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（一）员工非薪酬激励满意度的统计结果分析..........7
（二）员工非薪酬激励需求要素的重要性统计分析......7
（三）构建多样化的员工非薪酬激励体系.............10
三什么是企业的整体激励体制.....................11
（一）大力开发现有人力资源，促进企业技术进步.....12
（二）成功的企业激励机制，从提高员工自信心开始...12
（三）运用现代激励理论，建立激励教育体系.........13（四）强化激励教育，促进潜能开发.................13
四员工激励的心理期望管理.......................13
（一）员工心理期望管理的原则....................14
（二）员工物质报酬心理期望的管理.................15
五结论.........................................16
绪论
随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的运用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。
所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段，激发员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
为了得到足够的资料笔者还利用工作之余采用问卷及访谈的形式对武汉市某家旅行社核心员工非薪酬激励的满意度和非薪酬激励的因素做了调查。
问卷调查的总体是武汉市一家旅行社的核心员工，样本数量为100人，其中管理人员15人，专业技术人员85人。
问卷主要分两个部分。
调查过程中共发放问卷100份，收回问卷100份，其中有效问卷100份。
此外本文中还对员工的心理期望影响员工目前的工作行为，加强员工心理期望的管理有利于保证组织目标的实现。
对于如何留住人才这一个永恒的企业管理课题。
笔者利用此文和大家讨论一下员工激励的问题。
一、什么是企业的员工激励
企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的
现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。
美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%—30%甚至可能引起相反的效果;
但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%—90%。
所以如果员工对分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是
失败的;
而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。
对员工的有效激励，人们似乎已经习惯于这样的模糊理论:
满足员工的需求，就能够产生激励作用。
企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配给成绩优异的员工，是必然的选择。
但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。
有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。
在很多全球名企的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。
（一）企业社会美誉度是员工得到的文化待遇
一个好的企业品牌必然产生良好社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。
这样的企业招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。
同时社会也对你另眼相看;
当你选择流动，企业品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码。
（二）企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本
一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。
