人才岗位轮换工作实施方案案例范文模板 15页文档格式.docx
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（一）轮岗方式
本次轮岗是公司范围内管理岗位的轮换，采取个人报名、部门推荐和组织安排相结合的方式进行。
（二）轮岗条件
1、参加工作满5年、在学校工作满3年的以下教职工可以轮岗；
2、在同一部门担任同一领导职务满4年的应当轮岗；
3、在同一部门连续担任正副职领导职务满7年的应当轮岗。
（以上时间计算截止到201X年5月1日）
五、组织实施
（一）成立组织机构
成立公司轮岗工作领导小组（以下简称“轮岗领导小组”），名单如下：
组长：
谢志坚
副组长：
苏瑞
组员：
各部门负责人
“轮岗领导小组”负责审定工作实施方案，协调组织实施。
由行政部承担具体工作。
（二）动员部署
做好轮岗前的前期工作，形成工作方案报“轮岗领导小组”
确定、审批；
收集、整理轮换岗位信息，报“轮岗领导小组”研究批准；
组织召开轮岗动员会，公布具体的轮岗岗位名称，部署相关轮岗工作。
（三）报名
在规定的时间内通过个人自主报名、部门推荐的形式收集报名信息，经整理后呈“轮岗领导小组”审批。
（四）研究决定
根据报名情况，由“轮岗领导小组”召开会议或总经理办公会议对提出的预备轮岗人选统筹考虑，集体研究决定轮岗人员名单。
（五）人选公示
按规定对拟定人选进行为期7天的公示。
（六）轮岗前谈话
公示结束后由“轮岗领导小组”对拟轮岗人选进行轮岗人员轮岗前谈话，做好工作交接，确保按时到岗。
（七）办理换岗手续
经组织谈话后，人事部对轮岗人员办理换岗手续。
（八）报送有关情况
人事部及时总结经验，将此次轮岗情况形成报告，呈报股份公司。
以上组织程序的具体时刻表详见《201X年轮岗工作时刻表》（附件）。
六、工作要求
（一）统一思想，提高认识
各部门要高度重视，从讲政治、讲大局、讲纪律的高度，提高认识，统一思想。
要把实施轮岗作为锻炼干部、培养复合型干部队伍的一项重要举措，作为激发干部活力、促进管理水平提升的有效手段。
（二）加强领导，形成合力
相关人员要分工协作，密切配合，坚持民主集中制原则，切实负起各自责任。
分管领导要认真做好轮岗人员的思想工作，激发其敬业争先、开拓进取的活力，相关部门要认真做好工作的交接，确保日常工作无缝衔接、有序开展。
（三）注重实效，保证质量
要力戒形式主义和简单化。
既要按规定条件轮岗，又要考虑工作的稳定性和连续性。
同时要严明纪律，确保轮岗工作健康、顺利进行。
（四）服从安排，积极适应
对组织决定轮岗的，应当按时办理工作交接手续并报到，积极适应新岗位的要求，努力做好新岗位的工作。
在轮岗工作中的表现作为考核、评价、使用时的重要依据。
201X年10月10日
附件
201X年轮岗工作时刻表
篇二：
岗位轮换实施方案（共8篇）
人事部及时总结经验，将此次轮岗情况形成报告，呈报股份公司。
对组织决定轮岗的，应当按时办理工作交
接手续并报到，积极适应新岗位的要求，努力做好新岗位的工作。
关于中层干部岗位轮换工作的实施方案
各股室：
根据区纪委、区委组织部、区编办、区监察局、区人力资源和社会保障局《关于在区直部门实行中层干部岗位轮换切实解决“中梗阻”问题的实施意见》（山纪发?
201X?
