NC珠宝行业连锁零售解决方案Word格式.docx

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“十一五”期间，扩大内需是我国经济增长的重要方针，连锁企业成为居民越来越重要的消费场所，必将为扩大内需做出重要贡献。

可以预见，连锁经营仍将保持快速发展的势头，并将出现一批管理规范、效益显著的大型企业集团，整个行业将在推进社会主义和谐建设中发挥更大的作用。

联合、并购、加盟成为连锁企业规模扩张的重要方式

连锁商业扩大规模的主要方式，一是对国有商业进行连锁化改造；

二是通过租赁、购买，新建网点实现网络的扩张。

这两种方式均属单一资本的扩张。

党的“十五大”以后，连锁企业加大了资本经营的力度，通过联合、购并、加盟等方式，加速了规模化发展的进程。

各级政府和行业主管部门在此过程中发挥了积极作用，通过扶优扶强，加快培育龙头企业，使一些优势企业的经营规模迅速扩大。

种种迹象表明，兼并、重组已成为近两年连锁业发展的主旋律。

连锁企业呈现出集中化、大型化特征

近年来，大型连锁企业快速发展，企业平均经营规模比上年有大幅度提高。

连锁企业以资金雄厚、规模大、机制灵活上的优势，通过加盟、控股等多种形式发展店铺，在科学的管理体制和企业运行机制上开拓市场，在连锁企业重组新建中起到了龙头作用。

连锁经营方式向更多行业和业态延伸

目前，连锁经营的发展已从超市和便利店迅速扩展到商业的其他业态，基本涵盖商业和服务业的方方面面。

由于消费需求的多样化和个性化，专业连锁店将得到较快发展。

仓储式商店成为连锁经营中被广泛采用的一种业态，特别是在经济发达地区发展更快，其中外资开设的仓储式商店占有很大比重，入世后这一比重进一步增加。

同时，连锁超市的主体业态主要体现为：

生鲜型超市、百货型超市、综合性超市、大卖场、主题型购物中心、便利型超市。

连锁专业店范围从家电、服装、鞋业扩展到药品、汽车、建材、房屋等产品，尤为突出的是：

可能引发中国三大消费高潮，即汽车进入家庭、家庭购买商品房、医疗制度改革后药房的市场需求。

在这三大消费高潮的带动下，汽车专业连锁店、连锁型健康药房、连锁型房产服务将得到高速发展并使得我国连锁业态由此而形成突破性的发展。

2、连锁经营行业面临的主要挑战 

我国连锁经营在快速发展过程中，也出现了一些制约其发展的问题，目前我国连锁经营企业面临的主要挑战有：

规模优势不明显，市场集中度低

连锁经营的优势在于规模，而我国连锁企业的规模普遍较小。

2006年，“我国连锁经营百强企业”排名第一的国美电器的销售额是869.3亿元人民币，门店数量820个。

而沃尔玛，截止到2006年底，拥有6958家分店，销售额达到3511亿美元，相当于我国消费品零售额的三分之一。

因此，如何实现规模化发展，是我国连锁经营目前要解决的一个首要问题。

规范性不足，连而不锁

连锁经营要求“统一进货、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理”，但在我国连锁企业的运营中，这一原则没有充分体现出来。

许多加盟店甚至直营店具有独立进货权，有的门店表面上由总部配货，却实行少配多购的策略。

“连而不锁”破坏了连锁企业的统一形象和信誉，影响了连锁企业的发展。

信息技术落后，管理效率低

发展连锁经营离不开先进的管理技术，管理手段落后是制约我国连锁经营发展的一个“瓶颈”。

信息技术作为连锁经营的一种重要管理手段，它在降低连锁企业运营成本、提高企业运行效率、增强物流配送以及控制仓储资源等环节的作用在很大程度上决定了连锁企业的核心竞争力。

但长期以来，我国连锁经营企业由于观念、资金、技术落后等因素的影响，使得我国连锁经营信息化程度相对较低；

目前我国连锁企业的信息化技术主要采用在操作层面的收银、收货、库房等环节，而在管理层销售统计分析、决策层采购和资金利用环节却鲜有使用，而后者正是连锁企业信息化程度高低的关键点。

供应链中物流质量低

连锁经营的核心优势就在于它的成本竞争优势，而低成本优势一大部分来源于物流渠道质量的优势。

即物流配送的高效率、低成本，具有适时的弹性配送体系。

高效的配送系统是提高连锁企业经营效率、降低流通成本的保证。

我国大部分的连锁企业没有建立适应其发展的配送中心，即使已建立配送中心，但自动化水平低，在和供应商联网方面，基本处于空白。

零售商与供应商关系紧张

中国连锁经营协会与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查显示，目前消费品制造商对零售商的满意度只有33.3%。

“超市赚的不是消费者的钱，而是供应商的钱”已成为一个众所周知的事实。

零售商一方面向供应商收取名目繁多的通路费用，另一方面又惯于拖欠供应商的贷款，甚至通过占用供应商的资金来扩张布点。

零售商的这些做法使得本应合作的工商关系变得紧张、脆弱。

当对供应商的利益侵占超过其忍耐的限度时，供应商就会通过中断货源陷零售商于困境之中，甚至使其面临破产。

因而，构建合作、双赢的工商关系是连锁经营健康发展的保证。

市场定位模糊，产业内竞争激烈

准确的定位，明确的经营理念是国际零售巨头成功的经验。

沃尔玛的“低价销售，保证满意”;

