人力资源管理一Word文档下载推荐.docx
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人力资源管理提升到企业战略的高度。
11.人力资源战略的三种类型：
（1）戴尔和霍德的分类：
诱引战略，投资战略，参与战略。
（2）斯特雷斯和邓菲的分类：
家长式人力资源战略，发展式人力资源战略，任务式人力资源战略，转型式人力资源战略。
（3）舒勒的分类：
积累型战略，效用型战略，协调型战略。
12.激励就是主体通过运用某些手段或方法让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
13.内容型激励理论：
马斯洛的需要层次理论，阿德福的ERG理论，赫茨伯格的保健—激励双因素理论.
14.美国学者阿德福提出ERG理论，他把需要层级降低到三个层次，分别是生存需要、关系需要和成长需要。
该理论不强调需要的层次顺序。
15.过程型激励理论：
弗鲁姆的期望理论，公平理论，波特-劳勒的综合激励过程理论，强化理论。
16.公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。
应对不公平的方法包括：
（1）改变投入；
（2）改变产出；
（3）认知扭曲；
（4）离开；
（5）作用于他人；
（6）改变比较对象。
17.精神激励的概念，指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。
18.强化理论常被用来作为分析员工行为控制的工具。
一般来说，管理者会采用以下四种方法来控制员工的行为：
正强化；
负强化；
忽略；
惩罚。
19.工作分析的相关概念：
（1）工作要素：
是工作中不能再继续分解的最小活动单位。
（2）工作任务：
是由一个或更多工作要素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素合集。
（3）工作职责：
是由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成。
（4）职位：
指某一时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责集合。
（5）职务：
职务是一组重要责任相似或相同的职位。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；
职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
（6）职权：
是职位依法被赋予的某种权利，以保障履行职责，完成工作任务。
（7）职系：
是指职责繁简难易、轻易大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。
职系又称职种。
20.观察分析法，是一种由有经验的人通过现场观察记录的方法，遵循以下几个原则：
稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则和沟通原则。
21.一份完整的工作说明书内容有：
工作标识，工作综述，工作联系，工作职责与任务，工作权限，绩效标准，工作条件与物理环境；
工作规范。
22.编写工作说明书应遵守的原则：
对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。
23.工作设计的内容：
（1）工作内容：
主要是关于工作范畴及工作需完成的任务；
（2）工作职责：
主要是关于工作本身的描述；
（3）工作关系：
主要是指工作中人与人之间的关系；
（4）工作结果：
主要是指工作所提供的产出的情况；
（5）工作结果的反馈：
主要是指任职者对工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈；
（6）任职者的反应。
24.工作设计的原则：
因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简单化原则、匹配原则。
25.狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。
26.人力资源规划的内容主要有以下方面：
总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。
27.组织具有多种形式，但都具有以下共同特点：
组织有自己的目标；
组织是由个人和群体组成的；
组织通过专业分工和协调合作来实现目标。
28.明兹伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。
29.招聘有两个基本前提：
一是人力资源规划，二是工作说明书。
30.招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。
31.招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工：
（1）用人部门：
①招聘计划的制定；
②招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；
③应聘者初选，确定参加面试的人员名单；
④负责面试、考试工作；
⑤录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；
⑥正式录用决策；
⑦员工培训政策；
⑧录用员工的绩效评估；
⑨人力资源规划修订。
（2）人力资源部门：
①招聘计划的审批；
②招聘信息的发布；
③应聘者申请登记、资格审查；
④通知参加面试的人员；
⑤面试、考试工作的组织；
⑥个人资料的核实、人员体检；
⑦试用合同的签订；
⑧试用人员报道及生活安置；
⑨正式合同的签订；
⑩员工培训服务；
⑪招聘工作评估；
⑫人力资源规划修订。
32.人员招募的过程包括三个步骤：
制定招募计划；
实施招募计划；
招募效果评估。
42.制定招募计划：
（1）招募人数：
是将组织现有员工数量与组织需求相比较所得的差额。
（2）招募标准：
是组织对拟招募员工的基本素质要求以及针对不同职位的特殊要求。
（3）招募对象：
是针对不同职位的不同情况提出的应征人员的限定群体。
（4）招募周期：