（三）企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。
二、什么是企业员工的非薪酬激励
它包括以下几个方面:
第一，非薪酬也是企业基于员工职位、能力和绩效的一种回
报，是对员工的一种内在报酬;
第二，非薪酬激励是通过固定工资、绩效奖金、津贴和福利以外的途径，如关怀、尊重、表扬、培训等，以满足员工心理需要为出发点的一种激励方法。
它主要从精神层面来提高员工的自觉性、主动性和首创性，挖掘员工潜能，以实现员工和企业的价值。
（一）员工非薪酬激励满意度的统计结果分析
本文章对武汉市某家旅行社核心员工非薪酬激励的满意度和非薪酬激励的因素做了调查。
问卷调查的总体是武汉市一家旅行社的核心员工，样本按照年龄和职业类别随机抽取，样本数量为100人，其中管理人员15人，专业技术人员85人。
第一部分是员工非薪酬激励满意度的调查，包括荣誉激励、工作本身、企业文化、授权、沟通、参与管理、培训、晋升几个方面的内容;
第二部分是对员工非薪酬激励的需求因素调查，分个人成长、工作自主、业务成就和环境激励四个方面。
通过对员工非薪酬激励满意度的统计分析，可得出目前武汉市某家旅行社核心员工非薪酬激励满意度情况（见表1）。
表1员工非薪酬激励满意度情况
调查项目合计得分排序
荣誉激励3.671
沟通3.302
授权2.883
工作本身2.804
培训2.605
职务晋升2.576
企业文化2.447
参与管理2.258
由表1可以看出:
员工对公司现有的非薪酬激励现状的总体满意度比较低。
排在第一位的是荣誉激励，得分为3.67（满分5分）,其他几项的得分都比较低，尤其是企业文化和参与管理方面，得分仅为2.44和2.25;
另外，员工对职务晋升、培训的满意度也较低。
（二）员工非薪酬激励需求要素的重要性统计分析
在参考大量的文献资料以及对该行业具体情况的了解的基础上，问卷列出了
可用的非薪酬激励手段。
分别从总体、职业类别、年龄阶段三个角度统计了员工非薪酬激励需求要素情况
1.样本总体的非薪酬激励需求要素统计分析（见表2）。
表2员工非薪酬激励需求要素的统计结果
需求要素均值（重要性程度）
获得各种荣誉称号3.40
能够参与公司管理，提出的建议能够被上级采纳3.89
业务成就能从工作中获得满足感和成就感3.923.79
享有提供晋升的机会3.93
工作岗位能够发挥自己的潜能3.74
良好的双向沟通环境和人际关系3.74
好的团队工作氛围3.78
知识共享的学习型组织3.81环境支持3.88优秀的企业文化（共同的价值观）4.11
良好的制度环境（健全的管理制度）3.86
科学合理的员工价值与业绩评估体系3.96
享有学习和培训的机会3.85
承担具有挑战性的工作3.81个人成长3.83能力在工作中可以得到提高3.78
获得新的工作机会和承担新的责任3.89
能按自己的方式安排工作3.84
工作自主享有灵活的工作场所和工作时间3.853.77
工作上得到上级的信任或被授权3.92
由表2可以看出:
（1）四大需求因素的重要性程度得分比较平均，都处于接近比较重要的位置。
排在第一位的是环境支撑，得分为3.88，主要表现在“优秀的企业文化”、“科学合理的员工价值与业绩评价体系”和“知识共享的学习型组织”方面;
虽然业务成就和工作自主排在后面，但其重要性（3.79和3.77）仍然接近于比较重要的位置，主要表现在“能从工作中获得满足感和成就感”、“享有提供晋升的机会””、“工作得到上级的信任或被授权”方面。
（2）员工各需求要素重要性程度对比来看，需求要素的重要性程度排列顺序是:
环境支撑>
个人成长>
业务成就>
工作自主。
由于旅行行业的性质，在每一个团队操作的管理中，环境支撑尤为重要，特别是优秀的企业文化、好的团队工作氛围、良好的双向沟通环境和人际关系在保证团队出行顺利方面具有很大的作用;
另外，由于旅游行业工作具有很好的灵活性、挑战性和自主性，每一个团队的具体操作就是一次工作轮换，工作本身就具有很大的激励性，因此，员工“工作自主”的需要性程度
最低也是该行业实际情况的一种反映。
2.不同职业类别员工非薪酬激励因素的需求统计分析
不同职业类别的员工，其需求必然存在差异。
笔者针对员工的不同职业类别，对该行业核心员工的非薪酬激励的需求进行了统计分析。
表3不同职业类别员工的非薪酬激励需求因素
职业类别第一位第二位第三位第四位
管理类信任或授权参与公司管理优秀的企业文化良好的双向沟通
（15人）（4.106）（4.105）（4.091）（3.985）
