中级经济师人力资源精华笔记.docx

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中级经济师人力资源精华笔记

组织激励

第一节需要与动机

一、需要与动机

（一）需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

（二）动机

动机的概念:

人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机有三个要素:

1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。

（三）动机的分类:

内源性动机（又称内在动机）指人做出某种行为是因为行为本身，可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

两者区别：

员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

外源性动机（又称外在动机）指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果而不是行为本身。

两者区别：

员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资奖金、表扬、社会地位等。

二、激励及其类型

激励的概念:

通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

激励的类型:

（1）从激励内容角度分类:

物质激励和精神激励。

（2）从激励作用的角度分类:

正向激励和负向激励。

（3）从激励对象的角度分类:

他人激励和自我激励。

第二节激励理论

一、需要层次理论

（一）马斯洛划分的五层次人类需要

（1）生理需要。

指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要

（2）安全需要。

身体安全：

如脱离危险工作环境；经济安全：

如不解雇承诺，或是舒适的退休计划，避免身心伤害。

（3）归属和爱的需要。

包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事

（4）尊重的需要。

内在尊重：

如自尊心、自主权、成就感等；外在尊重：

如地位、认同、受重视等

（5）自我实现的需要。

包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要

（二）主要观点

（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:

前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

（三）在管理上的应用（简单了解）

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

二、双因素理论

（一）内容

赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:

一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。

激励因素:

成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素:

组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

赫兹伯格双因素理论和马斯洛需要层次理论联系与区别

1）、区别：

需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。

2）、联系

需要层次理论

双因素理论

影响

低层次需要

保健因素

满足需要能消除不满，但不能导致满足

高层次需要

激励因素

满足需要能产生满意，有效充分地激励员工

（二）在管理上的应用

让员工满意≠防止员工不满意

提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、ERG理论（奥尔德佛）

奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:

（1）生存需要（Existence）。

全部生理需要+部分安全需要

（2）关系需要（Relation）。

部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要

（3）成长需要（Growth）。

部分尊严需要+全部自我实现需要

关键词

ERG理论的独特之处

同时作用（非阶梯式）

各种需要可以同时具有激励作用，区别于马斯洛主张的底层次需要的满足是较高层需要的先决条件

“挫折—退化”观点

较高层次的需要不能得到满足的话，对满足底层次需要的欲望就会加强

同时追求&互相转化

人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化

变通性

尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异，例如：

日本和西班牙文化

四、三重需要理论（工作需要）

（一）主要内容

美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。

（1）成就需要:

指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。

成就需要高的人有三个特点:

一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。

大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

（2）权力需要:

指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”；十分重视争取地位和影响力；喜欢竞争；追求出色的成绩。

高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。

杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。

（3）亲和需要:

指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢；他们追求友谊和合作；易被别人影响；充当被管理的角色。

出色的经理的亲和需要相对较弱。

（二）在管理上的应用

在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。

有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:

成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。

五、公平理论

（一）主要内容

亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。

投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观预测结果。

比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）薪资水准、教育水平比较低的员工和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）薪资水准、教育水平比较高、事业较为开阔，依据的信息比较全面的员工。

（二）感到不公平的员工恢复公平的方法:

1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉；4）改变参照对象；5）辞职。

（三）在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。

对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。

六、期望理论（弗罗姆）

（一）主要内容

该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。

效价×期望×工具=动机

效价:

个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

（个人需要多少报酬）。

期望:

员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。

（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。

工具:

员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。

期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有单一原则可以用来解释每个人的动机。

（二）在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。

如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。

七、强化理论

强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,认为当人民做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。

强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。

强化理论并不是地道的动机激励理论，因为忽视了人的内在心理状态。

动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。

行为矫正是强化理论的应用。

第三节激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1、目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。

目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

过程:

自上而下来设定目标-----自下而上过程

2、目标管理的要素:

目标具体化：

要求明确、具体地描述预期的结果。

如次品率控制在1%以下。

参与决策：

要求涉及目标的所有群体共同制定目标，及如何衡量目标的实现程度，而不是由上级指定下级目标。

限期完成：

规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

绩效反馈：

给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，从而及时进行自我督促，包括基层员工和各级主管。

3、效果评价

实施的效果有时候并不符合管理者的期望。

比如：

管理者有不实际的期望；缺乏高级主管的支持；无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。

二、参与管理

1、参与管理。

就是让下属人员实际分享上级的决策权。

实施参与管理可以：

发挥员工的专长；提高其对工作的兴趣；促进管理者和员工沟通；有利于决策的执行。

参与管理的形式：

共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策指定小组、参与新员工甄选。

参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。

管理者将权力与员工分享的理由：

（1）工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和细节，允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献；

（2）工作任务相互依赖程度高，有必要倾听其它部门意见，彼此协商后的决定，各方都能致力推行；

（3）使参与者对做出的决定有认同感，利于决策执行；

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有意义。

实施参与管理的条件：

关键词

条件

时间充裕

在行动前，要有充裕的时间来进行参与

利益相关

员工参与的问题必须与其自身利益相关

有能力参与

员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术和沟通技巧等

不受威胁

参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁

文化支持

组织文化必须支持员工参与

此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要

2、质量监督小组。

1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

2）通常由8到10位员工及1名督导员组成,

3）小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论4）对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权

5）小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通并宣传各种策略。

3、参与管理的具体应用

参与管理同许多激励理论有密切关系，比如符合双因素理论（工作本身的激励）和ERG理论（关系需要和成长需要）。

越是居于高位的经理，越不易于接受这种领导风格。

三、绩效薪金制重点

1、绩效薪金制的概念

将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

绩效薪金制的实施必须以公平