招募周期是指招募工作从开始到结束所需花费的时间。
确定招募周期是正确选择招募工作开始时间，以保证新聘人员准时上岗的重要依据。
（5）招募成本：
招募成本的计算公式可用下面的公式：
招募成本=招募总费用÷
聘用人数。
招募总费用包括以下几项：
人事费用；
业务费用；
一般开支。
（6）应征人员的估计：
指未来保证招聘任务的完成，招聘单位希望吸引的应征者的最少人数估计。
33.根据招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招和外部征招。
内部征招包括内部晋升和职位转换等；
外部征招包括自荐（成本最低）、员工引荐、广告招募、就业机构招募、专职猎头机构招募、校园招募、网络招募和特色招募等渠道。
34.招募广告在设计上要注意AIDA法则，这四个字母分别表示注意、兴趣、欲望、行动。
35.招募效果的评估可以采用三种指标体系去评价：
一般评价指标、基于招募人员的评价指标和基于招募渠道的评价指标。
36.人员选拔模式有：
综合式、淘汰式和混合式。
37.人员选拔的方式主要有：
笔试、心理测验、面试和情景模拟。
38.美国著名的心理学家麦克利兰提出了一个著名的素质冰山模型。
所谓冰山模型，就是将人员素质的不同表现形式划分为表面的“冰山水上部分”和深藏的“冰山水下部分”。
其中，“冰山水上部分”包括基本知识、基本技能。
而“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机。
39.美国学者博亚特兹提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。
素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。
40.心理测验一般分为认知测验和人格测验。
认知测验可分为智力测验和能力倾向测验。
41.面试特点：
（1）对象的单一性。
（2）内容的灵活性。
（3）信息的符合性。
（4）交流的直接互动性。
（5）判断的直觉性。
42.人格测验的主要形式包括三种：
量表法、透射法和作用法。
43.评价中心测评的主要形式有：
文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏和模拟面谈等。
44.比较著名的新员工培训案例有：
沃尔玛独特的“1369”新人培训；
联想新员工的入职培训——“入模子”培训。
45.员工培训步骤：
培训需求分析，拟定培训计划，实施培训计划，培训成果转化，培训效果评估。
46.从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。
第一个层面：
依样画瓢式的运用。
第二个层面：
举一反三。
第三个层面：
融会贯通。
第四个层面：
自我管理。
47.柯克帕特里克模型：
将培训效果分为4个层次，被称为柯氏四级评估法。
（1）反应层，即一级评估。
这是培训评估中最低的层次。
反应层评估工作主要是评估受训者反应，了解受训者培训后的总体反应和感受，了解受训者对培训项目结构、培训师、培训内容的看法和态度。
（2）学习层，即二级评估。
该层次的评估主要是用于了解受训者通过培训学到了什么，反映受训者对培训内容的掌握程度。
（3）行为层，即三级评估。
该层次的评估工作，主要是考察受训者接受培训后在实际工作中行为的变化，以判断其知识、技能对实际工作的影响。
（4）结果层，即四级评估。
该层次的评估工作，主要是考察培训是否改变了组织绩效。
48.战略分解的类型：
纵向分解，组织中战略的纵向分解过程即层级式的分解。
横向分解，组织中战略的横向分解过程即专业式的分解。
49.员工培训的方法：
讲授法，案例分析法，角色扮演法，头脑风暴法，视听法，游戏法。
50.鱼刺图战略分解法是一种定性的逻辑分析方法，由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，又名石川图。
其针对战略目标寻找关键成功引素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。
51.绩效考核的方法有两种分类方法：
一类以考核的相对性或绝对性进行，分为相对考核法和绝对考核法，另一类是以考核标准的类型进行分类，分为特征导向考核法、行为导向考核法、结果导向考核法。
52.常用的绩效考核方法有：
（1）配对比较法。
（2）强制分布法。
（3）360度绩效考核法，从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法。
（4）关键事件法，主要记录两种类型的事件：
一种是做得特别好的，另一种是做得不好的。
（5）行为观察法，又称行为锚定法。
（6）平衡计分卡。
53.绩效考核中的常见问题：
（1）晕轮效应：
指被考核者的工作绩效在某一方面具有显著特征，给考核者留下了深刻的印象，由此影响了考核者对其工作绩效其他方面的判断。
（2）近因效应：
指当对一定时期的工作绩效进行考核时，考核者过多地受被考核者近期工作表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表现。
（3）过分宽容或严厉：
指考核者考评尺度掌握得过分宽松或严格，多数被考核者都被评为较高或较低的等级。
（4）趋中效应：
指考核者把多数被考核者的考核结果都集中在中等水平上。
（5）对比效应：
指考核者在绩效考核中，把被考核者与前面的被考核者相比较，这种比较影响了对该被考核者的考核结果。
（6）定势效应：
指当考核者进行考核时，往往用自己的思维方式来衡量员工的言行，与自己的理想标准或个人特点相似的，就给予高分，否则就给低分。
54.薪酬的构成包括：
（1）基本薪酬；
（2）激励薪酬；
（3）绩效薪酬；
（4）福利薪酬：
福利分为法定福利和企业提供的各种自愿福利。
55.薪酬水平是指一定国家、区域、行业或企业内部各岗位、各部门或整个企业劳动者平均薪酬的高低程度。
薪酬水平决定了企业薪酬的内部和外部竞争性。
56.一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平。
57.薪酬结构的类型有：
（1）以员工岗位为基础的薪酬结构；
（2）基于任职者的薪酬结构，包括基于任职者的技能的薪酬结构和基于任职者能力的薪酬结构。
