北大纵横中国兵器工业绩效考核管理制度终稿Word下载.docx
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发展计划处职责
作为部门考核工作的具体执行机构,主要负责：
（二十六）负责所部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；
（二十七）根据所年度经营计划,提出当期部门考核方案,包括各部门考核指标、目标值、权重等,考核管理委员会通过后组织执行；
（二十八）负责组织部门考核的实施,汇总统计部门考核评分结果,报人力资源处；
（二十九）通报所部门年度考核工作情况；
（三十）负责部门考核最终结果的公布。
各部门负责人的职责
（三十一）负责本部门考核工作的整体组织及管理；
（三十二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；
（三十三）负责制定本部门员工的考核指标；
（三十四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；
（三十五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈,并帮助其制定改进计划,并对考核工作情况进行通报。
第三章
考核方法
考核周期
考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。
其中季度考核于季度结束后十日内完成；
科研项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成,年度考核于次年一月二十日前完成。
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。
不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系,所有可能的考核关系见表1。
表3－1考核关系表
考核对象
高管人员
直接上级
部门负责人
直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核
一般员工
直接上级、同级考核
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度和能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（三十六）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果,体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
关键绩效指标（KPI）,易于衡量,一般可以用客观公式计算出,用于评价当期的绩效。
（1）效益类：
体现205所价值创造的直接财务指标,全面衡量创造价值的能力,包括资产收益率、利润率等。
（2）运营类：
是实现205所价值增长的重要营运结果与控制变量,体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力,包括销售额、费用率等。
（3）组织类：
是实现积极健康的工作环境与205所文化的人员管理指标,体现推动205所价值观建立与人员组织竞争力的能力,包括员工满意度、人才流失率等。
工作目标设定（GS）,用于衡量不易量化的结果,由上级根据被考核人的表现来评分。
如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。
（三十七）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
指标定义详见附录一表1-1。
绩效指标设立的原则
（三十八）可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响；
（三十九）当期可测量性：
指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（四十）重要性：
指标项不宜过多,注重于对205所绩效有直接影响的关键指标,一般为3—6个；
（四十一）一致性：
各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（四十二）挑战性：
指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定,不宜过高或过低,应使被考核人经过努力达到；
（四十三）民主性：
所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。
双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。
绩效指标的设立
（四十四）考核期初直接上级根据205所或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期工作计划；
（四十五）将工作计划和目标转化为考核指标,其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标,报上一级主管领导审批后实施；
（四十六）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全体指标中体现出作用；
指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现出不同指标之间重要性的差异。
（四十七）“一票否决”指标：
对特别关键,影响全局性的指标可设立为一票否决指标,如安全工作没有按标准完成,本周期内的考核得分为0分。
（四十八）“单项否决”指标：
对特别重要,影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标,并增加权重。
若该项工作没有按标准完成,考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
考核记录
考核期初,直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重,双方讨论认可。
同时,各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为原始凭证,以便考核申诉的处理。
指标评分
（四十九）定量考评指标评分
定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。
（五十）定性指标评分
定性指标分值范围为0到120分,按照A、B、C、D四个等级评分,评分时以5分为单位进行打分,具体定义和对应关系见表2。
表3－2定性指标评分等级定义表
等级
A
B
C
D
考核得分
120–105
100-90
85-70
65-0
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,有重大失误
考核等级
（五十一）部门分类
职能部门：
指办公室、财务处、纪监审计处、质量处、综合管理处、物资供应处、人力资源处、工会办、组宣处、检验中心、信息中心及情报室。
业务管理部门：
指发展计划处、技改保障处、科研处、生产部及民品事业部。
研究室：
研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。
（五十二）强制排序
一般员工个人绩效考核结果按部门分组；
研究室及生产部参加项目成员阶段按照项目分组,未参加项目的技术人员季度按部门分组；
年度技术人员按照部门分组,其中所有研究室行政助理分为一组；
