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通过计划管理系统的建设，构建制度管控的公司运营系统，建立目标管理体系，合理控制工作节点与周期，为绩效考核提供量化指标，以提高企业运营的效率和效益。
1.房地产企业的运作系统
房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作,沿着项目开发的主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。
2.目标管理的基础
大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，管理人员劳累不堪，管理顾此失彼。
只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作。
3.进度控制的工具
房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。
4.绩效考核的标准
由于计划本身所具有的可量化属性，使得只有将计划考核作为绩效考核的量化指标，才能使绩效考核更公平、公正、公开，且具有可操作性，才能激励员工，提升企业的执行力。
适用范围
适用于房地产企业计划系统的编制、执行、监督、调整和考核的过程。
1.2定义
房地产企业运营系统
按照项目开发的周期与时间序列，将开发过程中的主要工作和任务节点排列成计划，作为各专业和各部门的工作目标和工作标准。
房地产企业的计划系统
房地产企业的计划系统由四级计划组成：
战略规划报告及五年发展规划（一级计划）；
项目开发计划系统和公司年度经营计划（二级计划）；
部门的年度/月度工作计划（三级计划）；
岗位月计划/周计划（四级计划）
项目开发计划系统
以项目开发计划为主线的项目成本计划、项目投资计划、项目销售计划、项目现金流量计划和项目经营收益计划等计划系统
1.3流程关系
流程等级
母流程
子流程
关联流程
一级流程
无
1.《战略规划管理流程》
2.《项目开发计划及系统管理流程》
3.《年度经营计划管理流程》
4.《部门月度计划管理流程》
《月度计划考核管理流程》
1.4部门职责
部门名称
本流程中承担的主要职责
主办
部门
综合管理部/综合部
1.组织公司发展战略、五年发展规划及年度经营计划的制订；
2.组织年度经营计划的目标分解；
3.组织编制并监控公司项目开发计划、成本计划、投资计划、销售计划、现金流量计划和经营收益计划的执行；
4.组织编制和监控部门月度工作计划的执行；
5.通过计划会议及计划跟踪，及时发现计划执行中的问题，并向主管领导反映；
6.组织计划调整工作；
7.不断完善计划管理体系；
8.组织计划考核工作。
配合
成本管理部/成本部
1．参与编制项目开发计划，组织编制项目成本计划；
2．参与公司年度经营计划的的编制和评议；
3．根据公司年度经营计划编制部门年度工作计划、月度工作计划；
4．负责上述计划的执行与反馈。
财务管理部/财务部
1．参与编制项目开发计划，组织编制投资计划、现金流量计划、经营收益计划；
3．根据年度经营计划，编制部门年度工作计划、月度工作计划；
4．组织编制年度资金计划，并根据年度资金计划和实际业务需要编制资金月度计划；
5．负责上述计划的执行与反馈。
营销管理部/营销部
1．参与编制项目开发计划，组织编制销售计划；
2．参与公司年度经营计划的编制与评议；
3．根据年度经营计划编制部门年度工作计划、月度工作计划；
其他部门
1.参与编制项目开发计划；
2.参与公司年度经营计划的编制与评议；
3.根据年度经营计划，编制本部门年度工作计划、月度工作计划；
4.负责本部门工作计划的执行与反馈；
决策
重大事项评审小组
1.审批公司中长期发展战略、年度经营计划、项目开发计划及其他各专业计划；
2.审批公司重大计划调整。
1.5流程输入及输出文件
流程输入文件
流程输出文件
1.《房地产行业及区域市场分析》
2.《项目储备及开发情况》
3.《各部门下一年工作设想》
4.《公司消化遗留问题的安排》
1.《公司战略规划报告》
2.《五年发展规划》
3.《公司年度经营计划书》
4.《项目开发计划及系统》
5.《部门月度工作计划》
2图示
2.1系统示意图
