人力资源管理复习资料Word文件下载.docx

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人力资源激励上，以物质刺激为主。

对抗性的劳资关系，刚性工资。

日本：

人力资源配置上，主要依靠内部培训。

重视职工素质和对职工的培训，人力资源管理上，具有情感式色彩。

人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。

人力资源激励上，以精神激励为主。

终身就业、弹性工资和合作性劳资关系“三大支柱”：

终身就业、年功序列制、企业工会。

工作分析

工作分析：

就是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程

：

为取得有效的工作绩效所需要的知识，技能，能力，个人特质和证书（知识,技能,能力其它特点）

工作描述:

一份提供有关工作任务、职责信息的文件。

工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题

工作规范:

职务资格要求，规定对“人”的要求，是一个人为了完成某种特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。

工作分析程序：

准备阶段，调查阶段，分析阶段，完成阶段，

工作分析方法：

问卷法，观察法，参与法，面谈法，关键事件法，工作日志法

工作设计：

工作分析的产物，它从技术和人道的角度考虑工作完善的问题，以提高组织效率和员工对工作的满意度。

其目的是提高组织效率和员工的工作满意程度

工作设计基本方法：

激励型工作设计法（好：

更高的工作满意度，更高的激励性，更高的工作绩效，差：

更多的培训时间，更低的利用率）；

机械型工作设计法（好：

更少的培训时间，更高的利用率，更低的差错率，差：

更低的工作满意度，更低的激励性）；

生物型工作设计法（好：

更少的体力支出，更少的健康抱怨，更高的工作满意度，差：

由于设备或工作环境变化带来更高的财务成本）；

知觉运动型工作设计法（好：

出现差错的可能性减低，发生事故的可能性减低，差：

较低的工作满意度，较低的激励性）

工作轮换：

在不同的时间阶段员工会在不同的岗位上进行工作

工作丰富化：

在工作内容和责任层次上基本改变，并且使得员工对计划，组织，控制，及个体评价承担更多的责任

工作扩大化：

工作范围的扩大，旨在向员工提供更多的工作，让员工完成更多的工作量

人力资源规划

人力资源规划：

基于组织的发展战略，组织科学地预测、分析在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量），并使组织和个体都得到长期利益的过程

人力资源规划的程序：

分析研究企业的经营战略；

分析研究企业的经营环境及其变化；

摸清企业现有的人力资源状况；

对企业的人力资源供给和需求进行预测；

制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划；

对人力资源规划的执行过程进行监督、分析与评价。

需求预测：

是一组织的战略目标，发展规划和工作任务为出发点，中和考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源需求的数量，质量和时间等进行估计的活动。

影响需求预测的因素：

内部因素：

企业使命、战略目标，生产预算、组织结构、再造、企业合并、组织文化、内部沟通等，外部因素：

经济情况，政府法令规范，技术变革，技术劳工之市场需求

需求预测方法：

经验估计法/主观判断法，统计预测法（头脑风暴法，销售人员估计法，专家意见法）

供给预测：

为满足组织在未来某个时段内对员工的需求，而对组织内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。

供给预测方法：

人员核查法，技能储备法，管理人才储备法，接替图表法，继任计划法，马可夫分析法

公司人员短缺时的人力资源政策：

减少需求，降低离职率，人员结构调整培训，招聘全日制员工，推迟退休，返聘，加班加点，雇用临时工，转包。

人员富余时的人力资源政策：

扩大生产，关闭一些不盈利的分厂或车间，重新培训调往新的岗位或适当储备一些人员，培训或设备维修，解雇，劳动力转，减少工作时间（随之亦减少相应工资），由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资，雇用冻结，休假，提前退休。

员工招聘与甄选

招聘：

指通过各种信息，把具有一定技能和其他特性的应聘者吸引到企业或组织空缺职位上的过程。

招募：

指寻找员工的可能来源并吸收他们到组织来应征的过程。

可通指企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或行动。

甄选：

根据组织用人标准，采取科学的方法和手段，对应征者进行审查、筛选并决定录用的过程。

有效招聘：

指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最适匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的共赢目标。

四大要件：

1.应聘者——职位匹配2.应聘者——组织匹配3.职位——组织匹配4.时间——方式——结果匹配

招聘原则：

少而精原则，宁缺勿滥原则，公平竞争原则，成本效率原则，守法原则

招聘流程：

职位空缺确定-组建招聘团队-进行职位分析-发布招聘信息-应聘者甄选-做出录用决定。

真实的工作情况介绍（）：

给求职者提供更多实际的关于工作和组织的信息:

不好的以及好的信息,提高工作满意感,减少自愿性离职,建立实际的工作期望,帮助自我选择,

招募（内部，外部）：

内部优点:

了解全面，准确性高,可鼓舞士气，激励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,不足：

来源局限、水平有限，“近亲繁殖”，可能造成内部矛盾。

外部优点：

来源广，余地大，利于招到一流人才，带来新思想、新方法，可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，人才现成，节省培训投资，不足：

