企业经营组织诊断的程序Word文档格式.docx
《企业经营组织诊断的程序Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业经营组织诊断的程序Word文档格式.docx（53页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
（1）分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写。
（2）与各级经营者、职员进行个别谈话。
（3）阅读职位说明书。
（4）查阅企业组织图。
（5）查阅企业系统图。
（6）查阅职员考核表。
（7）阅读企业会议记录。
（二）确定经营组织问题，分析发生原因
了解组织现状的目的，是为了发现问题，并分析产生问题的原因，寻找解决问题的途径。
在日常生活中，医生诊断疾病，首先要确定一个健康人的标准，然后再检查病人哪些部位不合既定的标准，造成这种毛病的原因是什么？
医生的处方也是本着使病人恢复到健康人的水平。
这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：
差距=标准—现状。
根据这一公式，用经营组织的现状同组织理论进行比较，同诊断人员根据企业任务所设想出的“标准组织”进行比较，从而，确定企业经营组织在哪些方面存在问题。
找出存在问题后，就要分析产生问题的原因。
在确定问题和分析原因时，可以按下列方面进行：
1、任务分析。
即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解的合理性做出判断。
如果企业任务的分解是不合理的，那么，依此建立起来的组织机构也就不可能是合理的。
如果企业任务的分解基本合理，那么，就要研究企业的组织机构和职位是否与任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。
2、权力分析。
即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断，也就是对整个企业组织权力分配情况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所承担任务，所需做出决策相适应的权力。
就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；
就经营者个人而言，是否存在权力过大或过小问题。
3、关系分析。
即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。
看有无权力交叉、权力分裂和权力空挡的情况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。
4、人力分析。
即根据企业任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。
看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。
同时，也要考虑职位标准应否修改。
经过上述分析后，企业经营组织存在的问题及产生的原因即可基本搞清。
（三）确立诊断经营组织的标准
在对企业经营组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构。
常用的诊断经营组织的标准多采用美国管理协会（A.M.A）的标准，具体内容如下：
1、有效度的测定。
有效度是指经营组织对企业目的的完成程度。
它是衡量企业经营成果的尺度。
包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。
衡量各单项功能的有效度的尺度则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人员人均数额之比来计算。
2、讲求效率。
判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。
例如，对于经营负责人来说，效率标准应该包括：
（1）什么是适当的经营组织机构？
（2）是否有责权明确的制度？
（3）参与制定经营方针的情况如何？
（4）是否有提出意见的权利？
（5）是否有充分发挥潜力的机会？
（6）能否使个人需求得到最大限度的满足？
在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的经营组织层次而不同。
3、工作划分。
一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。
必须明确地做出决定使这些功能分离。
基本功能的性质和数量要按它们各自对企业的目的所做出的贡献大小来决定。
