：
1.定期举行会议。
2.会议中保持平和。
3.让所有成员参与。
4.保持小组的凝聚力。
5.协调。
6.带领小组向目标前进。
7.兼顾到：
1.小组的任务行为。
2.团队维护。
3.小组内破坏性或消极性行为。
圈员（Members）的职能：
对于品质圈概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。
如果他们希望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。
只有当一个人充满热情与团队其他成员一道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。
品质圈（QualityCircle）的功能原理品质圈成员应为多少？
理想的成员人数是八到十位，但最多也可达到十五个成员。
成员太多将造成没有足够的时间参加每一个会议，并在会议上发言。
成员太少也会使整个圈失去活力。
轮值工作的工人能否成为品质圈的成员？
理想条件是他们与同一班的人员构成一个品质圈。
如果数目不够，看看是否能于甚至其他部门的成员形成一个结合圈。
这要认真去做。
其他部门应为相联系的部门，功能至少要被全体工人知道。
它不应是一个工程和生产小组。
但如果有一些工程人员附属于部门，也要将他们考虑进去。
指导思想是，成员必须找到自己的身份，不应在那个组内感到陌生。
如何对待不同班值的成员？
这是自愿的，如果成员们不感到受此不便的影响，毫无疑问他们是可以组成一个品质圈的。
但公司要保证在任何有必要时，为班值外的人员方便。
品质圈要在工作时，还是在下班后碰面呢？
品质圈主要是为了雇员的提升，但它也是通过工作地点的提升来达到的。
因此，作为一个原则，此类活动应在工作时间内进行。
然而，如果由于某种原因，程序使得组织不允许品质圈在工作时间内碰面，他们就要在工作时间以后碰面。
毕竟是自愿的如果工人们愿意下班晚一些，是不能反对的。
但应进行诸如合适的会议地点，运输工具等必要的安排。
品质圈如何运作?
品质圈要定期见面。
会议周期视情况而定，每次一至两小时。
辅导员（Facilitator）不必每次都参加，但他要与成员保持联系，特别是要在会前，会后与领导人联系。
至少偶尔有一次当会议正进行时，他要参加一会儿，以显示他对成员们的关心。
品质圈如何使用A，B，C分类来解决问题？
以脑力激荡法，产生出一系列的问题。
利用A，B，C的分类来依次优先考虑这些问题。
A类问题:
解决此类问题是，涉及的其他部门最少。
B类问题:
解决此类问题是，一定要涉及其他部门。
C类问题:
解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。
当品质圈活动在一个组织中开始以后，所有的人都会对他产生很大的兴趣，并期望迅速产生结果。
即使这是一个学习的过程，它也会有助于所有的人。
他们从A类问题开始。
一般它们都是一些简单的问题，所需的技术知识最少。
解决此类问题会使他们很有信心。
然后他们开始解决难度要大一些，所需技术知识也要多一些的B类问题。
到他们解决C类问题时，他们已非常有信心，并掌握了所有的技术。
如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题，最终会证明品质圈是无用的。
解决问题所涉及的步骤在一个领域中，通过脑力激荡法找出一系列问题。
将问题范围上述的A，B，C类。
从A类中选出一个问题。
一但问题选出之后，品质圈可按以下步骤进行:
借助流程图表，对问题进行定义。
通过搜集数据，来分析问题。
确定原因。
通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因。
确定解决办法。
选择合适的解决办法。
预见实施过程中可能遇到的阻力。
在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。
定期实施。
追踪/回顾。
★开始前，要用一个里程图表（时间表）来规划以上行动所需时间。
品管圈解决问题的工具
品质圈使用下列简单的解决问题所需工具：
脑力激荡法（Brainstorming）流程图表（FlowDiagram）搜集数据（DataCollection）曲线图（Graphs）柏拉多分析（ParetoAnalysis）因果分析图/鱼骨图（CauseandEffectDiagram）分层（Stratification）散布图（ScatterDiagram）直方图（Histogram）控制图表（ControlChart）品质圈成员获得的全部利益是什么？
成员会获得许多利益。
他们提高了他们的知识。
他们学会了合作。
他们学会了交际。
他们还学会了在管理层面前展示他们的案例研究。
这有助于大大提高他们的士气和信心。
他们学会了系统地工作。
他们也学会了计划自己的行动。
最重要的是他们学会了一些简单技术，这些技术有助于有效地解决他们的问题，并最终帮助他们在工作领域中防止出现问题。
