05963自考绩效管理最新复习资料Word文档下载推荐.docx
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24（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。
25（单）管理者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。
26（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。
27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。
28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。
29（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。
30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。
31（多）有效的绩效管理体系的特点：
战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。
32、（单）绩效管理体系的战略一致性是指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
33、（单）绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
34、（单）绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接收该体系的程度。
35、（单）效度，是指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度.
36、（单）信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标.
37、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。
38、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：
在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。
这就是目标一致性理论的中心含义。
39、（多）我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。
40、（多）绩效管理的一般理论基础有控制论、系统论、信息论。
41、（单）标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年，美国数学家诺伯特·
维纳发表的《控制论》。
42、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
43、（单）反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。
44、（单）系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。
45（单）系统论的核心思想是系统的整体观念。
46、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征。
集合性是系统最基本的特征；
（单）
层次性指系统的结构是有层次的；
相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单）
47（单）信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域。
48（多）绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济。
49（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素、工作描述、工作规范。
50、（单）20实际50年代，美国著名管理学家彼得·
德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论（简称MBO）
51、（多）目标管理有两个显著特点：
一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；
二是强调目标制定过程本身的激励性。
52、（多）西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：
需要激励模式；
动机--目标激励模式；
权衡激励模式；
强化激励模式
（1）需要激励模式中，以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛（单）
（2）动机--目标激励模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论（单）
（3）权衡激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论（单）
（4）强化激励模式理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论（单）
53、（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：
分配公平感、程序公平感和互动公平感
54、（单）组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论
55、（单）瑟保特和沃尔克通过研究法律程序中的公平问题，于1975年提出了程序公平
56、（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条标准来确保结果公平，这六条标准分别是：
一致性规则；
准确性规则；
可修正性规则；
代表性规则；
避免偏见规则；
道德伦理规则。
58、（单）权变理论在20世纪70年代应运而生
59、（单）企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略
60（单）绩效管理体系重点关注的是共赢。
61．（多）分析和诊断的组织环境主要包括组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构
62．（多）影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竟争对手、可比较的标杆
63．（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业、前沿企业、衷落企业、垂危企业。
64．（单）卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识
65．（单）高效率绩效管理体系的成功在于一致的责权利、结构
66．（单）企业的绩效管理体系能否成为高效率的绩效管理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系
67、（多）绩效指标具有的特点：
增值性、定量化、行为化
68.（多）绩效指标设计的原则战略相关性、高效度、高信度。
69、（单）指标的“缺陷”指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。
（单）指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
70（多）绩效辅导方式可分为正式的辅导方式和非正式的辅导方式
71（多）常用的辅导方式主要有书面报告正式会议小组会议沟通
72（多）定期的书面报告主要有工作日志周报月报季报年报
73、（单）正式会谈是管理者与员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的方式
74、（单）小组会议向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等
75（单）非正式辅导方式管理者与员工之间有关进展情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖啡间歇时进行的交谈等非正式的方式
76、（单）绩效评估的功能：
管理功能、开发功能。