进入角色慢

了解少，可能影响内部员工积极性

内部招募方法：

工作公告与工作投标，人员推荐，管理和技能明细表，职业生涯发展系统，外部招募方法：

熟人介绍，公共就业机构，私人就业机构，猎头公司，求职者登记/自荐

人员甄选:

指组织运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定,并最终挑选出符合组织要求的员工的过程。

目的：

1.应聘者——职位匹配2.应聘者——组织匹配3.公平竞争（）

甄选方法:

申请表,个人信息,证明材料检查,背景调查,心理测验,面试,知识测验,情景模拟,评估中心,笔迹学分析,体检

面试:

这是一类要求被试者用口头语言来回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法

方法:

情景，目标，行动，结果。

面试优点：

适应性强，能填补其他选拨手段中的空白信息。

可以提供面对面机会。

给应聘者一个当面证明自己能力的机会，让人感觉公平，有人情味。

可以充分调动信息收集渠道。

不足：

成本高，费时长，效率低，不宜大规模采用。

评分主观随意性大，不易保证信度。

情景模拟：

指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯的一系列方法

内容：

公文处理，与人谈话，无领导小组讨论，角色扮演，演讲，商业游戏，

评价中心：

综合利用多种测评技术手段，把受评者置于一系列模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的活动，从而考评受评者是否能胜任某项拟委任的工作并预测其各项能力或潜能。

主要用于中高级管理人员的选拔测评。

可根据具体岗位具体设计。

员工培训

培训：

是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。

“”:

态度，技能，知识

培训程序：

需求评估，设计，实施，效果评估

培训需求：

员工现有的能力与素质与员工需要具备的能力与素质之间的差距，实质是员工需要增加或补充的能力与素质

培训需求分析（包括组织层面分析，任务层面分析，个人层面分析）：

是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程

培训需求的方法：

观察法，问卷法，态度调查，员工面谈，绩效考核，关键事件法，技能测试

培训需求分析的方法：

工作职位分析法，工作盘点法，错误分析法，工作绩效评价法

在岗培训：

在实际工作、岗位工作场地由上司或资深员工通过工作对员工所进行的指导和培训。

（工作轮换，工作扩大化和工作丰富化工作指导培训，学徒式培训，训练和辅导，有计划地提升，“助理”职位，临时性晋升——“代理”，初级董事会，行动学习，项目管理，）

离岗培训：

指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的各种培训。

离岗培训可以在企业内部实施，也可以在外部的教育机构进行，如学校或专门的培训中心进行（讲授法,视听法,研讨会/讨论法,模拟训练法,案例研究,管理游戏法,冒险性学习）

培训转移：

自我管理能力，同事的支持，技术支持，管理者的支持，转化的氛围，运用所学技能的机会

柯氏四级培训评估模式:

反应层-问卷，学习层-笔试，技能操作，工作模拟，行为层-有监工，同事进行绩效评估，结果层-事故率，生产率，流动率，质量，士气

新员工导向活动：

是指对刚被招聘进企业、对内外情况门径生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系，应尽职责、工作内容，规章制度、组织的期望等有所了解。

使其尽快而顺利地安下心来，融合到企业中来并投身到工作中去进入职位企业中来并投身到工作中去进入职位角色，并创造优良绩效。

（企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境）

职业生涯设计与管理

职业生涯：

它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。

有广义（从出生开始到丧失劳动能力为止）和狭义（仅指就职期间）之分

职业规划：

是一个人有目的的对自己的技能、兴趣、知识、动机和其它特点进行认识的过程，也是获取职业信息进行职业选择的过程，它确认与职业相关的目标并建立达到具体目标的行动计划

职业发展：

以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验经历

职业管理：

指组织和员工个人对其职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程，也就是组织为了不断地增强员工的满意感并使其职业目标能与组织的发展和需要相统一，而有计划地帮助员工实现其职业计划的过程

为什么要进行职业生涯规划：

职业生涯规划可以发掘自我潜能，增强个人实力。

职业生涯规划可以增强发展的目的性与计划性，提升成功的机会。

职业生涯规划可以提升应对竞争的能力。

霍兰德人业互择理论:

其理论核心是：

1、有六种基本的个性类型；

2、有六种基本的环境类型；

3、“个性－－环境类型相匹配；

4、人的行为是个性和环境相互作用的产物.（现实型/实际型,调研型/学者型,艺术型,社会型,传统型/常规型）

“职业锚”理论:

是员工在工作实践中，依据自身的和已被证明的才干、动机、需要和价值观，现实地选择和确准的职业定位,是员工自我观中的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果（技术/职能型，管理能力型，创造型，自主/独立型安全/稳定型）

职业路径:

组织为内部员工设计的自我认知，成长和晋升的管理方案。

组织职业生涯规划的局限性：

以企业为出发点，以企业为服务宗旨，忽视对个体需求的尊重，将职业生涯规划简化为培训计划，又将培训计划等同于职业合适人选计划

职业生涯规划与发展中的角色与作用：

个人（对自己的职业生涯负责评定自己的兴趣、技能和价值观，寻求职业信息和资源，目标和职业生涯规划，利用发展的机会，与上级管理者探讨自己的职业生涯计划，对具有现实性的职业生涯规划坚持到底），组织（沟通使命，政策和程序，提供培训和开发机会，提供职业生涯信息和职业生涯方案，提供不同的职业生涯选择，

）管理者（提供定期的业绩反馈，提供发展机会和支持，参与职业生涯开发讨论，支持雇员发展计划，）

绩效考核

绩效：

绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。

特征：

多因性，多维性，动态性

绩效考评：

考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度及员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程

绩效管理：

以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程

绩效考核的目的：

战略，管理，开发

绩效考评的生命线：

双向沟通

绩效指标设置原则

绩效考评的方法:

排序法/分级法,简单分级法,交替分级法,范例对比法,对偶比较法,强制分配法,关键事件法,行为锚定评分法,目标管理法

绩效考评方法的基本类型:

品质基础型,行为基础型,效果基础型,

目标管理法：

管理者与每位员工一起确定特定的可检查的目标，并定期检查这些目标的完成情况

目标管理法步骤：

确立公司目标，确立部门目标，讨论部门目标，确立个人目标，共同认识障碍并提出克服措施，提供反馈

优点：

使员工与组织目标保持一致，可以减少管理者将精力放到与组织目标无关的可能性，通过动态反馈，是每为员工都了解自己的目标，从而加强了责任感，也该善了上下记的关系，不足：

目标难以具体化和量化，确定目标的过程有时可能成为上下级之间的一场拉锯战

360评价法：

通过对不同的考核者从不同的角的来考核，全方位多角度考核员工工作绩效

综合性强，可以减少偏见对考核者的，强调团队和内部及外部客户，推动了全面质量管理，增强员工的自我发展意思

考核者这未必全面了解员工，判断往往太主观片面，考核者提供的信息重要性难以界定，很难确定各自的权重大小

考绩的执行者：

了解被考评者的工作表现；

了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考评标准与公司有关政策；

公正客观，不具偏见。

考核者的误差：

晕论误差与角度误差，考评者的偏见，对比误差，趋中效用

避免误差方法：

对考核者进行如何避免误差的培训，将绩效考核的标准界定清楚，选者正确的绩效考核方法，提高考核这对绩效考核的信心

绩效面谈中应注意的问题:

建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；

清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；

鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；

注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；

集中绩效本身而回避性格问题；

集中未来而不是追究既往；

优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；

以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。

薪酬管理

薪酬：

员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动的一种补偿，包括货币形式和实物形式

总体薪酬：

所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。

薪酬管理：

是为了达到组织的战略与目标，主要由人力资源部负责、其他各职能部门参与的、涉及企业薪酬体系的一切管理工作

薪酬管理的原则：

公平性（外部公平，内部公平，个人公平），竞争性，激励性，经济性，合法性

公平理论

——对自己报酬的感觉

——对别人所获报酬的感觉

——对自己所作投入的感觉

——对别人所作投入的感觉

——对自己过去报酬的感觉

——对自己过去投入的感觉

薪酬设计原则：

战略导向，经济性，体现员工价值，激励性，内部一致，外部竞争，管理可行，多方参与

影响企业薪酬政策的因素：

内部（战略与发展阶段，企业经营状况企业文化，薪酬决策的制定者，企业的主营业务，员工心理承受能力和工会的态度），外部（经济发展水平和劳动生产率,市场竞争因素,当地生活水平,地区及行业特点,国家的法律法规）

职位工作制的设计流程：

工作分析-只为评价-薪酬调查-薪酬定位-薪酬结构设计-建立薪酬结构的管理机制

职位评价：

是职位分析的延伸，主要是依据职位分析的结果（工作说明书），通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以此作为确定工作岗位工资等级的标准（排序法，职位分类法，因素比较法，要素记点法）

薪酬调查：

基本工资调查，市场薪酬调查

薪酬宽带：

宽带薪酬的优点：

支持扁平组织结构；

绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；

能引导员工重视技能的增长和能力的提升；

有利于企业内部职位的轮换；

能密切配合市场供求的变化。

宽带薪酬的弊端：

晋升困难；

稳定感差；

绩效要求高；

人工成本难于控制。

宽带薪酬的适用范围：

技术型、创新型企业，扁平型的组织结构，如高科技企

弹性福利计划：

其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。

具体形式：

附加型弹性福利，核心加选择型弹性福利弹性支用帐户，福利“套餐”，选高择低型弹性福利，

可以让员工感觉到公司的关心，从而产生受尊重和有价值的感觉，进而产生满足感。

有利于强化福利的激励功能。

可以让组织在不扩大已有福利开支的前提下让补充的福利作用发挥到最大，还可以提升福利价值，留住员工，激发员工为公司服务的动力

选择的种类有哪些，选择的空间和余地有多大，