什么叫做“发表会”（Presentation）？
“发表会”就是指品质圈的领导或成员向他们的管理层描述他们正从事的的项目，以及他们希望对此作出的建议。
参与者使用他们自己准备的图表。
这一行动代表了所有人员的参与，交流和认可的最令人兴奋的形式。
“发表会”为什么如此重要？
“发表会”可促进交流。
经理们亲自了解了工程，品质圈的成员得到了对他们的努力的认可。
通过获得定期与经理们直接接触的机会，并被保证获得对他们的行动的支持，雇员们的士气被大大提高了。
∙QCC品管圈基础知识
一、什么是QCC：
QCC英文全称是QualityControlCircle，中文译成“品管圈”。
QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质治理活动所组成的小组。
上述定义可以从以下几个方面来解释：
1、
活动小组：
同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层治理人员、技术人员、基层治理人员，下至普通的员工。
QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。
2、
自动自发：
QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。
3、
活动主题：
每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。
4、
活动目的：
每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益。
5、
活动方法：
解决问题的方法多应用现代企业治理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。
二、QCC的特点：
普遍性。
企业的员工人人都可以参加QCC活动。
自愿性。
员工以自愿参加为前提，自我治理，不受行政命令的制约。
目的性。
以解决企业治理实际问题为目的。
科学性。
QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。
民主性。
参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。
6、
改进性。
实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。
5S治理规范草案
第一条总则
为了给员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，使公司办公治理及文化建设提升到一个新层次，特制定如下制度。
第二条本制度适用于公司本部及各外埠公司全体员工。
第三条整理
1.每月对文件（包括电子文档）作盘点，把文件分为必要（有效）和不要（过期无效）的，不要的全部销毁。
必要文件交秘书部送档案室归档。
2.每月对表单记录（包括电子文档）作盘点，盘点后的有效表单记录统一交秘书部送档案室归档。
3.对所辖区域的物品、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；
分类如下：
1）设备：
电脑、打印机、文具、书籍等；
2）空间：
柜架、桌椅、储物箱等。
3）物品：
个人用品、装饰品
4.依据《必要品的使用频率和常用程度基准表》决定物品的“要”与“不要”；
5.“不要”物品经各部门主管判定后，集中报废或拍卖；
必要品的使用频率和常用程度基准表
常用程度使用频率处理方法
低
过去一年都没有使用过的物品，而且不能再用丢弃
中
在过去的6个月中只使用过一次的物品
一个月使用一次的物品集中存放（例如归档或存放在库房中）
高
一周使用一次的物品
天天都使用的物品
每小时都要使用的物品保存在办公桌或随身携带
第四条整顿
卡座区整顿：
1.办公桌：
桌面除文件、电脑、口杯、电话、文具外，不答应放其他物品；
文具必须竖放。
办公用品一般的常用品：
笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、计算器，可以集中放在办公桌的一定区域内，电脑线、网线、电话线有序放置；
人离开半小时以上应将桌面收拾干净。
2.抽屉：
抽屉里尽量不放办公用品。
最下层抽屉可以放A4的文件、资料；
把这个空间从充分利用起来，可以放下面这些东西：
个人的东西
个人的参考资料（文件夹、辞典、手册、商品目录等）
文件卷宗（各种信息、草拟的文件材料等）
空白稿纸、不常使用的文具等
3.坐椅：
靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内；
4.电脑：
电脑置写字台左前角，竖式主机置桌面下；
5.卡座屏风：
内外侧不答应有任何张贴；
6.垃圾篓：
罩塑料袋，置写字台下右前角；
7.桌洞下不得堆积杂物。
8.外衣手袋：
请置挂于衣帽间或抽屉内，严禁随意放在办公桌椅上。