21号）、《关于推进区直单位中层干部岗位轮换工作的指导意见》。
现就我局中层干部岗位轮换试点工作，制定以下实施方案：
一、基本原则
（一）坚持党管干部的原则。
中层干部岗位轮换工作必须按照干部管理权限，在局党组领导下，在纪检监察部门的监督指导下，严格按照“确定轮换岗位、制定方案、公布岗位、组织报名、资格审查、竞岗演讲、民主推荐、组织测评、党组会讨论、决定任免”等环节进行。
（二）坚持身份、编制、财政供养渠道“三不变”的原则。
参与岗位轮换的中层干部在岗位轮换前后身份不变、编制不变、财政供养渠道不变。
（三）坚持竞争上岗的原则。
对拟进行轮换的中层干部岗位，全部通过竞争上岗的方式选拔任用中层干部；
符合岗位轮换条件的中层干部不得参与现任职岗位的竞争；
科级干部可在股级岗位任职，也可参与股级岗位的竞争。
（四）坚持公开、公平、公正的原则。
岗位轮换工作要全过程公开、公示，在接受群众监督的基础上，实行民主决策、竞争上岗、集体研究讨论决定的方式进行，确保做到公开、公平、公正。
（五）坚持实行任职回避的原则。
将岗位轮换与落实任职回避制度结合起来，对夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系应实行任职回避。
（六）坚持积极稳妥的原则。
要本着激发活力、预防腐败、推进工作的原则，注重计划性和针对性，既要严格执行
岗位轮换的条件规定，又要考虑工作的稳定性和连续性。
要坚持在稳定中推行岗位轮换，通过岗位轮换促进稳定，坚持把思想政治工作放在首位，决不能引发躁动，挫伤干部职工积极性。
中层干部具备下列条件之一的，原则上要实行岗位轮换：
（一）无论中层正职或副职，在同一岗位任职满三年的要有计划地进行岗位轮换；
任职满五年的必须进行岗位轮换。
科级干部兼任股级职务的参照执行。
（二）企业、群众反映强烈、评价较差，或在区经济环境机关效能明查暗访中，本科（股、室）一年内连续两次出现问题的，对其正职实行岗位轮换；
任现职以来被投诉2次以上（含2次）并查实的或受党纪、政纪处分的，取消竞争上岗和任职资格；
在行风评议或全区组织的其他评议中连续三次被评为不满意的，必须进行岗位轮换。
（三）有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系等亲属关系的，如双方在同一机关担任直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系职务的，其中一方必须岗位轮换；
在其中一方担任领导职务的机关从事组织（人事）、纪检（监察）、审计、财务工作的干部，必须进行岗位轮换。
（四）在人、财、物管理和证、牌、照核发及具有行政执法、项目审批等重要岗位的中层干部任职满3年的，必须进行岗位轮换。
（五）因单位工作需要等其他原因需要岗位轮换的。
下列职位的中层干部可经过局党组研究，主要领导签署意见，并报经区中层干部岗位轮换工作领导小组办公室核批后，不受任职时间的限制，不纳入本次岗位轮换范围：
1、涉及党和国家重要机密的岗位。
2、因所需任职条件特殊形不成竞争的岗位。
3、属于稀缺型专业技术人才，所在单位党委（党组）认为不宜调离现岗位的。
4、按规定不宜公开竞争的岗位。
三、资格条件
参加竞争上岗的人员，除参照《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》和《国家公务员暂行条例》规定的基本条件
外，同时符合下列资格条件：
（一）现实表现好，近3年年度考核中定为称职及以上
等次；
（二）具有大专以上学历（现任中层干部不受学历限
制）；
（三）一般工作人员参与竞争上岗的，一般不超过45
周岁，且身体健康；
（四）参加竞争中层干部岗位正职的，一般应为原任中层正职或任副职2年以上的干部；
参加竞争中层副职的，一般应为原任中层副职的干部或参加工作满2年以上者。
（五）为加快优秀年轻干部成长步伐，对年龄在35岁以下，具有全日制大学专科以上学历，且德才表现和工作实
绩突出的，可直接参加中层正职岗位的竞争。
（六）竞争政工股副股长职位的，必须是中共正式党员。
