关于重庆零售企业应对人才流失的策略分析Word下载.docx

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一、引言

中国实行改革开放以来，国民经济的连续快速进展以及庞大的消费市场潜力为重庆零售业的进展提供了良好的进展环境和宽敞的空间，重庆零售业在规模、结构、效益、经营和治理水平等方面都上了一个新台阶。

依照2020零售行业年度报告的调查显示，2020年中国连锁百强企业销售规模达到11998.7亿元，同比增长18.4%，门店总数达到120775个，同比增长24.6%，而与此同时，我们也看到了重庆零售市场竞争形势也愈来愈严肃，众多世界零售巨头，如家乐福、沃尔玛、麦德龙、易初莲花等也都纷纷抢滩登陆重庆市场，2020年，我国零售连锁企业百强中有19家海外品牌企业店铺数量增长了13.1%，达到4613家，占连锁百强店铺数的6%，销售额达到2426亿元，同比增长了17.6%，占百强销售总额的20%，13家以大型超市为主的外资企业共经营大型超市755家，2020年新开门店91家，店铺平均年销售额为2.3亿元。

企业规模的迅猛扩张使得重庆零售企业对人才的需求达到了前所未有的盛况，专门是企业关键人才更是成为重庆零售业竞争的焦点之一，人才流失现象也日益突显，愈演愈烈。

据中国连锁经营协会的一项调查显示，目前零售企业中层治理人员的流失率为7.6%，基层工作人员的流失率达20%，其中〝店长〞流淌率专门突出，已超过50%，可见零售企业关键人才的流失问题已成为零售企业进一步进展的瓶颈因素和障碍。

能否建立一套适合连锁企业长期、稳固、高速进展的人力资源治理体系，成功地吸引关键核心人才，同时有效地激发他们的工作积极性，鼓舞他们保持最正确绩效，已成为重庆零售企业生死攸关的战略问题。

二、零售企业关键人才流失带来的消极阻碍

所谓零售企业的关键人才，是指那些把握较强的专业知识和技能，拥有丰富的从业体会，操纵着企业销售、采购、客户等关键资源，或是具有专门的经营才能，对公司战略进展目标的实现和生产经营治理顺利进行起着重大作用的职员。

这种关键人才不仅仅指企业的高层治理者，他也包括中层、基层各个岗位上符合上述特点的技术人员、治理人员甚至是一线的生产工人，即使他们表面上看看起来不是十分重要，或者对绩效没有直截了当的奉献，但其工作成效关系着企业的正常运转，一旦其缺位，就可能带来连续的，甚至是重大的〔直截了当或间接、显性或隐形〕的缺失。

以重百的治理人才为例，重百作为一家已有60年进展历程的企业，现有职员约5800人，其中，中高层治理人员〔包括高层治理人员、部门经理、店长等〕共有112人左右，占职员总数的2%。

据相关调查得知，重百中高层治理人员的流淌率接近10%，而其他基层关键人才的流失比例还要略高于此。

关于作为企业灵魂和骨干的关键人才来说，这么高的人事变动比例，将直截了当给企业带来许多消极阻碍，要紧包括以下几个方面：

1、关键岗位的空缺

由于企业的关键人才把握某种专业技能，他们的离职会使这一关键岗位在一定时期内空缺起来，可能会导致生产和服务的连续性中断，如技术开发难以进行，中途搁浅；

产品的质量难以保证等等，从而阻碍企业的整体运作。

而且这种关键岗位的缺失还使得顾客的中意度下降，因为作为服务行业的零售企业，这部分关键人才在该岗位上工作的时刻越长，把握的技能就越娴熟，知识和体会就越丰富，也就越能了解顾客的需要以及企业经营运作的情形和工作业务的特点，更能为顾客提供优质的服务。

2、企业经营成本的增加

关键人才的离职使得企业不得不重新付出大量的精力和时刻，去组织人力、财力去聘请新的职员，如租用聘请场地、广告宣传活动等，假如企业是通过猎头公司等人才中介公司进行聘请，那么还需付出一笔不小的聘请费用，这些都直截了当增加了聘请所需的费用成本；