4、按责权明确功能。
为了达到经营目的，必须使功能或职务的内容明确起来。
这一点应该按照以下两条规则来确定：
明确规定任务；
个人的职务应只限于完成单一的指导功能。
5、明确指挥系统。
这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。
所谓权限系统，就是通经过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。
6、明确确定信息沟通的途径。
为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划容许各阶层按常识作适当的选择。
这种接触途径表现在企业经营组织图上，由组织机构的责权系统表现出来。
接触途径是没有什么限制的。
当发生离开组织图上的责权系统进行信息沟通的情况时，企业经营组织中的各级人员都必须向上级报告。
一般来说，应该向上级报告的事项包括：
（1）对于负有层层上报义务的事项，必须向上报告。
（2）一个组织单位内部或其他单位出现意见不一致时，应向上报告。
（3）对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上报告。
（4）对于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项，应该向上级报告。
（5）对于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。
7、力求平衡。
经营组织进行改组时的一项工作，就是要保持组织间的平衡。
这就是在各部门之间合理地保持相对的力量分配。
所谓平衡，就是集权与分权、人员集中与分散都要适度，要保持组织的弹性。
8、实行控制。
应当明确，控制标准的运用应包含下列事项：
（1）要有比较。
规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。
（2）要进行报告。
控制经营组织用的各种信息，无论从信息源还是信息传递媒体，都必须有严格而规范的规定。
在受理报告时要遵守论证的原则。
（3）保证命令的执行。
控制是命令的辅助手段，为保证命令正确地得以贯彻，要向领导人员提供必要的信息。
（4）确保统一性。
为控制而采用的报告，都要注意责任的一致性。
（5）坚持例外原则。
向经营者提供的报告，都必须简明扼要。
要能加以比较，同时必须包括经营上所有必要的要素。
报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的，都要不遗漏地加以报告。
（6）注意效用。
控制中用的数字或报告的价值，是与事件发生后经过的时间长短成比例变化的。
报告不仅要为现在的决定服务，而且要考虑到避免将来的浪费。
要注意不只是停留在纸面上。
（7）防止繁文缛节。
必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。
9、要有继承性。
经营组织计划在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形成的“阶梯”，必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。
最高经营组织层的一项重要任务，就是留意将来发展所需要的有能力的人才，以求企业的长远发展。
要符合这一要求，必须有在各种经营中负责的岗位上取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。
（四）提出经营组织改革方案
改善经营组织是进行诊断的目的，因此，在经营组织问题的分析的基础上，提出组织改进方案是组织诊断中非常重要的一环。
企业经营组织是个多变量的系统，主要由环境、任务、技术、结构、人员等5个方面的因素决定。
所以，在进行新的经营组织方案设计时，应以系统论的思想作指导，综合考虑各方面的因素对经营组织的要求，防止片面性，以提高组织的整体效能。
通常，组织变革的方向有三个：
1、人员导向型变革。
这是以人民的知识变化而改变人的工作态度、作风和工作的技术方法。
因此，必须了解人民的要求，提高人的认识机能，改变人们的工作方法，从而达到改革的目的。
2、组织导向型变革。
以组织为中心的变革，是在人们改革不足以达到有效的目的时，只有从客观环境加以变动，即通过改变组织结构，强制组织成员更新知识结构，转换观念，才能达到变革组织的目的。
组织导向型变革的内容，包括组织层次改革和作业方式改革两个方面。
3、系统导向型变革。
实际上，所有的经营组织都是建立在一个彼此联系、互相依存的系统之中。
因此，在实际经营组织机构改革中，既不能完全以人为中心作为唯一方向，也不能完全以经营组织机构为中心作为唯一方向，而应该以人和机构两方面构成的多因素系统为基础。