专业技术享有学习和培训的优秀的企业文知识共享的学习按自己的方式安排
类机会化型组织工作
（85人）（4.096）（4.016）（3.976）（3.976）
由表3可知，管理类员工把“工作得到上级的信任或被授权”和“能够参与公司管理，提出的建议能被上级采纳”作为第一需求要素，认为其重要性程度达到4.106，处于比较重要的位置;
而专业技术人员前四位需求要素的重要性程度则比较平均，都处于比较重要的位置，其中排在第一位的是“享有培训的机会”，分数为4.096，公司可以从完善公司培训体系、创建学习型企业等方面对专业技术人员进行激励。
3.不同年龄阶段的员工非薪酬激励因素的需求统计（见表4）
为了更好地了解不同年龄层次的员工需求特征，通过对问卷的统计分析，得出了不同年龄结构的员工非薪酬激励因素的需求状况
表4不同年龄阶段员工的非薪酬激励需求因素（前四位）
年龄阶段第一位第二位第三位第四位25岁以下良好的双向沟通承担挑战性的工学习培训的机会工作得到上级的信（15人）和人际关系（4.4）作（4.4）（4.3）任或授权（4.3）25—45岁信任或授权晋升机会参与管理知识共享的学习型（77人）（4.115）（4.077）（4.068）组织（4.058）45岁以上优秀的企业文化荣誉称号获得工作的成就感良好的双向沟通和（8人）（3.909）（3.848）和满足感（3.788）人际关系（3.394）
25岁以下的员工，处于职业生涯的引入阶段，他们更注重公司良好沟通环境和人际关系，以及工作本身;
25岁,35岁之间的员工，处于成长阶段，比较重视得到上级的信任或被授权、培训、晋升，以及参与公司的管理;
36岁,45岁间的员工，处于职业生涯的维持阶段，他们更加重视晋升的机会、授权和良好的工
作环境;
45岁以上的员工，处于其职业生涯的衰退阶段，他们会更加重视企业文化、荣誉激励，以及和谐的人际关系等方面的改善。
另外，通过对比分析发现，各个年龄阶段都把双向的沟通和人际关系，以及良好的企业文化放在了比较重要的位置，员工对企业文化的满意度却较低，因此，在运用非薪酬激励的过程中要重点考虑。
（三）构建多样化的员工非薪酬激励体系
1.对员工非薪酬激励要多样化，主要的措施有:
（1）建立有效的个人晋升机制，实施技术和行政职务分流的“双轨制”，在公司实施晋升激励的过程中，应注意将行政职级与技能职级划分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。
（2）鼓励员工参与管理，健全参与机制。
参与管理就是在不同程度上让员工参与组织的决策过程和各级管理工作，让他们体验到自己的利益与组织发展密切相关，从而产生强烈的责任感。
公司可以采用以下几种参与激励的方式:
（1）广泛征询员工意见。
公司可以通过制定相关的制度和方案比如全面质量管理、持续发展式管理、建议箱等鼓励员工提建议。
（2）定期或不定期召开企业职工代表大会，给予员工发言的权力，鼓励其提出对公司有益的意见和建议，激发员工的主人翁精神和工作积极性。
（3）完善员工培训，建立完善的培训效果评估体系。
只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使培训适合需要。
（4）创建学习型的企业文化。
对员工非薪酬激励需求因素的调查发现，排在第一位的需求因素是“良好的企业文化”，创建学习型的企业文化存在很大的必要性，不但可以满足公司未来发展的需要，也可以为员工的自我价值的实现创造良好的工作氛围和环境。
2.根据职业类别实行差别化非薪酬激励
组织中的管理人员，他们的需求与其他员工的需求相比，倾向于更高的层次，管理人员更多的是关注与自己的权利和成就需要。
由表3可知，管理人员非薪酬激励因素排前四位的依次是:
得到上级的信任或被授权、参与公司管理、优秀的企业文化、良好的双向沟通和人际关系。
因此，在对管理人员采取非薪酬激励时，要善于授权，通过满足其权力的需要来激发其工作激励性。
专业技术人员是一个
追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们的激励更多来源于工作的内在报酬本身，专业技术人员更加重视促进他们不断发展的专业技术的提高和培训的机会、挑战性的工作，以及良好的发展环境和企业文化。
因此，在对其进行激励时，要以成就和成长为主，赋予挑战性工作和不断培训的机会，让其不断获得新的工作机会和承担新的责任，并为其提供自主的学习、工作环境和技术职称升迁的机会
3.对处于不同职业生涯阶段的员工实行差别化非薪酬激励
初入企业组织的头两年，员工一般都具有较高的工作热情，以及对交往的渴望。