（七）参与水政渔政监察大队副大队长、水资源办公室副主任、收费股股长及综合股股长职位竞争的，应具备相应执法资格。
（八）参与粮援项目综合股股长、水保股副股长职位竞争的，一般应具备水利工程、水土保持工程等水利专业或相关相近专业知识及技术资格。
参与水产站职位竞争的应具备淡水养殖、渔业管理专业或相关相近专业知识及技术资格。
（九）参与办公室副主任职位竞争的，应具备一定的行政知识，熟悉办公室事务，文字功底扎实，组织协调能力强。
篇三：
专卖岗位轮换方案
凯里市烟草专卖局专卖管理岗位轮换方案
为进一步做好专卖创新管理工作，着实提升专卖队伍业务综合能力和水平，根据《凯里市烟草专卖市场监管体系创新实施方案》的要求，现对专卖管理岗位轮换方案拟定如下：
一、目的
通过岗位轮换，实现优化专卖队伍结构，进一步提高专卖执法人员的综合能力，使专卖执法人员熟悉掌握各项工作技能和业务流程，培养全面独立的工作能力，培养高素质复合型人才队伍，实现烟草专卖有效管理。
二、轮岗人员、岗位及名额
（一）轮岗人员为全体在岗专卖人员，专卖办正副主任、稽查大队长、内管办正副主任及年满55周岁的专卖人员不参与轮岗。
（二）轮换岗位及人员名额：
案件管理员1人、证件管理员2人、专职内管员2人、一中队市场监管员4人、二中队市场监管员4人、三中队员（农网）4人、机动驾驶员2人。
三、岗位轮换流程及周期
（一）轮岗流程：
为使岗位轮换后能做到适时指导、相互提高，岗位轮换按照证件、案件、内管→稽查一、二中队→稽查三中队（农网）→证件、案件、内管的岗位进行轮流换岗。
（二）轮岗周期：
轮岗周期为一年.
四、岗位轮换方案
（一）岗位轮换每年一次，每年的12月份初进行岗位轮换交接、培训，次年1月份正式上岗考核。
（二）车辆驾驶员两名，属机动调派人员，不具体管理片区，城区驾驶员兼职案件管理，农网驾驶员兼职农网村寨送货工作，每年相互调换。
（三）具体岗位轮换方案：
岗位轮换按照上表从左到右轮换，即：
按编号a→b→c→d→a→?
?
顺序轮换。
（四）后勤的证件管理岗位2面，内管专职2名，结合自身情况岗位自选，半年对换一次。
不参加轮岗55周岁以上的人员负责协助案件管理和三级督察工作。
五、工作要求
（一）每年12月轮岗前，各原岗位人员要求必须结合岗位工作要求、工作节点轮流对专卖人
员进行一次岗前培训，确保岗位交接后能够顺利开展工作。
（二）岗位交接上岗后，专卖办将予以对各岗位工作情况严格考核；
原案件、内管、证件岗位的同志轮换到一中队后，要继续负责指导、帮扶新上岗人员开展工作，同时专卖办具体对岗帮扶：
杨永忠负责帮扶指导案件管理、陈光旭负责帮扶指导证件管理、张光宇负责帮扶指导内管工作。
（三）轮岗后，因自身原因不能适应专卖管理工作的，可向专卖办提出调换部门申请，由专卖办向市局领导班子汇报，不能重新安排岗位的将做待岗处理。
六、本轮岗方案由专卖办负责解释。
篇四：
轮岗工作方案
为进一步加强公司的人力资源管理，优化人员配置，增强活力，转变工作作风，提高管理人员综合素质及办事效率，建立管理人员交流和轮岗的长效机制，结合公司的实际，制定本方案。
按照建设一支高素质管理人员队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔、吸纳优秀人才进入公司管理层面，优化管理人员队伍结构，努力做到配置合理、人岗匹配，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。
管理人员（人、财、物、产、供、销）
个人要从公司整体的发展出发，无条件服从大局。
（二）人岗匹配的原则
要使年龄、文化结构、专业知识，趋于合理。
要扩大管理人员横向交流力度，增强管理人员统筹发展的意识、胸怀全局的意识、团结协作的意识。
本次轮岗是公司范围内关键管理岗位的轮换，
1、原在本公司管理岗位工作满5年的员工；
做好轮岗前的前期工作，形成工作方案报“轮岗领导小组”确定、审批；
收集、整理轮
岗位轮换的方案
岗位轮换
定义：
企业有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法。