3房地产企业计划的编制
3.1房地产企业计划系统（四级）
3.1.1房地产企业的战略规划及五年发展规划（一级计划）
房地产企业战略规划是企业的定位和发展方向及目标，设计发展路径和核心竞争力的培育，并计划战略发展的资源保障。
3.1.2房地产企业的项目开发计划和年度经营计划（二级计划）
房地产企业的项目开发计划是以项目开发计划为主线的计划系统（开发进度计划、成本计划、投资计划、销售计划、销售回款计划、现金流量计划和经营收益计划）。
年度经营计划是依据战略规划、市场条件和各项目开发计划要求制定的本年度公司运营计划系统。
3.1.3部门的年度/月度工作计划（三级计划）
部门的年度/月度工作计划是二级计划的分解与落实，其中的关键节点由公司控制，具体事项由部门安排其下属执行。
3.1.4岗位月计划/周计划（四级计划）
岗位月计划/周计划是三级计划的分解和落实，由部门或项目负责人监控下属完成。
3.2一级计划（企业战略规划）的编制
房地产企业战略管理是从全局和长远的观点，研究企业在竞争环境中的生存与发展，要回答企业成长中的两点一线问题。
第一点（企业定位）：
我是谁，我在哪儿？
第二点（企业目标）：
我要去哪儿，成为什么？
一线（发展路径与竞争能力）：
怎么走，靠什么走？
具体战略管理分为三个关键步骤：
战略诊断、战略规划和战略资源保障。
3.2.1战略诊断
战略诊断要解决企业的定位问题，定位两点一线中的两点——现在是什么样的企业，将来要成为什么样的企业。
战略诊断主要分为四部分：
1）房地产行业分析
2）房地产企业诊断
3）企业的核心竞争力
4）企业战略发展方向与目标
3.2.2战略规划
战略规划就是解决发展路径和竞争能力问题，也就是画出两点一线中的一线。
1）成功企业的模式研究
2）目标市场选择
3）业务模式
4）商业模式
5）发展模式
6）中短期目标——五年发展规划
3.2.3战略资源保障
沿着正确的路线前行，需要企业的各种资源保障。
保证资源的供给，才能解决两点一线的落实问题。
1）专业资源
2）资金资源
3）管理资源
详见二级流程：
《战略规划管理流程》
3.3二级计划——项目开发计划及系统的编制
3.3.1二级计划是一级计划的分解。
根据一级计划中的五年发展规划，编制和协调各个项目的项目开发计划。
3.3.2项目开发进度计划是二级计划系统中的龙头计划。
在项目各阶段性设计成果完成后，按项目开发的逻辑关系和先后时间顺序，将重要的控制节点以计划的形式编制。
主要的内容包括：
1）项目控制关键节点
2）前期报批报建
3）成本管理
4）招采管理
5）设计管理
6）工程管理
7）营销管理
8）物业移交
9）项目决算
10）……
详见《项目控制关键节点（模板）》《项目开发进度计划（案例）》
3.3.3项目开发计划的配套计划系统
1）项目成本计划
项目的成本计划，主要通过对九大类成本（土地获取价款、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区官网工程费、园林环境费、配套设施费、开发间接费、期间费用）进行估计，以估算出项目总成本。
并根据项目不同产品类型和其中的可售面积估算初步成本分摊。
详见《项目成本计划（模板）》
2）项目投资计划
将估、测、概、预不同版本的成本计划，按季度、月度分摊到整个项目开发周期，以明确按季度、月度的项目投资计划。
详见《项目投资计划（模板）》
3）项目销售计划及回款计划
营销管理部/营销部根据项目开发计划中的开盘、强销、促销、尾盘等销售节点，结合项目的经营目标预期，制定营销策略和营销工作计划，编制项目销售计划指标，包括各类产品的销售面积、预计销售单价、预计签约金额、预计销售回款、销售税金及其他费用、销售费用，并按季度，编制项目周期内的销售计划。
项目如有其它非销售类物业的其他营业收入，需由其主办部门负责编制专项收入计划。
详见《项目销售计划（模板）》
4）项目现金流量计划
财务管理部/财务部根据投资计划及销售回款计划，按季度、月度编制项目现金流入和流出计划，并根据现金流入和流出计划，计算各季度、月度净现金流量、累积现金流量、财务净现值、累积财务净现值，计算内部收益率（年）、静态投资回收期（年）、动态投资回收期，并汇总编制为项目现金流量计划表。
详见《项目现金流量计划（模板）》
5）项目经营收益计划