因此，对于处于这一阶段的员工，人力资源管理者要充分利用其工作热情，对他们进行系统的业务培训和有效的沟通，并赋予具有挑战性的工作。
处于成长阶段的员工，已经能够胜任工作，他们对公司非薪酬激励因素的需求主要有信任或授权、晋升、参与公司管理等。
因此，企业一要给予这一阶段员工充分的信任，委以重任，给其发挥才能创造开阔天地和参与管理的机会;
二要鼓励帮助，充分肯定工作业绩，并适当授权;
三要对其提供其晋升的机会，充分地激发员工的工作积极性。
处于维持阶段的员工，已经积累了丰富的工作经验，能够充分胜任工作，员工需求的重心在于自尊和人生价值的实现，需要的是施展才华和抱负的舞台。
这一阶段的员工更加重视自身的职务晋升、良好的沟通和人际关系，以及优秀的企业文化等。
此时，公司应适当的采用职务晋升，授权等激励措施，增强其责任感和历史使命感，满足其自我实现的需要，从而极大地激发员工的积极性。
当员工进入职业衰退期时，员工的自我实现需要开始下降，而对自尊的需求相对较高，为了发挥其余热，应该从工作、生活、身体各方面倍加关心爱护，实行情感激励和名誉激励。
三、什么是企业的整体激励体制
除了对员工的直接激励和非薪酬激励以外，企业的整体的激励机制，往往更带有决定性的意义，企业的激励机制起决定性作用。
人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。
有效果不一定产生激励。
必须有好的评价才会产生激励。
——评价是激励问题的关键所在。
评价有两类:
第一类是他人的评价。
如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。
管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。
不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。
因为两者并不成正比。
第二类是自我评价。
管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。
其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。
评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。
企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用。
因此，建构企业的激励机制是更重要的问题。
随着经济体制改革的不断深入，企业面临严峻的挑战。
特别是那些生产技术落后，员工素质低，产品结构不合理的企业更是举步为艰。
在这样严峻的形势面前，企业要生存，求发展，就要尽快建立行之有效的企业创新激励教育机制，强化对职工的潜能开发。
（一）大力开发现有人力资源，促进企业技术进步
企业资源方方面面，管理内容繁多，而最重要的资源是人力资源，人才现代化是管理现代化的关键。
造就一支知识化，专业化、富有创新意识、具备创新能力的企业开发队伍是企业产品开发、适应市场的重要环节。
企业发展离不开新产品的不断开发，在市场竞争条件下，无疲软的市场，只有疲软的产品。
市场机制是优胜劣汰的竞争机制，企业生存发展要靠加快产品更新速度来赢得市场，确保优势，就需有一支具备持久的创新能力，拥有丰富想象力、观察力的技术开发队伍。
（二）成功的企业激励机制，从提高员工自信心开始
一个企业的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。
对于企业来说，最具活力的是人的因素，是职工饱满的热情、高效工作，积极创新的意识，令人振奋的工作效率。
这些不仅是组织得以维持，发展的基础，更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在机制。
自信是个人发展的动力，是企业创新的源泉，员工潜能开发的前提。
企业组
织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富于创新的优良员工。
长期以来，企业不重视或根本没有开展员工自信心教育培养，造成了企业员工普遍存在信心不足，动力不够的状况，极大的影响了企业的发展进步，使企业管理的各种措施难以顺利实施。
当前企业应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工自信心培养教育体系，提高员工的自我形象，使其以积极的心态迎接企业组织和个人所面对的各种挑战。
（三）运用现代激励理论，建立激励教育体系