这样，改革才能使机构的集权和分权、职责与权限、管理层次与幅度、程序与空间、分工与协作、集体和个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。
经营组织变革的方式有以下几种：
（1）全新式。
即一举打破原来的经营组织结构，完全抛弃旧的经营而建立全新的组织。
这种方式风险大，会产生极大的震荡与阻力，代价非常高。
一般很少采用。
（2）改良式。
即在原有组织的基础上，做小的局部改动，以期逐渐改变、过渡为较完善的组织。
这种方式风险小，但改革时间非常长，不能解决经营组织存在的根本性问题。
（3）计划式。
即有计划、有步骤地实现经营组织的根本性改变。
具体来说，就是对企业经营组织存在的问题统筹考虑，在此基础上制定全面的改革方案。
这种方式着眼于全局，步步为营，不急于求成，是比较理想的经营组织改革方案。
诊断人员应尽量为企业提供这种类型的经营组织改革方案。
（五）改进方案的实施指导
实施经营组织改进方案，一般要经过三个阶段：
1、思想准备阶段。
这个阶段要进行舆论宣传工作，通过说服教育使经营组织中的人员认识到改进旧经营组织的必要性，使人民对旧经营组织中存在的问题形成一致的看法，以减少改进的阻力。
在这个阶段中，要广泛发动群众，培养群众的参与意识。
2、经营组织改进阶段。
这一阶段要根据既定方案，对原经营组织进行制度调整、人事调整和机构调整。
但是这一阶段面临的问题最多，冲突最激烈，压力也最大，因此，诊断人员要使经营者树立三个观念：
（1）坚定不移的观念。
经营组织改革方案一经确定，就要坚定不移地推行下去，绝不能在阻力或困难面前有动摇。
（2）稳扎稳打的观念。
经营组织改革一定要有计划、有步骤地进行，要谨慎、周密地指定各部分的工作计划，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。
（3）灵活应变的观念。
由于企业所面临的环境因素很难预测，改革方案也不可能是一成不变的，在具体实施过程中，要对改革中出现的偏差及时纠正，对意外事件要灵活处理，这样才能处于主动地位。
3、巩固强化阶段。
由于原有的企业经营组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间形成的，不可能在一朝一夕之间就可以得以根本改变。
因此，在经营组织改革方案实施以后，还应该采取多种方式方法，不断强化新的价值观念、新的行为规范，使新的经营组织的运行机制逐步稳定下来。
否则，稍遇挫折，仍会反复，使经营组织改革前功尽弃。
在经营组织改革方案的实施过程中，最大的困难是如何克服各种抗拒组织改革的阻力。
影响经营组织变革的阻力主要来自于个人和组织两个方面。
个人对经营组织变革的阻力，其产生的原因主要是：
（1）在经营组织变革中，有些人的既得利益会受到损失。
造成损失的原因，一部分是变革的代价，是必然的；
另一部分是由于工作失误而造成的。
无论哪种原因造成的损失，损失主体都会本能地加以反对，阻挠变革。
（2）在平静的工作中，人们已养成了均衡的环境心理，包括职业用语、工作方式、工作环境等。
一旦这种均衡被破坏，对环境的不适应性就会使人们产生抵触情绪。
人们的工作方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变化的心理抵制就愈强。
经营组织本身对变革的阻力，主要是由于：
（1）任何团体都有一定的规范，并对其成员的行为有比较强的约束力，这种约束力使团体保持基本一致的行动。
当组织变革的意义尚未被团体成员认同，或本团体的目标与变革的目标有较大差距时，团体规范就会对其成员形成一种压力，使之采取一致的行动抵制经营组织变革，以保持原有的状况。
（2）原有组织的权力机构、制度规定、办事惯例的影响不易消除。
这些影响都会阻碍组织变革的实施，特别是那些权力受到削弱的部门，更会产生一种“部门反抗”。
（3）经营组织变革会使原有的组织内人际关系解体而重新结合。
在新旧人际关系结构交替的过程中，难免会发生局部的关系紧张，进而反对组织变革。
在个人阻力和组织阻力发挥作用的情况下，变革取得成功的关键是采取适当措施，将这些阻力的作用压缩在最小限度，以确保变革的顺利进行。
在经营组织变革中，为减少阻力，通常采用以下措施：
（1）尽量让有关人员参加变革计划的制定，使他们认识到变革方案与自己息息相关，以减少阻力。
（2）变革方案应力求得到最高领导层的全力支持，不因个别领导层人员的不同意见而影响有关人员，导致阻力加大。
（3）使参加变革者认识到受损是暂时的，受益则是长久的。
（4）变革取得的微小成绩都要及时大力宣传。
（5）组织变革的赞成者与反对者相互交换意见，充分了解反对者的正当理由，并适当加以处理。
（6）对经营组织成员进行系统的教育，以适应变革的要求。
二．企业经营组织诊断的具体内容