58.薪酬设计的原则包括：
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、战略性。
59.薪酬调查就是通过正当途径、获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。
共包括五个步骤：
（1）确定薪酬战略；
（2）确定薪酬调查的范围和对象；
（3）进行薪酬调查；
（4）形成薪酬调查报告；
（5）应用薪酬调查结果。
60.薪酬策略是薪酬设计的纲领性文件。
61.工作分析是确定薪酬的基础。
62.职业生涯是指员工个人职业的发展变化历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的纵向和横向的变化。
63.直线经理在职业生涯管理中扮演的角色：
（1）教练：
发现问题、倾听确定需求、详细界定这些需求；
（2）评估者：
给出反馈、明确公司标准、确定工作职责、确定公司需求；
（3）顾问：
提供选择、协助设置目标、提出建议；
（4）推荐人：
与职业生涯管理资源联系、追踪职业生涯管理规划执行情况。
64.职业生涯周期理论将职业生涯发展阶段划分为六个阶段。
（1）职业准备期：
是一个人就业前从事专业和职业技能学习的时期，这是一个人职业生涯的起点，也是素质形成的主要时期。
（2）职业选择期：
在这一时期，人要根据社会需要和自己的素质和愿望，作出职业选择，走上工作岗位。
（3）职业适应期：
人走上职业岗位从事劳动，这是对人的素质的实质检验。
（4）职业稳定期：
这一时期是人的职业生涯的主体，一般是在人的壮年时期。
（5）职业衰退期：
这一时期是人进入老年的时期，由于人的生理条件的变化，职业能力发生着缓慢的减退，心理上趋向于求稳妥，其职业生涯一般是维持现状。
（6）职业退出期：
这一时期是由于老年或其他原因结束职业生涯历程的时期。
65.美国波士顿大学的帕森斯提出职业——人员匹配理论，他认为该理论主要分为两种类型：
条件匹配和特长匹配。
66.美国著名的职业指导家约翰·
霍兰德提出了人格类型—职业类型匹配理论。
他发现，不同的人具有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业。
霍兰德提出了职业活动意义上的人格分类，包括现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、传统型6种基本类型。
相应地，社会职业也分为上述6种基本类型。
67.职业锚理论是由美国麻省理工学院斯隆管理学院的教授施恩提出的。
职业锚，又称职业系留点，是指当个体做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。
68.纵向职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的过程。
69.横向职业途径指通过调动增加员工阅历，锻炼员工的综合能力并发挥员工的潜能，从而在职位未提升的情况下增加员工的满意感。
70.网状职业途径指包括横向、纵向的一系列工作职务的综合发展，它较之传统的职业途径更能为员工提供在组织内的工作机会。
71.多阶梯职业途径是为了解决受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业生涯发展的方法。
72.职业生涯延伸管理职业包括四个方面：
关注员工健康；
处理员工工作与生活的矛盾；
帮助再就业；
员工退休管理。
非选择题
1.人力资源管理的作用：
（1）协助组织达成目标（最重要的作用）；
（2）充分发挥组织中全体员工的技术和能力；
（3）为组织招聘和培训合格的人力资源（人力资源管理有效性的主要衡量指标之一是，能否将合适的人于合适的时间安排到合适的岗位上）；
（4）使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；
（5）就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。
2.人力资源与人力资本的区别：
人力资源强调的是生理性、物理性和来源性等特点；
而人力资本则更多地强调人力的经济性、功用性和利益性。
（1）两者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源（即人力资本）。
（2）两者所关注的焦点和研究范围不同。
人力资本是个经济学概念，主要关注的是通过对劳动者进行投资而获得的资本对个人、企业和社会财富增长的贡献，即人力资源的投入产出问题；
人力资源是个管理学概念，主要管制的是不断挖掘和提高员工潜力，提高劳动生产率。
3.人力资源的特征及其作用：
人力资源的特征有：
人力资源的突出作用体现在以下几个方面：
（1）人力资源是现代组织中最重要的资源；
（2）人力资源是经济增长的主要动力；
（3）人力资源是财富形成的关键要素。
4.舒尔茨的人力资本理论：
（1）人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论对个人还是对社会。
其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
5.人力资源管理的作用：
（1）协助组织达成目标；
（3）为组织招聘和培训合格的人力资源；
6.人力资源管理的主要活动：
（1）工作分析与工作设计。
（2）人力资源规划。
（3）招聘管理。
（4）员工素质测评。
（5）员工培训。
（6）绩效管理。
（7）薪酬管理。
（8）员工职业生涯管理。
7.人力资源管理与传统人事管理的区别：
（1）管理的观念不同。
传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源。
（2）管理的模式不同。
传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”。
（3）管理的重心不同。
传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。
（4）管理的地位不同。
传统人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策层。
（5）管理的方法不同。