为让员工树立人生奋斗目标，企业应告诉每个员工，企业的战略目标、利润目标、成本目标、产品开发目标、创新发展目标、人才培养目标，并将这些目标分解到每个基层组织，直至员工个人，让广大员工事业有奔头、工作有干头、经济收入有想头。
通过构造企业员工共同的目标体系和价值观念，将全体员工的潜在智慧充分发挥出来，成为企业发展与创新的强大动力。
（四）强化激励教育，促进潜能开发
国外许多成功企业一般均已建立具有本企业文化特色、经营理念奋斗目标的完整激励教育体系。
应用心理学的成果，通过培训会、成果分享会、成功心态教育等多种形式强化员工的成功素质，特别是心理素质的训练和磨炼。
过去，我门不重视个体心理对其行为的重要影响的研究，强调用单一的思想政治工作去提高职工的工作热情和积极性。
随着经济体制的变革和人们思想观念的变化，原有的说教方法已难以在员工内心产生振荡。
因此，应在现代心理学、行为学、成功学的基础上借签国内外企业成功的潜能开发经验，形成具有中国特色的激励教育体系，使员工充分认识潜能开发的意义和重要性。
四、员工激励的心理期望管理
在组织活动中，员工通过付出劳动取得绩效而获得报酬，满足自身的需要，同时也保证了组织目标的实现。
作为具有主观能动性的个体，员工在工作中的绩效和努力程度大小相联系，而其努力程度又与员工对未来所获报酬的心理期望高
低相关。
因此从激励的角度进行员工的心理期望管理，不论对于满足员工个体的需要，还是满足组织目标实现的需要都是至关重要的。
美国心理学家弗鲁姆（VictorVroom）1964年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论。
弗鲁姆认为，一种激励因素，其激励作用的大小，受到个人从组织中取得报酬的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者为效价，后者称为期望概率。
效价和期望概率都是个人的一种主观判断，是对未来所得的一种心理期望。
对人的行为的激励涉及到三部分心理过程:
报酬本身是否能够吸引员工为之付出努力,付出努力的行为是否能够取得预期的结果,努力和工作绩效的结果是否能够带来期望的报酬,因此从期望理论角度分析，管理者对激励的管理实质上就是对员工心理期望的管理。
（一）员工心理期望管理的原则
在对员工心理期望分析的基础上，进行员工心理期望的管理，首先要遵循以下几个原则:
第一，要量才适用。
员工能力、兴趣与工作的匹配性会影响员工对工作及上级的认知，从而会影响员工工作的效率和积极性。
作为管理者能否有效的识别员工的兴趣和能力是用人的前提条件之一，因此管理者应该了解员工的知识结构、个性特征，针对性的安排员工，最大限度地使员工和工作匹配，充分调动员工的工作积极性。
第二，工作目标的挑战性。
不同的员工都有各自的工作目标，工作目标的高低及完成程度是员工能力水平的外在表现，常常与员工的薪酬相连，因此工作目标对于员工来讲同样具有激励作用。
为员工制定的工作目标首先应该是可以实现的，其次是目标需要员工通过努力才能实现，要有挑战性。
第三，工作报酬的合理性。
报酬是员工在组织中获取利益的重要组成部分，能够满足员工的物质需要和精神需要。
报酬过高会增加组织的经营成本，不利于组织目标的实现;
报酬过低会导致员工产生不满情绪，积极性降低甚至离职，同样不利于组织目标的实现。
因此应将报酬和员工的心理期望协调起来，合理的进行设计，充分发挥报酬的激励作用。
（二）员工物质报酬心理期望的管理
在员工心理期望的各项因素中，物质报酬的期望是最直接的，也是最为重要的。
因为物质报酬不但能满足员工基本的生存需要，是员工所付劳动的补偿，同时物质报酬的高低还是个体在组织中地位重要性的外在表现，因此管理者要注意加强员工物质报酬心理期望的管理。
第一，员工薪酬公平性的心理期望管理。
世界经理人网站2006年8月份所作的“最影响员工敬业度的因素是什么”调查显示，“缺乏公平一致的薪酬标准”以27.84,的比例位居第一。
由此可以看出薪酬公平对员工的影响是巨大的。
因此可以在效率至上的原则基础上采取以下几种措施，使员工对薪酬有一个合理的期望判断。
首先，组织在进行社会平均工资水平和本行业平均水平调查的基础上，根据组织的发展战略设计匹配的薪酬战略，在考虑社会文化、风俗习惯、市场竞争压力、政府政策、法律法规、工作设计、组织人力资源政策、员工的接受程度等因素的前提下，确定合理的薪酬结构，以消除或降低员工在薪酬方面的外部公平问题。
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