（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断
经营管理幅度与经营管理层次关系往往是成反比的，即加大经营管理幅度，经营管理层次可适当减少；
反之，则相应增加。
经营管理层次决定了经营组织的纵向结构，经营管理幅度决定了经营组织的横向结构。
因此，在经营组织诊断中，如果经营组织的纵向结构和横向结构以及相互关系方面出现了问题，应从不同的方面进行分析。
在企业经营活动中，影响经营组织管理幅度的因素主要有以下几种：
1、经营组织者的素质。
经营组织者经理充沛，知识面广，经验丰富，其有效管理幅度就大；
年龄偏大，精力不足，或是知识面窄，经验不丰富等，都会影响管理幅度。
2、下属成员的素质。
如果下属人员训练有素，熟悉本职工作，经验丰富，工作能力强，上级的管理幅度可相应增大；
如果下属成员素质差，不适应本职工作，则会影响上级的管理幅度。
3、授权程度。
上级把权力明确授予下级去执行，下属成员就用不着过多地请示上级，上级管理幅度即可相应增大，否则，则相反。
4、工作的性质。
工作性质越是稳定和规范化，有效管理幅度就越大；
而内容复杂、不规范的职务，有效管理幅度就小。
5、信息沟通渠道。
上下级之间信息渠道越畅通，管理幅度就相对增大；
反之，则影响经营管理幅度。
6、经营管理控制手段。
拥有现代信息传递手段和计算机等信息处理手段，可以帮助经营管理者相应扩大有效管理幅度。
7、据资料统计，在上层主管部门，有效管理幅度是4人到8人，而在基层则是8人到15人或者更多一些。
例如，杰出的英国管理学家林达尔·
厄威克（LyndallUrwick）认为：
“对于所有上级来说，理想的下属人数……是4个”，而“在基本组织中，由于那里的职责是执行具体任务而不是管理别人，这个数目可以是8个人或者是12个人。
”根据实际经验，即使在被认为是经营管理得法的企业中，具体做法也是千差万别的。
美国管理协会曾对美国100家大公司做过调查，结果表明，向总经理报告工作的经理人数从1名到24名不等。
其中拥有6名以下主要属员的仅26位总经理，平均数是9名。
对41家较小公司的调查表明，其中有25名总经理拥有7名以上主要下属人员，平均数是8名。
上述调查数字没有一个能真正说明实际工作中管理幅度问题。
原因之一是，他们只是从企业最高一级或者接近最高一级的经营管理层次来衡量管理幅度的。
这样的管理幅度很难代表整个企业的管理幅度。
确切地说，管理幅度是因企业不同而异的。
现代企业经营组织的内部管理层次，指的是从企业经理到基层经营人员之间隶属关系的等级界限。
企业内部有几级隶属关系，就有几级管理层次。
在规模较大的现代企业中，职员人数众多，经理个人的知识、经验、能力和时间等非常有限，不可能对每个职工进行直接领导，在经营组织内必须设置若干管理层次，但并不是层次越多越好。
这是因为：
（1）层次多花费大。
随着层次的增加，用于管理上的人力、物力、财力就会越来越多。
这是由于新增加的主管人员，需要有协助他们工作的参谋人员，进行必要的各部门之间的协调活动，为此就要增加用于这类人员的设施费用。
（2）层次多会使信息沟通复杂化。
层次多的企业，把目标、计划和政策传达到整个组织机构中去，要比由上层主管直接向基层职工传达的公司困难得多。
信息在由上而下逐级传达得过程中，会发生遗漏和误解，在由下而上逐级汇报时，也完全会出现同样得情况。
可以说，管理层次使信息得“过滤器”。
（3）众多的管理层次会使计划和控制工作复杂化。
在最高主管部门本来是明确、完整的计划，经过自上而下各级管理层次的细化和传达说明，有可能丧失其原有得明确性和协调性。
管理幅度的限度是组织层次形成的原因，假如其他情况相同，则企业规模越大或管理幅度越小，其管理层次也就越多。
因此，管理层次与管理幅度存在着反比关系。
有效管理幅度大，管理的人数多，管理层次就可以减少；
反之，就要增加管理。
从控制跨度的宽窄来看，可以形成两种截然不同的组织结构形式，即“扁平型”（flattype）组织结构和高层组织就构（或者称为纵深型结构）。
扁平型组织结构指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人数多，从而相对地介绍管理层次。
高层组织结构指的是管理幅度窄小，组织层次多。
这两种结构各有其特点和利弊。
前者比较松散，缩短了行政管理的距离，上下级之间容易进行信息沟通和交流，有利于培养下级独立工作能力和发挥其主动性、创造性。
其缺点是容易导致组织松弛。
高层组织结构比较紧密，横向沟通灵活，有利于监督控制和统一指挥。
其缺点是企业上下级之间信息沟通层次较多，容易造成信息传递阻碍，信息经过多人、多层次过滤后容易失真，造成管理呆板，抑制个人创造性的发挥。
在企业经营管理组织设计中，还应注意把管理层次与管理幅度结合起来进行分析。
