XX化工绩效考核方案Word格式.docx

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副总经理、总工、财务总监

直接上级、同级、下级考核

部门部长

部门一般员工

直接上级、同级考核

操作工人

直接上级

考核维度及指标说明

考核维度是对考查对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、态度维度、能力维度。

（1）绩效：

指被考核人员通过尽力所取得的工作功效，从以下三个方面考核：

任务绩效：

是对在本职工作中关键任务完成的表现，每一个职位都有对应职位职责的任务绩效指标。

周边绩效：

是对相关部门（或相关人员）团队合作精神的表现。

治理绩效：

是对治理人员职位治理职能的表现。

（2）态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

踊跃性、协作性、责任心、纪律性。

（3）能力：

指被考核人完成各项专业性工作所具有的特殊能力和职位所需要的素养能力。

能力考核分为：

交往能力、领导能力、判定能力和决策能力、阻碍能力、客户效劳能力。

（4）加减分：

酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）

任务绩效指标设立的原那么

可控性：

指标能够测量或具有明确的评判标准，必需为被考核人所能阻碍；

可测量性：

指标能够测量的最短周期应与考核期一致。

重要性：

指标项不宜过量，注重于对公司业绩有直接阻碍的关键指标，一样为5—8个。

一致性：

各层次目标应维持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

挑战性：

指标值应综合考虑历史业绩、以后进展预测、同行业竞争对手的业绩确信，不宜太高或太低，应使被考核人通过尽力达到；

民主性：

所有考核指标值的制定均应由上下级人员一起商定，而不是由上级指定。

两边无法达到一致时，二者的一起上级具有最终决定权。

任务绩效指标的设立

考核期初直接上级依照公司的打算要求、被考核人职位职责规定的工作任务，经上下级之间一起协商，制定被考核人当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

工作打算和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

考核维度的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，和该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。

针对不同的考查对象，考核维度与权重不同。

表2-1中高层治理人员考核维度、权重散布表

考核维度

考核主体

考核权重

绩效

任务绩效

60%

管理绩效

20%

周边绩效

相关部门部长

15%

能力

能力素质

5%

表2-2一样治理人员考核维度、权重散布表

80%

态度

10%

表2-3研发人员考核维度、权重散布表

70%

表2-4营销人员考核维度、权重散布表

90%

表2-5生产人员考核维度、权重散布表

考核结果及应用

绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个品级，具体比例见以下图。

绩效考核结果散布图

ABCDE

10%15%60%10%5%

个人业绩考核结果与评定品级对应表

综合评定等级

A

B

C

D

E

比例

考核的结果应用于员工职位的起落、薪酬调整、奖励、培训等。

（1）职位晋升

年度考核为A或持续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象。

（2）年度考核为E或持续两年考核为D的员工给予行政降级处置；

一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处置。

（3）薪资晋升

一年中考核品级2个A或3个B，薪资能够酌情晋升一档。

高层治理人员年度考核为A或持续两年考核为B，薪资能够晋升一档。

（4）薪资降档

一年中考核品级2个D或1个E的薪资降一档。

年度考核品级为E或持续两年考核为D的薪资降一档。

（5）教育培训

依照公司的培训制度、职业进展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯进展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，增进员工与组织一起进展。

新入职员工、调岗员工的考核

新入职员工在试用（见习）期内，考核结果不该用于本制度中关于考核结果的应用范围，只应用于转正、定薪的范围；

对调岗员工按新旧职位别离进行考核。

部门考核

部门考核方式：

部门考核不单独设立指标进行。

部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。

指标说明

（1）《直接上级绩效考核评分表》（见附表）

《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情形的指标和权重，在考核初期，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，综合部备案。