传统人事管理把人假设为“经济人”，在这种假设下，必须对职工严加管制和物质刺激，其管理的手段主要是奖与罚。
人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”，“社会人”假设认为，员工不仅有经济上的需求，更有社会上的需求，人力资源管理的重点之一就是满足这些需求，方法是大力改善工作氛围、建立良好的人际关系。
（6）管理部门的性质不同。
传统人事部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。
8.人力资源管理的模式：
（1）产业模式：
这一模式主要关注劳工关系的协调。
（2）投资模式：
这一模式主要关注公平就业机会。
（3）参与模式：
这一模式主要关注团队合作。
9.人力资源管理的发展趋势：
（1）人本管理成为人力资源管理的中心思想。
（2）人力资源管理全面参与组织战略管理过程。
（3）人力资源管理全球化。
全球化的主要内容有：
①培养全球化观念；
②培养协作与团队精神；
③培养全球范围内的有效沟通。
（4）人力资源管理的重心为知识型员工的管理；
人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。
10.战略性人力资源管理的特点：
（1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；
（2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；
（3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段；
（4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。
11.人力资源战略的类型：
①诱引战略。
②投资战略。
③参与战略。
①家长式人力资源战略。
②发展式人力资源战略。
③任务式人力资源战略。
④转型式人力资源战略。
①积累型战略。
③效用型战略。
③协调型战略。
12.激励的作用：
（1）吸引并留住优秀人才；
（2）提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；
（3）创造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。
13.马斯洛的需要层次理论：
美国心理学家亚伯拉罕·
马斯洛于1943年首次提出了需要层次理论。
马斯洛将人的欲求分为五个层次：
（1）生理的需要：
维持自我基本生存的需要，如对氧气、食物、水、睡眠等的需求，这是最低层次的需要；
（2）安全的需要：
对人的健康和财产安全、工作和生活环境等的追求以及规避各种社会性、经济性侵害的倾向；
（3）爱和归属的需要：
包括情感、归属感、社会活动、友谊以及爱的付出与获得；
（4）尊重的需要：
包括自我尊重和对他人的尊重；
（5）自我实现的需要：
这是自我潜能的发展和实现，是最高层次的需要。
人是按照上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。
14.赫茨伯格的双因素理论：
美国心理学家赫茨伯格提出了保健—激励双因素理论。
其主要观点是：
（1）“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。
影响人的工作动机的因素应该分为两类：
一类是激励因素，即能够让员工感到满意的因素折多与工作本身的性质有关；
一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素，这多与工作环境和工作条件相关。
（2）激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。
激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。
保健—激励双因素理论告诉我们：
满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。
管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。
15.弗鲁姆的期望理论：
维克多·
弗鲁姆于1964年在其著作《工作与激励》中提出了激励的期望理论，用以解决激励和管理之间的关系。
人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。
期望理论的基本描述：
动机强度（M）=效价（V）×
期望概率（E）
动机强度：
目标对动机的激发力量，即调动积极性的程度。
效价：
目标对于满足需要的价值。
期望概率：
根据个人经验判断实现目标的可能性大小。
在这个简化的模型中，有特别关键的三个问题：
（1）如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？
（2）如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？
（3）如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？
综上，员工付出的努力（驱动力）是由个人努力、工作绩效、报酬共同决定的，而且缺一不可。
16.由于不公平感而产生的行为：
17.精神激励的方法：
（1）目标激励：
通过设定工作目标来调动员工的积极性。
（2）情感激励：
通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性。
（3）考核激励：
对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚。
（4）尊重激励：
自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力。
（5）关怀激励：
通过关怀员工的需求，帮助员工排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献。
（6）表扬激
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