职能部门负责人为一组,各组按照分数排序后分为A、B、C、D、E五个等级,在组内人数大于等于5人时,应按照表2-1所列的比例,使各等级的数量尽可能接近正态分布。
人数少于5人的组,考核人按照表2-2根据实际得分评定等级。
图1绩效考核结果强制分布图
ABCDE
高考核分数低
表3－3绩效考核结果强制比例表
综合评定等级
E
评定人
强制比例
5%-10%
15%-20%
其余
考核管理委员会
表3－4绩效考核结果等级表
120-101
100-90
89-71
60-70
<
60
（五十三）其他部门负责人不进行强制排序,其考核分数直接用于计算年度绩效工资,具体见《薪酬管理制度》。
同时,按照表2-2根据实际得分评定等级。
（五十四）所内各部门不进行强制排序,按照表2-2根据实际得分评定等级。
第四章
季度及项目阶段绩效考核
项目阶段考核对象为各研究室参加科研项目设计人员,季度考核对象为各部门负责人（含研究室）、研究室未参加项目设计人员、研究室项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工。
调动新岗位的员工,试岗期间考核结果视为中,试岗期满参加考核。
季度考核维度与权重
针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。
（五十五）部门负责人（项目负责人）
表4-1部门负责人（项目负责人）考核维度表
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键绩效指标
80%
季度工作计划（重要任务）
管理绩效
工作任务管理
20%
人员管理
（五十六）一般员工（项目其它人员）
表4-2一般员工（项目其它人员）考核维度表
关键绩效指标完成情况
态度
（五十七）生产工人
生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考核,具体办法见相关规定。
季度及阶段考核流程
季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：
（五十八）
启动考核：
各部门负责人在期初启动考核工作。
上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
（五十九）确定绩效目标
在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延）,直接上级根据205所经营计划和实际工作要求,就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈,共同讨论填写《绩效考核表》。
对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》）,对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中,考核双方及时沟通。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。
若出现重大计划调整,须重新填写相应的《绩效考核表》,并向上一级主管报请批准。
（六十）收集资料,考核任务绩效
考核期结束后,各有关部门提供考核期间205所财务、经营等方面的详细数据资料。
直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值,对比目标值,计算各项指标得分,填写《绩效考核表》中考核评分部分。
（六十一）统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料,人力资源处收集205所的考核评分资料,汇总考核结果。
（六十二）审批考核结果
各部门负责人的考核结果由205所所长质询、审批；
各部门其他人员的考核结果由205所主管领导质询、审批。
（六十三）考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈。
直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方,听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表说明见附录二部分。
具体流程如下：
季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。
第五章
年度绩效考核
年度绩效考核范围
年度绩效考核对象为除以下员工以外的205所所有员工：
新入职员工、在205所全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经205所批准可以不参加年度绩效考核,考核结果视为C。
其中：
所长和书记由上级考核,其他高管人员由所长和书记考核,均按照《绩效合同管理办法》执行。
个人年度绩效考核维度与权重
表5－1部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表
年度考核权重
年度部门考核值
计划处
30%
年度绩效质询会
20％
季度个人考核平均值
40%
员工满意度
部门员工调查
10％
表5－2基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表
70%
表5－3一般员工考核维度、权重表
10%
季度及项目个人考核平均值
90%
个人年度绩效考核流程
（六十四）每年元月1—10日,人力资源处组织205所内部的满意度调查,调查表格参见《绩效考核指标体系》。
（六十五）各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
（六十六）由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会,并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表）。
（六十七）每年元月15日前各部门将考核结果报205所人力资源处,确定最终考核结果并做出奖惩建议,报考核管理委员会批准执行。
（六十八）部门一般员工的考核结果报205所主管领导质询、批准,确定最终考核结果,并做出奖惩决定。
（六十九）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划,制订具体改进措施。
（七十）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
个人年度绩效考核结果的用途
个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同,205所做出不同的奖惩决定,一般有以下几类：
（七十一）职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“A”的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；
两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。
（七十二）工资等级升降
年度绩效考核为“A”的员工,岗位工资等级晋升一档,但已达到本岗位最高档次工资水平的,则不再上调；
年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档,但已达到本岗位最低档次工资水平的,则不再下调。
（七十三）年度奖金分配
在年度奖金分配时,不同的考核结果对应不同的考核系数。
（七十四）岗位职务聘任
年度绩效考核为“A”的员工,优先列为聘任对象。
（七十五）培训
针对考核成绩,205所提供不同的培训。
年度绩效考核为“A”的员工,优先列为深造培训的对象。