（单）管理功能，就是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能。
（1）薪酬管理、
（2）晋升和辞退（3）激励。
（单）开发功能，
（1）职业发展计划；
（2）组织发展。
77、（多）绩效评估的原则：
（1）公平、公正原则
（2）公开透明原则（3）制度化原则（4）弹性原则（5）可行性原则
（单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不公平现象
（单）公开原则主要是指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认知
78、（多）绩效评估的内容：
决策；
理解和掌握专业知识；
影响他人；
信息收集及船舶；
人际关系；
自我管理
79、（单）美国公司倾向以一年为周期，日本商社则是半年或一年评估一次
80、（单）一般情况下，绩效评估以一年1-2次为宜
81、（多）绩效评估内容主要划分为三大类：
（1）德、能、勤、绩
（2）重要任务、日常工作、工作态度（3）任务绩效和周边绩效
82（单）德是指一个人的操行；
（单）能是完成某一具体工作所需要的能力和素养；
（单）勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面；
（单）绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。
83（单）任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。
（单）周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述评价。
84（单）绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。
85（多）绩效评估主体的选择遵循的原则：
1）熟悉被评估者的工作表现
2）了解被评估者的工作内容和工作性质
3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果
4）有助于进行绩效评估
86.（多）绩效评估可能产生的廖误分为：
所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。
87.（多）任何一个团队都有两个目标：
即团队目标、个体目标
88（单）绩效反馈中最常用的形式是:
面谈
89（多）绩效反馈面谈的过程：
开始、进行、结束、结束后。
86（多）根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：
正面反馈、负面反馈和中立反馈。
87（单）正面反馈——针对正确行为的反馈。
88（单）著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。
89（单）双因素理论：
激励因素和保健因素。
90（单）那些能带来积极态度、满意和激励作为的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。
91（单）负面反馈和中立反馈——针对错误行为的反馈。
92（单）互动式绩效反馈建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈过程中。
93（单）所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。
94（多）不同类型员工的绩效反馈技巧：
1）、明星型员工：
反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间为激励其提高绩效手段。
2）、潜力型员工：
反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。
3）、领袖型员工：
反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。
4）、抱怨型员工：
反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。
5）、抗拒型员工：
主管反馈时要让他看到变革带来的好处。
6）、“文盲”型员工：
反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。
95、（多）美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利·
文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效地促成建设性的批评：
（1）建设性的批评是战略性的
（2）建设性的批评是维护对方自尊的
（3）建设性的批评发生在恰当的环境中（4）建设性的批评是以进步为导向的
（5）建设性的批评是互动方式的（6）建设性的批评是灵活的（7）建设性的批评能够传递帮助信息
96、（多）制定出良好的、切实可行的绩效改进计划的前提就是明确对它的认识，我们可以从这样几方面来加强对绩效改进计划的认识：
A.绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果
B.制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”
C.绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。
97、（多）绩效改进计划的内容：
a.基本信息b.问题描述c.提出意见d.明确目标
98、（单）绩效管理最直接最本质的目的是：
提高员工绩效。
99、（单）绩效结果的运用是成功实施绩效管理体系的重要标志。
100（单）绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步
101（单）两个被业内公认的绩效改进工具——六西格玛和标杆超越。
102、（单）六西格玛管理是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具
103、（多）六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面
102、（单）六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。
其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型
103、（单）标杆超越法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。
104、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。
105、（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：
（1）人力资源总体规划
（2）人力资源业务规划
106、（多）企业内部员工的选拔对绩效评估结果的依赖体现在以下两个方面：
一、业绩与能力的有效统一，二、建立以职位族为基础的晋升阶梯
107、（多）企业的薪酬一般是由三个部分组成：
一是基本薪酬；
二是激励薪酬；
三是间接薪酬
（单）基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入
（单）激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入
（单）间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性
108、（多）晋升制度的分类：
（1）年资晋升制年资晋升制就是按工作年限晋升（单）
（2）考试晋升制考试晋升制即依据考试成绩决定晋升（单）
（3）功绩晋升制功绩晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据（单）
（4）能力晋升制能力晋升制是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度（单）
（5）综合晋升制综合晋升制是兼顾年资、功绩和能力多方面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度（单）
109、（多）绩效评估在人员晋升中的作用：
（1）以工作分析确定岗位考核能力
（2）建立科学合理的晋升制度
110（多）关键事件所需采用的三种典型方法：
工作场所会议、观察访谈法、调查法。
111（多）排序法分为：
简单排序法和交替排序法.
