企业如何展开工作分析15页Word文档格式.docx
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PAQ有194个问题，分为六个部分：
资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。
2．阈值特质分析方法（TTA）
劳普兹（Lopez）等人在1981年设计了“阈值特质分析”（TTA）问卷。
特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。
TTA方法的依据是：
具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
3．职业分析问卷（OAQ）
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对工作进行定量的描述。
OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。
例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
然而，一般中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。
我们可以根据企业的实际情况，来自行制定工作分析问卷，这样效果可能会更好些。
三、面谈法
也称访谈法，它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。
在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，以保证在面谈时能够按照预定的计划进行。
面谈法对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。
工作分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。
工作分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。
面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
1．所提问题要和工作分析的目的有关；
2．工作分析人员语言表达要清楚、含义准确；
3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
采用面谈法，应注意规避以下问题：
1.职务分析人员对某一工作的固有观念影响其进行正确的判断；
2.问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真；
3.面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适用与其他方法一起使用。
四、典型事件法
典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。
如果职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高工作分析的效率。
比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。
这种方法可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。
由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。
但是收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。
另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。
五、工作日志法
是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。
事先由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。
需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。
工作日志法最大的问题是日志内容的真实性问题。
六、其他方法
1．参与法
也称职务实践法。
顾名思义，就是工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。
参与法适用于专业性不是很强的职务。
参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。
要注意的是，工作分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
2．材料分析法
如果工作分析人员手头有大量的工作分析资料，比如类似的企业已经做过相应的工作分析，比较适合采用本办法。
这种办法最适合于新创办的企业。
3．专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。
这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。
由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。
上述这些工作分析方法既可单独使用，也可结合使用。
由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。
最终的目的是一致的：
得到尽可能详尽、真实的职务信息。
（二）工作分析的原则及信息收集
一、工作分析原则
1.系统原则
在对某一工作进行分析时，要注意该工作与其他工作的关系以及该工作在整个组织中所处的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。
2.动态原则
工作分析的结果不是一成不变的。
要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。
3.目的原则
（1）在工作分析中，要明确工作分析的目的。
（2）工作分析的目的不同，其侧重点也不同。
（3）工作分析中，要根据工作分析的目的，确定工作分析的侧重点。
4.经济原则
工作分析本着经济性原则，根据工作分析的目的，采用合理的方法。
5.职位原则
工作分析的出发点应从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件而不是分析在岗的人员如何。
6.应用原则
应用原则是指工作分析的结果，即职位描述与工作规范，要用于企业管理的相关方面。
工作分析一旦形成工作说明书后，管理者就应该把它应用企业管理的各个方面。