办公室整顿：
1.办公室：
桌面除公司购置案头用品、文件盒、笔筒、文件、电脑外无其他物品；
同卡座区规范；
3.电脑：
桌面呈45度角贴墙放置，竖式主机置桌面下；
4.垃圾篓：
置于桌后；
5.饮水机：
放指定地点，不得随意移动；
6.报刊：
必须上报架，或阅完后放入办公桌内；
7.外衣手袋：
同卡座区规范
文件、资料治理整顿：
1.档案治理依据《集团档案治理制度》执行
2.将文件按照待处理、处理中和已处理分类放置，此外还有机密类文件。
根据应用情况应将分为每日必用、常用和常不用三种，常不用的文件要尽快处置；
3.硬盘里的电子文档、资料分类必须条理清楚，电子文件需要永久、长期保存的，应形成纸质和办公软件等双套介质材料归档保存；
4.储存公用信息的软盘采取保护措施，使大家都自觉地小心使用。
并且为了明确存储在硬盘和软盘里的信息联系，建议在软盘的标签上注明题目。
还要把软盘分类。
修改以后，一定要注明标题、日期。
同时软盘也应该像保存文件一样，保存在专用的夹子里。
信件、电子邮件（OA）整顿：
1.做一个临时性的信夹，把不能立即处理的信件放在里面，必须保存的东西则放在信件保存册里；
2.办公自动化里面重要邮件应该及时备份；
电脑硬盘中应专门建立一个文件夹，不能处理的邮件存放在里面；
3.为了减轻服务器负担，提高响应速度，办公自动化中已看邮件不要超过一定数量，经理、处长不得超过100封，部长不得超过50封，员工不得超过20封。
系统治理员不定期抽查。
第五条清扫
公司新办公楼有专门的保洁人员，公共区域（如通道、楼梯）不需清扫，清扫的对象主要是个人办公区域：
桌面，桌洞；
办公设备：
电脑、传真机、复印机、打印机等等
清扫基准
对象清扫标准要求周期清扫时间
个人区域桌面干净整洁、桌洞内无垃圾、无杂物遗落天天5分钟清扫天天下班后5分钟
办公设备主机和重点部位的正面、背面、送风口无污垢每周一次每周五下班前15分钟
文档桌面、电脑中不能有失效文件，不可轻易看到机密文件
超过保管年限的表单及时集中销毁，保管年限内的表单装订送秘书部归档
无破旧的卡片、册子、档案、报刊等
无无用的手稿与工作无关的文件
每月一次
月末
第六条清洁
落实整理、整顿、清扫工作。
1.彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作。
2.利用文化宣传活动，保持新鲜活跃的活动气氛
保持5S意识
第七条素养
遵守《集团员工手册》有关规定
遵守《公司日常治理规定》
素养巡查
行政部天天两次例行巡查（早晨、中午）
每月底5S推行委员会对整个公司的5S执行情况进行检查
5S推行委员会主任委员对公司不定期巡查
奖惩条例
采取记分制，每人每月基准分100分，凡违反上述整理、整顿、清扫治理规范一次者扣5分，违反《公司日常治理规定》者扣10分。
行政部天天进行检查，对违规者在办公自动化上予以公布。
月末进行统计，对被扣5分者给予警告处分，被扣10分者扣发当月工资50元，15分者100元，以此类推。
每月各公司、处室的所有员工得分的平均分作为各公司、处室每月得分，对连续两个月排名第一名的公司、处室的员工给予当月平均奖金10%的奖励；
对连续两个月排名最后的公司、处室的员工扣发当月平均奖金的10%。
年终将每位员工每月得分相加，得分最高者评为“5S先进个人”给予精神、物质奖励。
品质治理知识
一、
质量治理发展阶段
20世纪，人类跨入了以加工机械化、经营规模化、资本垄断化为特征的工业化时代。
在整整一个世纪中，质量治理的发展，大致经历了三个阶段:
1.质量检验阶段
20世纪初，人们对质量治理的理解还只限于质量的检验。
质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。
期间，美国出现了以泰罗为代表的“科学治理运动”。
“科学治理”提出了在人员中进行科学分工的要求，并将计划职能与执行职能分开，中间再加一个检验环节，以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。
这就是说，计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责，从而产生了一支专职检查队伍，构成了一个专职的检查部门、这样，质量检验机构就被独立出来了。
起初，人们非常强调工长在保证质量方面的作用，将质量治理的责任由操作者转移到工长，故被人称为“工长的质量治理”。
后来，这一职能又由工长转移到专职检验人员，由专职检验部门实施质量检验。
称为“检验员的质量治理”。
质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。
但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。
且百分之百的检验，增加检验费用。
在大批量生产的情况下，其弊端廉就突显出来。
2.统计质量控制阶段
这一阶段的特征是数理统计方法与质量治理的结合。