112（单）配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法
113（单）360度反馈也称全视角评估或多源反馈评估
114（多）常用的传统绩效评估方法有：
关键事件法、量表法、比较法、360度反馈法。
除些之外还有工作标准法、不育事故评估法、自我评估法、短文法、面谈评估法等。
115（单）工作标准法也称：
劳动定额法
116（多）关键事件法的应用有五种：
年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表法。
117（多）量表法主要：
强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表。
118（多）比较法有：
排序法、配对比较法、强制分布法。
119（多）360º
反馈的原则：
（1）最近相关原则：
评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置（单）
（2）有机结合原则：
结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。
（3）经济可行原则：
一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与消毒越高（单）
120（多、单）360度评估主体结构表
评估主体类别
适用范围
评估目的
评估重点
评估量表
评估频率
上级评估
所有员工
晋升、培训、薪酬制定、人职匹配等人力资源决策
业绩指标和能力指标
业绩评估表
半年评估
能力评估表
年度评估
同事评估
同事往来频繁、团队协作要求高的员工
增强协作意识、明晰工作过程
关联绩效行为指标
同时评估表（工作态度为主）
自我评估
业绩沟通员工潜力开发
业绩指标和工作适应性
工作述职或适应性卡
下级评估
管理人员
职业生涯设计、改善管理人员的管理行为
管理行为指标
下级评估表
相关客户评估
与内外部客户有服务合作关系的人员
增强服务意识、提高服务能力
服务意识和服务质量
客户投诉表
半年汇总
客户满意度调查表
121、（单）目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：
P（plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划；
D（DO）——执行，实际去做，实现计划中的内容；
C（CHECK）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题，（单）
A（ACTION）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环，具体到绩效评估中。
122（单）企业目标体系的核心是企业的整体目标
123（单）现代绩效评估方法包括关键绩效指标法、目标管理法、平衡进分卡法。
124（单）目标管理法是管理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式
125（单）目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的可行的，而且能够客观衡量的目标。
126（多）平衡计分卡的适用范围：
《1》竟争历力较大的企业《2》以目标、战略作为导向的企业《3》具有民主协商式或民主领导体制的企业，《4》准备将集权式的领导体制转为协商、民主式的企业成本管理水平较高的企业。
126、（多、单）蒙特等运用人际决策国际公司（PDI）开发的“管理技能轮廓”测量工具，测量了250名经理人
员，结果得到了管理资质的三个维度：
个人关系、管理技能、技术技能
127、（多）对资质的分类或划分有三种思路：
一是与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质（单）
二是与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等（单）
三是良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等（单）
128（单）JoneWarner博士编制的比较成型资质库。
JoneWarner博士确定了36种资质，并且把他们作为一个参考库。
这个参考库里的资质可划分为三类，它们分别是核心资质、通用资质、角色资质（多）
129（多）麦克里兰提出资质，资质也被称作：
素质，胜任力。
包括知识、技能、社会角色自我概念、人格特质、动机需要。
130（多）确定资质模型的思路目前有三种：
基于研究的思路，思路对应的应用方法可称之为归纳法。
基于战略的思路，这种思路所对应的方法可称之为推导法。
基于文化价值的思路，这种思路对应的应用方法可称之为修订法。
131、（多）确定资质模型的思路的方法目前有三种，分别是：
归纳法；
推导法；
修订法
132、（单）马库斯·
白金汉和唐纳德·
克里夫顿在《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》两本书中提出一套优势理论——不断板不能让一个走向卓越
133、（单）《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院的W·
钱·
金教授（韩国）和勒妮·
莫博涅教授（美国）经过20年的研究合著的一本关于战略的著作.
134、（单）“蓝海战略”的基石是“价值创新”
135、（单）互惠原理是美国学家罗伯特·
B.西奥迪尼在《影响力》一书中揭示的原理
136、（单）关键绩效指标法（KPI）是目标管理法与帕累托定律（“20/80”定律）的有机结合
137、（多）KPI遵循SMART原则：
S--具体的是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并随情景变化而变化（单）
M--可测量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的（单）
A--可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（单）
R--实际的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非假设的（单）
T--有时间限制的指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
138、有不少学者和企业将绩效指标与绩效目标混为一谈:
（单）对企业战略目标进行分解所得到的并不是企业级的KPI，而是企业级的目标体系
（单）KPI是绩效指标，不是绩效目标，二者截然不同
二、多选
三、填空：
1、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效（多）
2、（多）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次
3、（多）绩效具有的性质：
多因性、多维性、动态性
4、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素
5、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：
即个体因素和环境因素
6（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。
7（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效
8（单）能力可分为专业能力、基础能力
9（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划
10（单）管理者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力
11（单）在绩效管理中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本
12（单）所谓三级指标设
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