无论是人员招聘、选拔培训，还是考核、激励，都需要严格按工作说明书的要求来做。
二、工作分析所需信息的类型及收集要求
1.工作分析中需收集的资料类型：
（1）工作活动：
①工作活动和过程；
②活动记录（例如以胶片形式）；
③所采用的程序；
④个人责任；
（2）定位于员工的活动：
①人的行动，如有关工作的身体动作和沟通；
②针对方法分析的基本动作；
③对身体的工作要求，如体力耗费；
（3）所采用的机器、工具、设备和辅助工具：
①机器类型、损耗；
②生产工具的复杂性；
（4）与工作相关的有形和无形内容：
①所涉及或应用的知识（如会计知识）；
②加工的原材料；
③制造的产品和提供的服务；
（5）工作业绩：
①错误分析；
②工作标准；
③工作计量，如完成任务的时间；
（6）工作环境：
①工作日程表；
②财务和非财务奖励；
③工作条件；
④组织和社会的环境；
（7）工作对个人的要求：
①个人因素，如个性和个人兴趣爱好；
②所需要的学历和培训程度；
③工作经验。
2.在进行工作分析时，需要搜集大量的信息。
工作分析者要明确工作的实际职责并收集上述的各种类型的资料。
请注意工作活动、面向员工的活动、机器类型、工具、设备和辅助工作。
3.这些信息以后将被用来帮助确定所需要的工作技能。
4.工作分析者还应注意与工作相关的有形的和无形的信息，诸如所需要的知识，所要加工的原料，所要生产的产品，所从事的服务等。
5.一些工作分析体系还要明确工作标准。
例如，在确定完成一项任务所需时间时就需要进行工作计量研究。
对于工作内容，分析者要研究的是工作任务时间安排、物质和非物质形式的激励以及工作条件。
由于工作的完成经常与其他因素有关，因此还得注意组织及社会的环境。
最后还要确认与工作相关的具体学历、培训及工作经验要求。
（三）工作分析的步骤
在做工作分析时，一般按照以下六个步骤来进行。
一、确定工作分析信息的用途
在开始要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。
因为工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种技术来搜集这些信息。
有些技术对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选员工是极为有用的，例如，同在工作岗位上的员工进行面谈，让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有哪些。
而另一些工作分析技术，则不能提供上面所需要的那种描述性信息，因而无法满足编写工作描述这一任务的需要，但它所提供的信息却有助于对每一种工作进行量化排序，可以使得我们对各种工作进行对比，因此，在确定工作报酬时，这种工作分析技术就十分有用了。
二、搜集与工作有关的背景信息
寻找那些可得到的与工作有关的背景信息，如组织图、工作流程图和工作说明书等。
组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中处于一种怎样的地位。
组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。
在组织图中只能简单地获知工作流动的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。
需要提到的是，如果有现成的工作说明书的话，它将是你审查并重新编写工作说明书的一个很好的起点。
三、选择有代表性的工作进行分析
当需要分析的工作有很多且它们彼此较为相似的时候，不必要对工作逐个进行分析，那将非常耗费时间，选择典型工作进行分析显然是十分必要同时也是比较合适的。
四、搜集工作分析的信息
通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的要求等方面的信息，进行实际的工作分析。
五、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息
工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息。
而通过工作分析所得到的这些信息只有与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差。
核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的人所理解。
此外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动的，所以这一审查步骤实际上还为这些工作的承担者提供了一个审查和修改工作描述的机会，而这无疑会有助于赢得大家对所搜集到的工作分析资料的认可。
六、编写工作说明书和工作规范
在完成工作分析后开始编写工作说明书和工作规范。
工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
有时候，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时候则合并在一份工作说明书之中。
（四）工作分析的常见问题及解决对策
企业在进行工作分析时，会遇到一些问题，这里将一一介绍并提供相应解决方法。
一、员工恐惧
员工恐惧，是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌对的态度。
1.一般而言，如果在工作分析过程中，工作分析小组遇到以下一些现象，我们就认为存在员工恐惧：
（1）访谈过程中，员工对工作分析小组的工作有抵触情绪，不支持其访谈或调查工作；
（2）员工提供有关工作的虚假情况，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，而对其他岗位的工作予以贬低。
2.要成功地实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。
一个较为有效的解决方法就是尽可能将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。
（1）在工作分析开始前，向员工说明以下内容：
a.实施工作分析的原因；
b.工作分析小组成员组成；
c.工作分析都会对员工产生何种影响；
d.员工提供的信息资料对工作分析的重要性；
e.工作分析小组可以做出书面承诺：
企业不会因工作分析的结果而解雇任何员工，也不会降低员工的工资水平。
（2）在工作分析实施过程中和工作完成后，及时向员工反馈工作的阶段性成果和最终结果。
二、动态环境
动态环境指的是由于外部社会经济的变化发展，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构等的变动。
主要有：
外部环境的变化、企业生命周期的变化、员工能力和需求层次的提高等。