家乐福的“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”；

麦德龙的“有限客户战略和现运自付制方式”，都向我们证明了这一点。

我国的连锁企业定位单一，经营缺乏特色，使得市场格局千篇一律，也就只剩下价格战这惟一的武器了。

依靠低水平的价格竞争来争夺顾客反映了我国连锁经营的粗放，当面对沃尔玛、家乐福这些零售巨头时，也就难以与之抗衡了。

如何保持标准化和特色的均衡，对我国连锁经营企业来说是一个挑战。

3、应用解决方案 

方案总体思路 

“集中管理”——统筹全局资源：

集中与共享信息资源，通过集中的数据管理达到财务、业务一体化运行，大大提高信息的准确率和透明度。

1、终端市场的连锁零售营销策略的统一，实现集中管控。

2、商品统一采购、统一配送，降低成本，减少积压，控制消耗。

3、搭建集团财务管理平台，提升财务管理水平，降低营运和资金风险 

4、管理模式标准化，满足企业扩张时模式的快速复制。

“协同商务”——整合商务优势：

协同供应商、渠道、第三方伙伴、市场、客户和内部各组织的信息资源和经营操作。

1、整合优化资源，实现内部组织间、上下游渠道的协同。

2、提高市场响应速度，建立相对扁平化的营销运营体系。

“聚焦行业”——匹配行业应用：

系统功能最佳匹配连锁经营管理行业应用，软件能够快速实施，迅速见效，降低TCO 

（总体拥有成本），并同时，软件系统具有充分的开放性和可扩展性。

总体应用架构

方案及产品特点 

统一的应用平台，采购管理、门店零售、内部业务往来、全局库存管理、物流管理等高度集成，实现财务业务一体化。

支持灵活多变的采购和销售流程配置，针对每种业务模型建立相应的业务流程，同时，可匹配相应的审批流程和业务规则，满足日益变化的管理要求。

例如：

连锁经营企业建立集团集中采购分散收货集中结算的业务流程，通过集采规则的定义，对采购量较大的商品采取厂家直供模式，跨过代理分销商以实现供应链扁平化。

合理的按照门店类型、品种、客户类型、适应价格项等灵活制定企业价格体系。

并且适应多价格策略，支持价格的快速调整与下发。

支持连锁经营企业内部生产、批发、零售等独立核算单位之间的业务协同，实现集团总部及各分支之间的采购、销售、库存等业务往来的内部交易处理，简化业务操作手续，统一数据口径。

由门店要货申请可直接快速形成总部的调拨订单，系统自动生成双方的调拨出入库单据，并形成内部交易结算。

支持连锁经营企业礼券采购、入库、下发、销售、接收、回收、退回、作废全程的闭环管理与监控。

实现礼券业务的跨公司应用，保证了礼券业务在门店、分公司、总部之间的全程协同财务、业务一体化处理。

例如：

礼卷业务的实时状态查询

实现连锁经营企业集团总部及各分子公司及连锁门店的全局库存分析，为集中采购、自行采购、内部调拨、库存平衡提供决策依据。

例如，在区域门店间进行内部库存调拨时，可查看考虑未来库存入出量的多个门店的现存量展望，在此基础上进行多门店间的库存平衡。

支持商物流结合模式和商物流分离模式，支持物流业务自营和外包。

例如，建立三级物流配送模式，采取供应商直供、总部配送中心向区域配送中心配送、区域配送中心向末端分支机构配送的模式，取消或缩减末端分支机构的库存并集中到上级配送中心，实现库存风险共担。

并且支持与物流运输的全面集成，实现运费与配送车辆的管理

全面的签收及途损业务解决方案，有效解决连锁企业物流配送过程中的途损问题，对途损事故明确责任划分并有效监控

灵活的预警平台设置，支持保质期预警、库存预警等，并可以快速实现自定义预警设置，预警方式包括消息通知、短信及邮件多种方式。

支持多角度多维度的系统分析工具，为集团财务业务控制及领导决策提供有利的管理及考核依据

通过针对商品的销售周转率分析，可全面了解集团及各门店商品的畅销、适销、滞销情况。

方案应用价值 

统一的基础数据标准、业务单据标准交换接口，支持连锁门店应用的快速复制、快速推广。

提供灵活多样的价格政策，满足促销政策的集中制订，自动下发门店。

连锁门店的业务数据定时上传给总部，总部实时监控机构的销售和库存情况，合理补货或调拨，使库存最优。

总部与分支机构、连锁门店之间都通过供应链和零售系统进行联合操作，减少了信息的失真或者延迟。

完善的物流配送管理，提供配送路线规划与运力平衡，降低物流费用，提高配送效率。

集团统一的VIP会员管理 

总部、公司、门店多级的组织控制体系，有效集成各种业务信息，综合数据分层查询分析，管理驾驭舱全面掌控企业运营。

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