财务管理部/财务部负责根据项目成本计划及项目销售计划，综合考虑财务成本及税金等，编制项目经营收益计划。
根据需要，财务管理部/财务部负责根据公司制定的项目盈利目标，要求各业务部门调整营业收入及完全成本计划。
各业务部门在调整计划的同时，需相应落实产品定价、产品设计及交工标准等各专业工作，确保调整后的计划指标在业务工作中的落实。
详见《项目经营收益计划（模板）》
详见二级流程《项目计划体系管理流程》
3.3.4项目开发计划及配套计划系统滚动修订
根据项目的发展进程，需根据项目各阶段（强排方案、概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段）设计成果，或在项目指标、其他条件发生重大变化时，对项目开发进度计划及配套计划进行更新迭代修订，以支持对项目总体开发策略及年度经营计划的及时调整。
详见《项目经济测算（案例）》
3.4二级计划——公司年度经营计划的编制
3.4.1将公司五年发展规划分解为各个项目的计划后，对跨年度的项目开发计划，按年度分解为年度内项目开发计划。
同时按部门专业分工，进一步分解为各专业的年度工作计划，汇总为《公司年度经营计划书》。
3.4.2公司年度经营计划书通常包括十个计划：
年度项目开发进度计划、年度报批报建计划、年度设计计划、年度成本计划、年度招采计划、年度工程计划、年度销售计划、年度资金计划、和年度管理计划、年度经营收益计划。
有的企业还有其它计划，如《客户满意度提升计划》。
3.4.3年度项目开发进度计划
年度项目开发进度计划是项目开发进度计划在本年的落实，应该根据未来一年的市场环境条件和资源拥有情况进行综合研判，必要时可以修改原项目开发计划。
年度项目开发进度计划是公司计划体系中的龙头计划，是其它各项计划编制的依据。
编制的主要步骤是
1）计划节点的选择
2）紧前条件的梳理
3）完成时间的确定
参见《项目开发进度计划（模板）》、《项目开发进度计划（案例）》
3.4.4年度报批报建计划
年度报批报建计划时年度项目开发计划在报批报建工作中的落实，应严格按项目开发计划中规定的相关节点，分解报批报建计划的工作节点和时间要求}Y
详见《年度报批报建计划（模板）》
3.4.5年度设计工作计划
年度设计计划是年度项目开发计划在设计工作中的落实，应严格按照项目开发计划
中规定的设计节点，分解设计计划的工作节点和时间要求。
详见《年度设计计划（模板）》
3.4.6年度成本计划
成本计划包括两个部分：
项目的目标成本和责任成本；
年度内主要成本管理工作的安排。
成本管理工作的计划要依据项目开发计划编制。
详见《年度成本计划（模板）》
3.4.7年度招采计划
招采计划包括需采购的项目，对应的工期，招采开始时间和结束时间要求，需要其他部门配合的重点事项等内容。
招采管理工作的计划要依据项目开发计划编制。
详见《年度招采计划（模板）》
3.4.8年度工程计划
工程计划是依据项目开发计划编制的甲方工程控制计划，包括甲方工程管控节点的选择、时间的安排、工程及甲供材设进场计划、工程资金计划等内容。
详见《年度工程计划（模板）》
3.4.9年度销售工作计划
销售计划编制的依据是项目开发计划和年度经营计划指标。
项目开发计划规定了销售的档期节奏，年度经营计划指标确定了销售任务。
详见《年度销售计划（模板）》
3.4.10年度资金计划
年度资金计划是保证项目开发计划得以实施的资金保证。
要根据项目开发计划，平衡资金流入与资金流出，必要时，可以调整项目开发计划，保证资金平衡。
详见《年度资金计划（模板）》
3.4.11年度经营收益计划
经营收益计划是依据公司制定的项目开发经营盈利目标而制定的，各专项计划应满足经营收益计划的要求。
详见《年度经营收益计划（模板）》
3.4.12年度管理计划
年度管理计划是项目开发计划的管理及人力资源的保证。
为保证项目开发计划实施，管理体系、管理制度和管理行为必须配套；
相应的人力资源必须到位。
详见《年度管理计划（模板）》
3.4.13年度客户满意度提升计划
一些标杆房地产企业每年还编制客户满意度提升计划，内容包括满意度提升的指标，以及保证产品满意和服务满意的举措。
详见《年度客户满意度提升计划（模板）》
详见二级流程《年度经营计划管理流程》
3.5三级计划（部门月度计划）的编制
3.5.1部门月度计划内容