考核为“D”和“E”的员工,由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。
第六章
年度能力评价
评价周期
能力考核按年度进行。
评价范围
同年度绩效考核。
能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
不同评价对象的评价主体、能力指标不同。
能力评价分为：
团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。
指标定义详见附录一表1-4。
评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪,评价结果不与工资和奖金直接挂钩,作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
评价关系
表6评价关系表
评价对象
各级主管
直接上级、同级、下级评价
直接上级、部门同级评价
评价流程与办法可参见年度绩效考核
第七章
部门绩效考核
部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效,以补充个人绩效考核针对个人职责,不对个人职权外的工作进行考核的局部性。
通过部门绩效考核,可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个205所的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度考核的内容,以不同的权重计入年度考核。
部门考核为年度考核,考核周期与个人绩效考核相同。
由205所考核管理委员会作为考核负责人。
考核期开始时,205所考核管理委员会指派计划处分析上一考核期205所业绩状况和本期的经营目标,提出当期各部门考核指标、权重等方案,考核管理委员会通过后执行。
考核流程
考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。
考核指标及权重
考核指标分为以下四类：
（七十六）205所整体经营指标
（七十七）满意度指标
（七十八）财务指标
（七十九）关键能力/重点工作指标
第八章
项目考核办法
项目考核的目的
科研项目是我所业务的核心,同时也是我所管理的重点。
项目考核的目的是为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣,促进科研项目优质按期完成,进一步提高我所科研能力。
通过科研项目考核,可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个205所的整体绩效,充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。
项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标,具体见《薪酬管理制度》。
项目分类
项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点,从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。
依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为A、B、C、D四大类项目（见表6B）。
根据每一类项目的特点及重要性,赋予不同的项目类型系数,以体现不同类型项目的差异。
表8－1我所现有科研项目种类及特点
资金来源
项目类型
纵向（国防科工委、集团公司、总装）
集团公司资本金/技术开发资金
其它研究所、军方及公司
本所
预研项目
基金项目
支撑技术项目
重点预研项目
类似重点预研项目,称为其它预研项目
演示验证
型号项目
单体
总体
技术基础
计量科研
进行标准装置的研制工作
计量标准化规程
参照国际、国内或已有检验、检测方法及标准,开展计量标准的研究并编制国标、军标或行业计量标准
标准化项目
同上
技改自研项目
为型号条件保障配套的检验检测设备
资本金/技术开发资金项目
类似于演示验证项目
所列项目
类似于重点预研项目
为有型号背景及外贸背景研究的型号项目
横向军品一
为其它研究所或军方技改配套的检验检测设备
横向军品二
为型号项目配套的检验检测设备
民品科研
军品技术转化
表8－2项目分类及项目类型系数
项目类别
含现有项目类别
项目类型系数
A类项目
基金项目、计量标准项目、标准化项目
1
B类项目
重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军品一、其它预研项目
1.1
C类项目
单体型号项目、单体演示验证项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项目、单体民品科研、所列单体型号项目
1.2
D类项目
总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目
1.3
项目争取、预先评审及计划
发展计划处负责全所军品项目的争取工作,争取项目时由发展计划处、民品事业部根据争取项目的特点及技术难度等,由发展计划处统筹安排,发展计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究及项目论证工作。
发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工作,并根据客户需求的变化,及时调整可行性研究的方向及内容；
同时项目营销人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。
项目争取成功后,根据争取到项目的不同类型及特点,由项目评审委员会确定项目营销难度系数,用以计算营销人员及参加项目技术人员营销单项奖。
参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见《薪酬管理制度》。
表8－3项目营销难度评审因素定义表
项目名称：
项目类别：
评审因素
权重
评审得分
说明
合同金额（30）
1000万元（含1000万）以上
30
500－1000万元（含500万）
22
100－500万元（含100万）
16
100－50万（含50万）
10
50万以下
5
竞争程度（20）
竞争很激烈,有多家研究院所且有集团公司外的研究院所参与竞争
20
竞争较为激烈,有多家集团公司内的研究院所参与竞争
竞争程度一般,只有少数几个研究院所参与竞争
12
有另外一所研究院所与我所参与竞争
8
只有我所参与
4
经费来源（10分）
其它
纵向
7
项目难度（20分）
由评审委员会根据争取到项目实际情况直接评分
0－20
项目技术成熟度（10分）
我所技术全新领域
部分利用我所原有成形技术
绝大部分利用我所原有成型技术
顾客合作时间（10分）
新顾客
原有顾客
合计
项目营销难度系数＝项目营销难度评审分数／100
（八十）项目评审委员会
由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相关人员,组成205所项目评审委员会,技术总监任委员会主席,负责对205所军品及民品科研项目进行评审,具体职责如下：
负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的组织、指导和监督管理；
负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作；
负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正；
会同有关部门对项目考评结果进行初步审核,形成建议报告报考评管理委员
升级会员 