其次是对新职员培训、考核、评判等治理成本的增加；

另外，企业还要面临新招职员能否吸取新观念，能否胜任工作，能否融入企业等多种不确定因素带来的风险。

3、无形资产的流失

如优秀技术人才的离职会带走关键技术，造成企业产品质量的不稳固和技术研发工作进程的停滞；

优秀销售人才的流失那么可能带走长期宝贵的客户资源，导致市场份额下降、利润锐减；

优秀采购人才的跳槽那么会使得供货渠道变得不稳固；

而优秀治理人才的离开那么会削弱组织的治理能力，其他职员与其建立起的合作关系也将由此断裂等等。

4、企业内部整体士气下降和对外形象受损

企业关键人才的流失，可能会阻碍在职职员的情绪，在侧面提示了其他职员还有新的更好的选择机会，这将大大降低在职职员的工作中意度和忠诚度，坚决他们对企业进展的信心，削弱了企业的向心力和凝聚力。

假设对关键职员离职问题处理不当，还易形成〝多米诺骨牌效应〞，引发优秀职员的集体跳槽危机，从而阻碍企业的整体形象，企业也因此将面临更加严肃的竞争压力。

三、重庆零售企业人才流失的关键缘故

1、企业治理者对关键人才的认识不足，导致人才流失严峻

重百公司的许多治理者还都只将一些部门的主管视为关键人才，而没有真正意识到那些有着一技之长、具有不可替代性的职员也是关键人才。

作为零售企业，服务型人员比较多，这其中事实上不乏一些有着多年服务行业从业体会的技术能手，〝一抓准〞、〝一称准〞、快速打包员、收银员已不占少数，这些职员尽管不起眼，甚至关于企业的进展依旧一个小角色，但一旦他们离职，却会给企业正常运转的各个环节带来苦恼。

例如，一个收银员的收银速度专门快，是其他收银员的1—2倍，如此在单位时刻内他的收款额就要高出别人专门多，无形之中加快了顾客购物时的结账速度，这也许在平常并没有专门多地显现出来，但一旦他某天辞职离开，势必要其他收银员分担他的工作，而别人的效率不如他，如此一来必定会显现顾客排长队收银的现象，一些顾客会因为等候时刻过长而舍弃购买的愿望，从而给公司带来缺失。

而且，优秀的收银员还表达在其高质量的服务上，如他们在顾客借款时能够准确核对商品信息，像散装商品的价格、品种是否对应等，如此就可在专门大程度上减少了后期不必要的客服纠纷，提高了客服部门的工作效率等等。

可见，如此的职员也应是企业的关键人才，却常常因为企业治理者们的认识不足，往往将他们忽略，导致这部分关键人才只要有了好的进展机会便会离职，流失现象较为严峻。

2、职员薪酬制度设计缺乏外部竞争性和内部公平性

目前重百公司对职员实行以岗位职责定薪为主的薪酬制度，且强调定编定岗定员定额，具体而言，不合理的薪酬体制要紧集中表现在两个方面：

第一，缺乏外部竞争性。

据相关调查显示，重百中高级治理人才月薪在5000—8000之间，外资零售企业那么在12000—15000之间。

而实际上，许多零售企业的关键人才更加关怀的并非薪酬的绝对水平，而是相对水平，假如他们发觉自己的薪酬待遇与其他企业同岗位具有相同职责的职员的待遇相差较远时，他们就会产生心理落差，感到不公平，从而产生了跳槽的动机。

第二，缺乏内部公平性。

薪酬分配体制的核心问题确实是公平，而重百采取的是一种以岗位职责定薪的薪酬制度，其弊端在于：

工资与职员的工作表现和绩效脱节，企业绩效考核指标单一或不明确，针对性不强，职员们的各项福利、津贴等一律相同，形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的关键人才与业绩不行的职员在薪酬上没有差别。

另外，职员要想加薪就只有晋级或升职，否那么薪酬水平将一直停留在最初的既定水平，专门少会因为职员个人技能的增长和能力的提高而进行相应的调整，这使关键人才的突出能力得不到应有的确信，不能满足其个人成就感，进而离职。