这种方法可以员工更全面了解组织不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
这是为完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才一种重要措施。
适用范围：
本培训方法适用于新员工培训，以其更快地适应企业环境；
也适用优秀的中层管理人员和基层人员的培训，可推动其成为企业的骨干。
对于不能适应工作或长期从事于某一项工作的员工也可使用此方法，以提高其工作效率和创新精神。
操作步骤：
岗位轮换的具体操作如下：
根据公司培养方向及公司的发展需要，人力资源部与各部门拟定本部门参加轮换的人员名单及其岗位。
部门主管审批后，由人力资源部对受训对象进行岗位适应性的面谈。
人力资源部初步判断受训者适合新的岗位要求后，与调入部门主管进行协调，安排受训人员到岗。
受训人员到岗后，各部门指定专人负责对轮换人员进行工作指导及定期考核，以使受训对象适应新岗位。
分析：
职务轮换主要适用于以下几种情况：
新员工实习
培养员工多种能力
授权后上级适当支持
培养管理骨干的能力
激发员工积极性
其他轮换
新员工实习：
新员工通过轮岗可以使尽早了解到工作全貌，在这个过程中他们会增加对企业与其他员工的了解。
企业也可在他们实习期间，考察其工作能力及适应性，。
一般来说，新员工在各部分巡回实习时间需一年左右。
培养员工多种能力：
企业安排职工轮换做不同的工作，可以发现适合各部门工作的人才，也可帮助员工取得多种技能，掘了各职位最合适的人才。
轮换等于说配合公司人力长期规划并储备了人才，在企业业务改变甚至经营方向发生变化时，就具有多种能够迅速实现转移。
于是，职工不能只出现大批职工不能适应工作的情况，对企业将是很棘手的事
情。
培养管理骨干：
高级管理人员通过岗位轮换，可以全面了解企业业务提高自身决策、判断能力。
这种轮换以班组长，科长，处长一级干部为最多，轮换周期也较长，通常为二～五年不等。
很多大型企业的管理者均是以这种形式选拔接班人。
激发员工积极性：
长期固定从事某一工作的人，会使一个人失去创造性。
岗位轮换，可以给予职工新的刺激，令其保持对工作的敏感和创造性。
现代企业中，销售服务部门与产品设计部门之间，人员互相轮换较多。
在这些部门中进行岗位轮换，还可以起到改善新产品开发质量的作用。
其他轮换：
当企业发现员工不能适应其本职工作、或需加班、或架构调整如合并或拆分部门，调整某些部门的年龄构成等等情况下，也会使用职位轮换这种方法。
一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。
如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7—8次较为合适。
在进行岗位轮换这种培训方法时，需要注意以下几点：
在岗位轮换时，应充分考虑企业各部门工作的实际需
要，明确的政策和程序是岗位轮换获得预期效果的保障。
完善的岗位说明书，作业流程书，事先的岗位适应性的面谈，评估考核均是轮岗必不可少的环节。
?
不要无计划、无目的随意轮换岗位。
过于频繁的更换
工作岗位，不但降低了员工的工作热情及其职业生涯的发展，而且还会给人力资源部门造成负担，影响企业效绩。
并非所有的岗位都可以轮换，比如敏感或有高度机密
性的工作就不适合经常调动。
相关资料：
历史上早期出现的轮换，并不是制度化的管理措施，而是以培养企业主的血缘继承人为目的。
当时的企业多为家族式企业，即以血缘关系为体制基础组建起来的企业。
为了培训接班人，他们会让其子女或是有血缘关系的亲人在企业中担当职务，并在企业中各部门轮流工作，以获取方面的经验成为企业新一代的管理者。
到了现代，职位轮换逐渐被企业推广应用，而岗位轮换的对象不仅仅限于管理者，基层员工也可获得这样的机会。
这种方法成为了员工能力开发系统的一项重要制度。
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