三级计划是实操性计划，编制的根据依次为：
1、公司年度经营计划；
2、公司领导临时布置的工作；
3、部门负责人认为需要完成的工作。
三级计划又是跨界计划，公司综合管理部/综合部要监管其中的重点工作，部门负责人又要将具体工作安排给下属完成。
3.5.2计划编制要点
1）三级计划是二级计划的月度分解
2）计划的评审（工作目标是否客观）
3）计划的平衡（紧前条件是否具备）
4）完成标准的确定（时间与质量）
3.5.3计划的报批
详见《部门月度计划管理流程》，参加《部门月度工作计划（样本）》
3.6四级计划-岗位月计划/周计划的编制
1）四级计划是三级计划的分解
2）岗位计划与目标管理工作
3）界定职责，明确任务
详见《部门月度计划管理流程》
4计划的执行与监控
各职能部门和项目管理部门都是计划的执行部门。
计划就是命令，军令如山，计划必须保证科学性与严肃性，必须得到不折不扣的执行。
综合管理部/综合部是计划的监控部门。
如管理层级是三级：
一级计划总部管理；
二、三级计划由一线公司管理；
三、四级计划由部门或项目管理。
如管理层级是二级：
一、二、三级计划公司管理，三、四级计划由部门或项目管理。
4.1计划书
为保持计划的严肃性，各级计划应以书面形式表现，并由责任部门和监管部门共同签署。
常用的计划书有：
1）战略规划书
2）项目开发经营计划书
3）公司年度经营计划书
4）部门计划书
4.2计划会议
计划会议是公司经营管理会议的主要形式，也是公司或项目的运作系统。
计划任务书的作用明确工作与任务，计划会议的作用则是编制计划、监控计划、调整计划。
在计划系统取代人盯人的运作系统后，计划会议应该取代总经理办公会。
常见的计划会议有：
1）战略规划评审会
2）项目开发计划专题会
3）公司计划年会
4）月度计划例会
5）部门计划周会
详见《计划会议管理制度》
4.3计划的监控
计划监控的主要目的是及时发现计划执行的偏差，并及时纠正。
不能等到问题成堆，积重难返。
4.3.1计划监控系统
房地产企业计划监控系统主要是通过计划书、计划完成报表和计划会议组成。
计划书明确工作任务；
计划完成报表显示计划实时完成情况；
计划会议研究计划执行中的问题，并提出解决方法。
4.3.2计划监控办法
计划监控可以通过对比计划书和计划完成报表的方式，辅之于现场巡视，进行核对。
对瞒报、谎报现象一定严肃处理。
4.4计划的调整
一、二级计划是中长期计划，都是在反复论证的基础上，通过上下级反复沟通制定的。
因此，一、二级计划一旦确定，通常不做调整。
除非发生不可预见的外部条件变化或决策层重大的战略调整。
房地产公司的计划调整应该主要发生在中短期计划层面，主要指三级计划，即月度计划。
4.4.1计划调整发起
当因为各种原因，部门月度计划明显无法完成时，计划执行部门可以向综合管理部/综合部提出计划调整申请。
4.4.2计划调整评审
综合管理部/综合部申报有关领导同意后，可在计划会议进行计划调整的评审，充分考虑该项调整对其它部门和二级计划的影响后，慎重作出。
4.4.3计划调整审批
计划调整评审完成后，提交公司决策层审批，并正式下发新的计划。
5计划的考核
没有考核的计划就没有操作性。
计划管理系统要配备计划考核机制，并与绩效考核相联系，才能保证计划执行人重视计划的完成。
5.1计划考核的指标
计划考核指标包括以下：
1）战略规划指标系统
2）公司年度经营指标系统
3）项目经营指标系统
4）部门月度计划指标
以上计划指标中，战略指标、公司年度经营指标、项目经营指标是结果性指标；
部门月度计划指标是过程性指标（阶段性成果）。
5.2计划考核的方法
计划考核的实施需要计划监管部门和计划执行部门双向配合。
5.2.1计划完成总结
计划执行部门在每个阶段计划完成后，应提交计划完成总结。
5.2.2指标系统的考核
计划监管部门在计划完成总结的基础上，通过核对、比较等方式，提出考核意见。
5.3计划考核的结果应用
5.3.1计划考核的奖惩兑现
计划考核应与相应的收入部分（如绩效工资）挂钩，考核成绩直接影响此部分收入。
5.3.2经验推广与教训预防
考核的目的是加强计划管理，对考核发现的各种问题、应总结经验教训，通过一定机制促进计划管理的完善。
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