3、缺乏有效的人才聘请和科学合理的培训治理机制

在聘请流程方面，一是企业的聘请理念趋于保守，更多的是满足空缺岗位人数的补充；

二是在聘请方式上较少实施规模化、规范化的校园聘请，大多采纳传统和学校联系的方式进行聘请，还有许多采纳内部举荐、介绍等进行聘请；

三是在聘请对象上，由于收银、理货、楼层治理等地段岗位占有专门大比例，因而企业的聘请目标人群包括大专、职高，针对以后企业核心竞争力的岗位人才聘请不占主流，即便是针对本科学生也一样聚焦于二类院校。

在培训制度方面，现时期重百重视的是一种快速的外延扩张，重庆零售企业之间的竞争多是以粗放型的扩大规模为目的的〝圈地运动〞，追求的是短期效益，缺乏完善的人才培养和治理体系。

要紧表现在：

一是培训投入费用少。

这导致〝挖人才〞的现象频繁发生，最终进入一个〝用人就招、不用不招、现用现招、只用不养、走人再招〞的恶性循环，加剧了人才流失；

二是培训方式单一、时刻短、成效低。

培训多以满足当前工作或扩张需要的短期培训为主；

三是企业专门少关注人才梯队建设和人才层次培训，专门少建立人才储备库，以规避人才流失后带来的风险和缺失。

而无储备人才容易使企业内部显现人才结构的失衡现象，这使企业不得不从外部聘请，从而导致职员忠诚度的下降，人才流失现象更为严峻。

4、企业核心文化的缺失

企业文化作为一种无形资产，它对人才的流失是渗透性的、复杂的，但又是不容忽略的。

重庆大多数零售企业，仍旧注重的是一种刚性的治理理念，重〝人治〞轻〝法治〞，重〝惩处〞轻〝奖励〞，重〝操纵〞轻〝指导〞，重〝服从〞轻〝沟通〞，这导致了企业与关键人才之间缺乏一种共同的价值观，工作中缺乏沟通和和谐，没有和谐良好的工作氛围和宽松的进展环境，自然就难以形成职员们的团队合作意识。

职员没有归属感，企业就难以形成凝聚力和向心力，而凝聚力不强，将导致核心人才缺乏对企业的忠诚，最终选择离开。

另外，从外部环境看，猎头公司等人才中介公司作为挖掘人才的新兴产业，无形中也加速了零售企业关键人才流失的步伐等等。

四、重庆零售企业应对人才流失的计策与建议

1、正确识别符合企业进展需要的关键人才

重庆零售企业要想成功留住人才的前提，第一是能够准确识别适合企业自身进展所需的关键人才。

现在，许多研究学者将企业的核心人才要紧分为以下三类：

第一类是具有专业技能的核心职员；

第二类是操纵企业关键资源、具有广泛外部关系的和核心职员；

第三类是具有杰出治理技能的核心职员。

值得注意的是，以上三种分类，仅仅是从为企业制造价值的来源上讲的，但对不同的零售企业而言，判定哪些是关键人才，取决于企业自身的零售运营模式，不同模式下的职员价值是不同的。

比如，家乐福和沃尔玛就有专门大的差异，家乐福是一种总部高度分权，分店高度集权的治理模式，分店运营的好坏与店长的综合素养和治理技能息息相关，因此对家乐福而言，店长无疑是最核心、最重要的人才。

但对沃尔玛而言，它实行的是一种总部高度集权，门店高度分权的治理模式，总部下有专门严格的标准和要求，吸引顾客取决于商店是否拥有极具竞争力的好商品，靠的是整个企业各项系统整合的能力，而非某个店的店长能力有多强，因为他只需按照企业治理规范和要求去做即可。

为此，重庆零售企业能够通过〝因素评分法〞来确定适合自身进展需求的关键人才，依照不同职位对企业的阻碍程度、职责大小、工作难度、对任职人员的资格要求等，确定阻碍职位价值的关键评判因素，然后给予其不同的权重，并依照该因素在阻碍该职位所有因素中所占的重要性来设置分数的大小，以此来确定符合企业自身进展需要的关键人才。

2、制定公平合理的薪酬体系和绩效考评体制

重庆零售企业要提供对关键人才有吸引力的薪酬，需要解决好外部公平和内部公平两个方面的问题。

第一，企业提供给核心人才的薪酬应该是合理的，其薪酬水平与其他同行业企业相比应当具有竞争力。

这要求企业在确定关键职员的薪酬水平常，应参考当地劳动力市场的工资水平，对同行业公司的薪酬水平进行相关的调查，并依照需要随时做好动态调整的预备。

其次，薪酬的内部公平和效率应当通过有效地绩效考评表达出来，具体的关键人才绩效治理流程参照以下图。

〔资料来源：

经参考«

核心职员的绩效治理»