●在考核期间显现的重要任务转变的，必需从头协商并填写指标和权重，综合部从头备案。

其他指标及权重参照被考核人职位说明书填写。

●完成情形由被考核人在季度、年末同其直接上级一起讨论完成情形后由其直接上级评分。

（2）单项指标考核评分标准

●考核人在对被考核人评分时必需参照对应的职务说明书中考核指标描述部份进行评分；

考核评分为A、B、C、D、E级，每级概念如下：

（A）定性指标（如表2-6所示）

表2-6定性指标概念与考核品级对应关系

等级

定义

超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果

完成任务，达到预定的工作效果

基本完成任务，接近预定的工作效果

未完成任务，但接近预定的工作效果

远未完成任务，未达到预定的工作效果

（B）定量指标分为两类（如表2-7、2-8所示）

a、质量类指标（如产品合格率、采购合格率、回款率、全年有无重大平安事故等）

表2-7质量类指标概念与考核品级对应关系

超出预定的指标量；

达到预定的指标量

达到预定指标量90%以上

达到预定指标量的70%-90%

达到预定指标量的70%以下

b、其他类指标（市场占有率等）

表2-8其他类指标概念与考核品级对应关系

超出预定的指标量

达到预定的指标

完成预定指标量的90%以上

完成预定指标量的70%--90%

完成预定指标量的70%以下

●有否决性指标的，若是否决性指标未达标那么此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为E；

●考核评分表汇总到综合部后，由综合部依照各个指标的权重和评分情形折算出各指标的得分；

●部门考核指标为部门部长的任务绩效，周边绩效两项，综合部按其评分情形及权重计算出部门绩效得分。

考核评分、考核品级及考核系数的对应关系

●单项指标考核品级分为A、B、C、D、E五级。

单项指标考核品级与单项考核评分的对应关系如表2-9所示。

超出目标

完全达到目标

基本完成目标

接近目标

未达成目标

得分

110分

100分

75分

50分

表2-9单项指标考核品级与单项指标考核评分对应关系

表2-10季度考核评分与考核品级的对应关系

A（优）

B（良）

C（中）

D（基本合格）

E（不合格）

超越常规岗位要求；

并超过预期达成了工作目标

完全符合岗位常规要求；

全面达成工作目标

符合岗位常规要求；

基本达成工作目标

离岗位常规要求有差距，接近达成工作目标

不符合岗位要求，不能达成工作目标

100分以上

90—100分

80—89分

70—79分

69分以下

总领导依照所管部门人数综合考虑，确信考核品级。

在分管范围内考虑考核品级时，分管总人数的考核品级A≤10%，A+B≤30%；

分管总人数≤5人,考核品级A+B≤1人。

考核结果对应不同的考核系数，如表2-11所示，综合部依照考核系数计算绩效工资。

表2-11月考核结果与考核系数对应表

考核结果

考核系数

1

第三章考核的组织与实施

考核组织机构

公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会组成：

副董事长、总领导、总工程师、副总领导、财务副总监、综合部部长。

综合部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料预备、政策说明、和谐、员工申述和总结等工作。

考核时刻

考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于季度终止后五日内完成；

年度考核于次年一月十五日前完成；

超期一天，扣部门领导5分。

考核程序

相关考核者对被考核者提出考核意见，综合部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。

最后，综合部将依照考核结果计算绩效工资，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。

（1）季度考核程序

●季度目标打算的制定

（A）被考核人于每季度第一个月26日前，对照本职位职位说明书填写与其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的定性指标和定量指标部份；

（B）直接上级就季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，一起讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中的重要任务部份，确信后，两边各持一份，作为季度的工作指导和考核依据；

（C）打算执行进程中，假设显现重大打算调整，需从头填写与其相应的《直接上级绩效考核评分表》，直接上级必需及时把握。

●评判

（a）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，一起沟通任务目标完成情形，同时确信下个季度的目标；

（b）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评判意见，在《直接上级绩效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分；

有同级考核的人员，由综合部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；

（c）直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定品级，报主管领导审批；

（d）主管领导结合所辖部门人员情形综合考虑品级散布，确信被考核人的考核品级，由综合部负责搜集统计。

●审核

（a）每一个月由综合部就绩效考核工作情形向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效考核工作情形提出建议；

（b）考核委员会对绩效考核进程中显现的一些特殊问题作出处置决定。

（2）年度考核程序

（A）所有人员的年度考核与每一年最后一个季度的考核同时进行，年度考核结果确实是季度考核结果的平均值；

（B）所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在次年一月十五日前完成由综合部负责搜集汇总。

第四章绩效考核档案治理

绩效考核文件分二类：

季度考核文件和年度考核文件。

员工绩效考核档案内的考核文件按年度顺序排列，各年内的季度考核文件按时刻顺序排列。

员工的绩效考核档案统一整理保留在综合部，由综合部统一编号。

编号由部门代码、员工编号组成。

例：

某部门员工的绩效考核档案编号为A001。

A——部门代码；

001——员工编号。

绩效考核档案里的考核文件的编号由年度编号、月编号组成。

某员工20XX年3季度的考核文件编号为：

XX/03，XX——年度；

03——季度。

绩效考核档案由综合部统一保管绩效考核文件，并以绩效考核档案文本形式和电子文档形式存档，在员工离职1年后可销毁；

在季度绩效考核完成后15天内，综合部必需将参加考核员工的绩效考核文件搜集整理归档；

在年度绩效考核完成后20天内，综合部必需将所有参加考核员工的绩效考核文件搜集整理归档；

综合部需妥帖保管员工每一年度的绩效考核文件以便相关部门查阅。

●绩效考核档案查阅权限

绩效考核档案由综合部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人发布。

（1）各部门部长在职位轮换进程中，为了解部门员工的绩效考核情形有权查阅其下属考核文件，但不得跨部门查阅。

（2）各部门部长有权查阅本部门绩效考核文件。

（3）公司领导有权查阅公司全部员工绩效考核文件。

（4）公司领导有权复印全部员工绩效考核文件，或在公司领导授权的条件下有权复印全部员工绩效考核文件。

第五章申述及其处置

申述

（1）被考核者对考核结果持有异议，员工能够以书面形式先向综合部提出申述请求；

关于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。

（2）综合部接到申述请求后3日内，作出调查分析说明；

（3）综合部在调查分析的基础上,对申述请求作出大体事实的判定,并当即与被考核人作踊跃的沟通和和谐处置；

（4）假设与被考核人沟通、和谐无效，由综合部报考核委员会讨论。

处置

（1）考核委员会在接到申述后，一周内必需就申述的内容组织审查；

（2）考核委员会依据审查结果，讨论作出处置意见，并将处置结果通知申述者。

考核申述流程图

员工不满考核结果

提交申述书

综合部调查情况

是否受理

解释原因

否

是

能否进行协调

协调解决

上报考核委员会处理

员工申述表

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人

申诉日期

员工申述处置记录表

面谈时间

处理记录

问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人:

备注：

第六章附那么

本方法由综合部提出制订、修改建议，公司董事会审批。

公司综合部负责说明。

本方法自公布之日起实施。