针对动态环境带给工作分析的问题，一般有两种途径解决：
一是年度工作分析，二是适时工作分析，三是定期工作分析。
1.年度工作分析。
具体步骤是：
（1）在工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门的工作变化情况；
（2）在工作分析实施月（周），各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；
（3）工作分析实施前，人力资源部制定初步计划并发文给各部门主管，要求其在一定时间期限内，递交本部门工作变化情况汇总表；
（4）人力资源部对各部门的工作变化情况表进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划，包括具体实施步骤，工作分析小组成员的配置等等；
（5）工作分析的具体实施；
（6）编写工作分析结果——职务说明书和工作规范；
（7）工作分析结果的反馈。
2.适时工作分析，即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。
（1）部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变时，即以书面形式递交人力资源部；
（2）人力资源部常设组织——工作分析小组，根据该部门主管要求，实施工作分析；
（3）编写职务说明书和工作规范；
（4）工作分析结果的反馈。
3.定期工作分析，即将年度工作分析和适时工作分析结合起来，灵活安排工作分析的时间。
三、工作分析契约
工作分析契约指的是企业管理者和员工认为工作分析的结果——职位说明书和工作规范在某种程度上相当于一种契约：
职位说明书规定了员工的主要工作内容和职责权限，员工会据此认为只要做好契约范围内的工作就行；
工作规范中则表明了从事该工作员工的任职资格，而这经常被管理者认为是现职者所具有的知识、技术和能力。
工作分析契约的具体表现及其影响：
（1）主管人员交待给下属某项临时工作时，却遭遇下属的拒绝，理由是职位说明书中并未列出该项工作内容；
（2）下属想承担更多责任时，也会遭主管的拒绝，理由同样是其职位说明书中并未列出该项工作职责，而且因为职位说明书中所列出的任职资格常常会被认为就是该岗位现职员工所有的知识层次、技术水平和能力水平，因此员工并不具备承担更多责任的能力要求；
解决此问题的一个方法是在编写职位说明书时，体现周全性、完备性。
在工作主要内容一栏可以加入“完成上级指定的其它工作”一条，这样员工就不能再轻易拒绝临时分派的工作任务。
在工作规范的“注”中说明任职资格只是从事该工作的最低基本要求，是员工的知识、技能的最低界限，这样，主管也不能以此为由拒绝员工承担更多责任的请求。
附件:
工作分析调查问卷
这一问卷的目的是通过了解您所在的职位的基本情况，以帮助您更加清晰地认识您的工作，同时有助于您进一步改善工作。
问卷的题目没有正确和错误的区别，需要您根据工作中的实际情况——认真填写。
问卷的填写和结果的使用并不会对您本人或您的工作造成任何不利影响。
基本信息
姓名性别年龄
学历专业担任本职位时间
1.请您填写下列管理关系图。
2.职位的总体目标
（1）请通过思考以下问题来概括：
您目前所在的职位当初设置的目的是什么？
如果不设这个职位，哪些工作目标将无法实现？
（2）职位总体目标填写的标准模式为：
为了……，在……的指导下（影响下），（做）……（工作）。
或者：
在……的指导下（影响下），（做）……（工作），确保（实现）……。
（3）请将您的职位的总体目标填写在下面的空格里。
3.工作的职责
✓请在下面的表格中填写您所在职位的主要职责，以及在各项职责上应达到的目标（要达到什么结果？
即任务完成后应产生什么样的效果？
）
✓您可以按照您的主要工作流程进行排序。
如工作之间缺乏必要的流程关系，您也可以按工作职责的重要性进行排序。
✓对于占用时间较少、偶而发生的工作可以在最后用“其他工作”表示。
✓例如：
某公司文印员职位的一项职责：
按主要工作流程排序
按各项职责重要程度排序
主要职责
（每一项工作职责都可分为两个部分：
Ø
行为动词，如：
组织、审查、拟定、购置、联络，等等；
工作本身，即经过归类的任务）
工作应达到的
目标
…
……
3
维护公司文印设备
保证机器的正常运转
4.工作联系：
您目前的工作需要和公司内部及外部哪些部门或职位进行联系？
通常是因为什么工作内容而进行联系的？
这样的联系是否经常发生？
组织/部门
职位
工作联系主要内容
频繁程度（在相应位置划“”）
频繁
经常
有时
偶尔
公司内部
公司外部
（如：
税务局等）
5.对其它职位的指导、监督与培训
您需要监督、指导哪些职位的工作？
如不存在这方面的工作，请填写“无”。
监督的职位
（直接下属）
人数
所监督的工作内容
6.工作汇报关系
6.1工作汇报
必须向上级主管汇报的事情
形式（划“”）
口头
书面
财务权限：
当涉及元以上的费用支出或投资决定时，必须向上级主管申请批准。
6.2工作权限
序号
有权自主处理的事情或做出的决定
处理方式的简单描述
1
2
4
5
请填写完上述内容之后，将问卷交给您的直接上级，并请您的直接上级填写后面的内容。
谢谢！
以下问题由任职者的直接上级填写
▪上述问题的填写是否符合该职位的实际情况：
是否
若有出入，可以用其它颜色的笔在相应位置改正或补充，或在下面说明：
7.工作衡量指标
衡量本职位工作结果/成绩的指标有：
1.
2.
3.
4.
5.
6.
8.职位的晋升、替代和轮换
该职位目前的任职人数有人。
该职位可以由职位晋升而至，将来可以晋升为职位；
该职位可以与职位轮换，也可以由职位临时替代。
9.对任职者的基本要求
▪胜任该职位工作至少应具备学历。
A.高中/职高/中专/技校B.大专或同等学历C.本科或同等学历
D.硕士研究生E.博士研究生F.其它（请注明）
▪该职位最适合的专业是，可接受专业有。
▪胜任该职位的工作应具备的工作经验是：
（1）在本职位工作时间达到（），或者在相关职位工作时间达到（）。
（2）在本职位工作时间达到（），并且在相关职位工作时间达到（）。
A.不要求B.半年及以内C.半年到一年
D.一年到三年E.三年到五年F.五年以上
▪该职位应具备的资格证书及等级：
▪该职位应接受哪些上岗培训：
▪该职位应具备（或通晓/熟知/掌握）哪些专业知识、技能：
▪希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
▪1、宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子。
▪2、为成功找方法，不为失败找借口。
▪3、蔚蓝的天空虽然美丽，经常风云莫测的人却是起落无从。
但他往往会成为风云人物，因为他经得起大风大浪的考验。
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