.企业治理,2020,〔9〕：

90-92整理而得〕

如上图所示，重庆零售企业的绩效考评应第一建立明确的目标治理体系，并在此基础上制定部门乃至每一个岗位上的量化指标；

其次，制定关键人才的绩效指标，能够从绩效、态度和能力三个层面的纬度去设计；

再次，通过定期的监控、季年度的考核等对其进行360°

的全面评判；

最后将绩效评判结果应用到对职员的收益分配、职位变动、人力资源开发、职员个人职业生涯进展等中，并同时做好绩效改进的工作。

另外，有效的绩效评估体制能够配合宽带薪酬制度，这种宽带薪酬的优势要紧有：

第一，打破以岗位定薪酬和以往〝大锅饭〞的制度，它依照不同岗位设置不同的薪酬等级和区间，岗位奉献和责任越大，岗位级别越高，决定职员在企业的角色不是职位，而是职员所制造的价值和所拥有的技能，这就弱化了工作之间的等级差别，更加注重绩效和工作本身的价值，保证让绩效优秀的关键人才得到丰厚而公平的薪酬回报。

第二，在重视个人能力方面，宽带薪酬引导职员不断学习新知识、获得新技能和能力。

即使是在同一薪酬宽带内，企业为核心人才所提供的薪酬变动范畴也比原先甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范畴大得多，这能更好地激发职职员作的热情和斗志，关键人才只要注意进展企业所需的技能和能力，即使得不到只为的晋升，也可获得相应的酬劳，从而增加了他们的职业进展道路和途径，改变其盲目最求高管位置的错误导向。

3、实施多层次、差异化的福利鼓舞制度

第一，福利鼓舞的手段和方式应当多渠道、多层次，作为企业业绩要紧制造者的关键人才，企业应把他们真正当做平等的资本所有者对待，寻求彼此间的和谐一致，共建一种共同的利益机制，让他们参与企业的收益分配，如向关键人才提供一定数量的股票期权等，而不仅仅只有现金的薪酬和奖金作为鼓舞手段。

第二，福利鼓舞制度应当表达差别化。

零售企业的关键人才由于年龄、性别、学历、职务、家庭情形、爱好爱好等的不同，需求上会有不同的特点。

例如，从年龄上看，年轻人更注重住房补贴或贷款；

年长的职员那么更注重退休后的生活保证。

从职务和家庭情形看，销售类人才因长期奔波在外，会更多地考虑家庭因素，期望其家庭成员也能相应享受公司的福利，如儿童保险、对子女的教育辅助打算、全家旅行等；

技术类人才那么在完成任务或工作时，期望得到带薪休假的放松身心的机会等等。

为此，企业可设立〝弹性福利〞或〝柔性福利〞制度，关键人才和其他职员都能从企业为自己提供的各种福利项目菜单中自由选择其所需的福利，如带薪休假、奖励旅行、住房补贴贷款、补充商业保险、退休金打算等等。

企业只有充分了解职员的所想、所需，才能有的放矢地设计差别化的福利方案，留住人才。

4、建立有效的人才培训机制，规范职员职业生涯规划

防止人才的流失，关键是如何留住人才，让与职员感受到自身的重要性，而培训恰恰是吸引人才、留住人才最重要的手段之一。

外资企业也正是因为能够提供良好的就业培训和业内培训而吸引着大量中国职员前往。

如家乐福也结合自身全球40多年的治理体会和培训，制定了高级治理人才培训项目，借此培养了适合自身进展需要的对口型人才，而不担忧被别人〝挖墙脚〞。

由外资企业的成功体会能够看出，重庆零售企业要想成功留住人才，也应排除在人才培养投资上的顾虑，建立有效的人才培养机制，，规范职员的职业生涯规划，具体而言，能够从以下几个方面着手：