总的原则是，应在提高人员素质的基础上，适当扩大有效管理幅度，在扩大有效管理幅度的条件下，减少管理层次。
（二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断
在经营组织中，无论是直线职能制还是事业部制、矩阵制等组织形式，都存在着直线指挥系统和职能参谋系统的关系问题，这对经营组织发挥作用是十分重要的。
对经营组织的诊断可从两个系统存在的问题和原因，提出改善关系的建议。
在诊断中，应重点掌握：
1、划分两个系统各自的工作内容。
直线指挥系统是经营组织中直接完成组织目标的操作机构。
它对经营组织目标的实现具有直接责任和权限，具体工作是：
（1）对经营组织发展和日常工作不断做出决策，起导向性作用。
（2）贯彻上级指令，具体落实每一步的工作及其进度。
（3）对企业人、财、物要素资源进行合理组织，以有效地完成任务。
（4）为上级部门决策及时提供信息，并改进经营管理工作。
职能参谋系统是组织中协调直线指挥系统有效完成经营组织目标的机构。
它对直线系统不具有指挥的权力，它的主要工作是：
（1）为直线系统提供各种服务。
（2）向直线系统提出可供选择和采纳的建议和方案。
直线系统也可以向职能参谋系统提出需要咨询的项目。
（3）在特定的领域内具有一定的权力。
一般是通过直线系统直接授权，或把任务交给职能参谋系统这样两种形式来完成的。
2、改善和协调直线与参谋系统的关系。
在经营组织运转中，由于直线和职能参谋系统的工作难以分清，因而发生冲突是难免的。
这些矛盾主要表现在：
（1）两个系统各自强调本系统工作的重要性，使经营组织运转难以协调，影响工作的进度和程序。
（2）从各自的出发点观察、提出问题，侧重点不同，解决问题的方式方法也就截然不同。
（3）信息交流不畅通，使决策权不能及时、准确地获得决策所需的信息。
（4）经营过程中责、权、利不分，致使经营问题相互推委、上下扯皮。
在对直线与参谋系统之间的关系进行诊断并提出改进方案时，有几点意见可供参考：
（1）经营组织系统应以整体目标为根本点，求大同存小异，相互谅解，精诚合作。
（2）明确两个系统的权力和责任范围，并用“职务说明书”等规范文件记载，约束两者的行为。
（3）两系统应加强信息交流，使两者的方案或建议更切合实际，更符合整体要求。
（4）职能参谋系统应树立“为经营一线服务”的观念，所提供的服务要尽量全面、系统、科学、实用。
（5）经营组织内部应建立科学、先进的信息管理中心，为两系统提供高质量的信息服务。
（三）集权和分权关系的诊断
企业经营组织系统内部划分为几个管理层次以后，要求在相应的各管理层次之间明确职权范围，使各管理层次的职责与职权相对应，以便有效地发挥管理作用。
划分职权的基本原则是集权与分权相结合。
在这里，集权是相对分权来而言的，集权型管理指的是决策权集中于经营组织系统最高管理层的管理。
分权型管理指的是重要决策权不集中于经营组织的最高管理层，而是授权于职能管理层和执行管理层，从而使各级经营人员均具有对企业经营管理的一种权力。
集权管理和分权管理各有利弊，现对比分析如下：
集权管理的优点是便于统一指挥，有利于发挥最高管理层的核心领导作用；
有利于加强企业的计划管理；
有利于集中使用企业的物力、人力和财力；
有利于充分发挥经理负责制的作用。
缺点是对于特大型和大型企业来说，集权型管理容易产生以下弊端：
企业信息反馈迟滞，应变能力差；
影响中、下层管理者积极性的发挥；
决策者容易脱离实际，影响决策的科学型等。
分权管理的优点是：
由于把部分决策权授予执行经营管理活动的部门，有利于调动中、下层管理者的积极性和主动性；
有利于各级管理者从实际出发，抓住时机，及时处理问题；
有利于使高层经营管理者腾出时间，集中精力处理企业重大战略决策问题；
有利于各级管理责权的结合。
分权管理的弊病是容易产生分散主义和本位主义倾向；
影响企业最高管理层统一指挥职能的发挥。
因此，实行分权管理必须注意以下几点：
1、分权管理只适宜在大型企业实施。
2、分权管理应该建立在企业管理基础工作较强、规范化管理落实的基础上，使各级管理者权利、责任明确，以利于具体考核。
3、企业的经营战略、任免、管理体制等重大决策权仍应集中于最高管理层，不可随意分权。
在对经营组织诊断时，要注意分析影响职权分散的因素，以便因势利导，使受诊企业的职权分散有效化。
在影响职权分散的诸多因素中，企业经营规模扩大和经营多角化是职权分散的基本因素，这是对经营组织诊断时应首先予以注意的。
其次，实现有效控制是职权分散的基本前提。
职权分散的最大忌讳就是上级失去有效的控制。
授权给下级，决不意味着上级把工作完成的好坏的责任让下级来承担，上级必须承担、督促下级完成任务的责任。
诊断者应该明确，职权分散的整个过程包括确定预期目标、委派任务、授予实现这些任务所需的职权，以及为实现这些任务下属应履行的职责。
一个企业的职权
升级会员 