第一次世界大战后期，休哈特将数理统计的原理运用到质量治理中来，并发明了控制图。
他认为质量治理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进，从而预防废品的产生。
控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具。
因此，控制图的出现，是质量治理从单纯事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成一门独立学科的开始。
第一本正式出版的质量治理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量的经济控制》。
在休哈特创造控制图以后，他的同事在1929年发表了《抽样检查方法》。
他们都是最早将数理统计方法引入质量治理的，为质量治理科学做出了贡献。
第二次世界大战开始以后，统计质量治理得到了广泛应用。
美国军政部门组织一批专家和工程技术人员，于1941～1942年间先后制订并公布了Z1.1《质量治理指南》、Z1.2《数据分析用控制图法》和Z1.3《生产过程质量治理控制图法》，强制生产武器弹药的厂商推行，并收到了显著效果。
从此，统计质量治理的方法得到很多厂商的应用，统计质量治理的效果也得到了广泛的承诺。
第二次世界大战结束后，美国许多企业扩大了生产规模，除原来生产军火的工厂继续推行质量治理方法以外，许多民用工业也纷纷采用这一方法，美国以外的许多国家，也都陆续推行了统计质量治理，并取得了成效。
但是，统计质量治理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为质量治理就是统计方法，是统计专家的事。
在计算机和数理统计软件应用不广泛的情况下，使许多人感到高不可攀、难度大。
3.全面质量治理阶段
20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。
要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的治理。
60年代在治理理论>
治理理论上出现了“行为科学”学派，主张调动人的积极性，注重人在治理中的作用。
随着市场竞争，尤其国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题，加强内部质量治理，确保生产的产品使用安全、可靠。
在上述背景条件下，显然仅仅依靠质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社会进步要求。
1961年，菲根堡姆提出了全面质量治理的概念。
所谓全面质量治理，是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过上顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种治理途径。
日本在20世纪50年代引进了美国的质量治理方法，并有所发展。
最突出的是他们强调从总经理、技术人员、治理人员到工人，全体人员都参与质量治理。
企业对全体职工分层次地进行质量治理知识的教育培训，广泛开展群众性质量治理小组活动，并创造了一些通俗易懂、便于群众参与的治理方法，包括由他们归纳、整理的质量治理的老七种工具（常用七种工具）和新七种工具（补充七种工具），使全面质量治理充实了大量新的内容。
质量治理的手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种治理技术和方法。
全面质量治理以往通常用英文缩写TQC来代表，现在改用TQM来代表。
其中“M”是“Management”的缩写，更加突出了“治理”。
在一定意义上讲，它已经不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的治理方式和治理理念。
发达国家组织运用全面质量治理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。
全面质量治理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。
目前举世瞩目的ISO9000族质量治理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明>
戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛治理模式等，都是以全面质量治理的理论和方法为基础的
二、
ISO9000治理的八大思想
²
以顾客为关注焦点
组织依存于顾客。
因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
就是一切要以顾客为中心，没有了顾客，产
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