〔1〕转变人才培训观念，加大培训投入

零售企业应重视人才培养，不能因为担忧人才流失太快，企业需要反复投入加大成本而减少了对人才培养的投资。

对一些企业在缺人之时所采取的高薪〝深挖〞策略，却不是长久之计，因为可能会有比你更有钱的企业，出更高的价钱把你挖来的人才〝挖走〞。

因此第一必须转变观念，更要重视自身人才的培养和造就，重视内部的培训体系的建设，重视不同岗位人才的进展规划，假如每个企业都不去培养，大伙儿挖来的讲差不多上不太灵光的僵硬〝工具〞，零售企业必须着眼以后，制定详细的短期、中期和长期打算，打造零售企业在人才市场的品牌形象。

〔2〕区别对待零售人才培训需求，培训内容和方法多样化

在培训需求上，与一般职员相比，零售企业人才由于本身起点较高，同意新知识、新观念、新思维的愿望更迫切，自我塑造、自我提高的意识也会随之增强，会设定达到自我进展的某种特定目标，如晋升、权益等，因此他们的培训需求和期望会大不相同，因此企业可采纳日常观看、直截了当访谈和问卷调查等多种方法来识别不同的培训需求。

在培训方法上，与一般职员相比，零售企业关键人才培训方法在设计上要更多地关注建立特定的学习和进展机会来提高其潜能和驾于整个组织的领导能力，培训的要紧方法有：

第一，零售人才应努力把零售人才的个人能力转化为组织能力，多采纳团队培训方式，使其在与同事合作时培训效用达到最大值。

第二，实行轮岗制度，扩大零售人才对整个企业各环节工作的了解，减少其对本职工作的厌烦心理，提高工作积极性。

第三，加强与高校合作办学，借助于高校既有的优质教育资源，构筑企业稳固的人才供应渠道。

5、塑造优秀的企业文化

重庆零售企业要想长久地留住人才，必须塑造一种凝聚人、关怀人、培养人和造就人的以人为本的企业文化。

这需要从三个层面进行入手：

一是物质层面，加强企业的硬件环境建设，如为职员提供舒服的办公场所、用餐场所、休闲场所等，让人能够在舒服温馨安全的环境中工作，努力改善工作环境和劳动条件；

二是制度方面，正所谓〝无规矩不成方圆〞，企业只有通过不断完善聘请制度、一视同仁的价值判别标准和绩效考核制度、科学公平合理的薪酬鼓舞机制、宽严有度奖惩分明的惩处制度、因人而异的个性化培训制度和职业生涯规划制度等，才能真正使得企业文化这一抽象的无形资产得以量化和评估考核，让关键人才清晰自己在企业所处的位置，了解企业对他们的期望，以及企业留住他们的意愿等。

三是在精神层面，企业应增强对关键人才的人文关怀，用情感的感召力去营造一个敬业、合作、进取和宽容的工作氛围，在日常个治理中明白得职员、尊重职员、关爱职员和信任职员，树立他们与企业同呼吸、共成长、同进展的归属感和团队意识，如此的企业文化才能留得住企业需要的真正人才。

6、建立合理的人才约束治理机制

一是建立人才后备库。

企业要留人，不仅要考虑到对职员进行系统连续的培养，还要有人才储备的意识，形成合力的人力资源梯队，建立系统的人才信息库，使更多有潜力的后备人才能够熟悉现有核心职员的工作，还可让企业现有的关键人才和后备人才共同组成集体工作团队，实行〝工作分担机制〞，如此企业关键人才就不可能单独把握关键技术、客户资源、项目流程等企业重要的商业隐秘，降低由于人才突然离职、企业无人可阶梯所造成的庞大缺失，是企业的运行系统在人才流失后迅速复原正常，以保证自己的人力资源实现连续的、合格的供给。

二是加强法律约束，提高人才的离职成本。

有业内人士指出，高薪是把〝双刃剑〞，高薪因此是吸引和留住人才的有效手段，但却不是万能的，高薪也会使其他职员心理不平稳，从而阻碍工作的积极性，削弱企业连续进展的竞争力，而且高薪还会使职员的从业心理变得浮躁和扭曲，在选择工作时，仅仅以薪水高低而不是以以后进展前景来衡量其好坏，从而引发频繁跳槽，因此，制定一个科学的人员离职约束机制与高薪用人同样重要。

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