在知识型企业人力资源管理中建立心理契约Word格式.docx
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针对这一问题，国内外很多研究者从不同的角度，提出了关于知识型员工的管理建议，但大多学者只是从企业管理以及激励的角度出发，提出怎样激励知识型员工。
本文认为，企业在与员工建立正式工作契约之外，还应将心理契约运用于整个具体的人力资源管理的过程之中，如招聘、培训、激励等等方面；
企业通过人力资源管理过程中各项工作与知识型员工建立心理契约，从而达到对知识型员工的获取、保留、激励以及使用和发展等目的。
2心理契约的概念
心理契约这一概念最早是由学者Argyris（1960提出的，用来描述组织和员
工之间存在的隐含的、非正式的相互关系。
Argyris认为，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时刻都存在的一种没有明文规定的期
望。
”[1]
美国著名的管理心理学家施恩Schein（1965将心理契约定义为：
“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一
整套期望。
”[2]
科特（Kotter，1973认为，心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另
一方的付出与回报的内容[3]
。
到了2O世纪8O年代，以Rousseau（1989等人为代表学者认为心理契约是有关员工和组织之间相互责
任的个人信念
[4]
随后以Guest与Conway（2002等人为代表学者，强调心理契约由组织和员工两方面构成，它是组织和员工对雇佣关系中隐含的相互允诺和责任的
知觉[5]
从上面的各种定义我们可以发现，目前学者们对于心理契约的概念还存在分歧，尚无一致性结论。
但是究其共性来说，我们认为，所谓心理契约实际上是组织和员工之间内隐的一种交换关系，通过这种交换关系，双方都可以从中得益。
心理契约包含的内容非常广泛，如Thomas和Herrior等人曾对以管理者为代表的企业组织和雇员进行了调查研究，发现心理契约中企业对员工的期待主要有：
忠诚，对企业无私支持，体现企业形象，职业化，
有团队合作精神，保守企业机密等；
雇员对企业的期待主要有：
培训机会、工作有价值、公正、信任、理解、符合个人生涯发展、薪
酬等
[6][7]
罗宾斯则认为心理契约的内容大致可以划分为交易（transactiona1和关系（relationa1两个维度，在交易维度中，组织明确地或内隐地承诺根据员工所完成的任务提供专门的、一定时期内（短期的货币报酬，如快速发展、高工资和绩效工资等；
而关系维度则强调员工和组织之间的社会一情感的交互作用，包括长期的工作保障、
职业发展和个人问题的支持等[8]
3知识型员工
早在20世纪50年代，彼得·
德鲁克教授就在《Landmarks0fTomorrow》中提出“知识工作者”（knowledgeworker的概念，他认为，知识型员工是指“掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”。
这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代
科学技术知识提高工作的效率[9]
加拿大著名的学者弗朗西斯·
赫瑞比（FrancesHoribe，2000认为：
“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给
产品带来附加价值[10]
国际著名咨询企业——安盛咨询公司在长达数十年的“新经济”研究中，提出了他们自己的有关知识型员工的定义：
知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，这类员工称为知识型员工，他们主要包括以下人员：
1）专业人士；
2）具有深度专业技能的辅助型专业人员；
3）中高级经理。
他们通常在以下领域工作：
研究开发、产品开发、工程设计市场营销、广告、销售、资产管理、会计
计划、法律事务和金融、管理咨询等等[11]
综合以上关于知识型员工的概念的介绍，究其共性来说，我们认为，知识型员工是这样的一个群体，相比其他的非知识型员工而言，首先，他们个人具有较高的个人素质和知识；
其次他们具有很强的创新性，大多从事于创新工作而不是一般的体力工作；
再次他们的激励主要来自于工作所带来的挑战性、工作自主性以及成就感等较高层次，而金钱激励对他们来说则是次要的。
具体来说，与非知识型员工相比，知识型员工在个人素质、心理需求、价值观念及工作方式等方面的特殊性主要表现在如下几个方面[12]
：
（1具有较高的个人素质和专业知识。
知识型员工大多受过系统的高等教育，他们的思想觉悟程度以及专业知识均较高。
（2具有实现自我价值的需求强烈。
相比一般员工而言，知识型员工喜欢具有挑战性、创新性的工作，他们喜欢完成此类工作所带来的成就感和自我实现感，喜欢通过这种方式来实现自身的价值，得到别人的认可与赞同。
（3高度重视成就激励和精神激励。
正如知识管理专家玛汉·
坦姆朴调查的结果所显示的，激励知识型员工的前四个因素分别是：
个体成长（约占34％、工作自主（约占31％、业务成就（约占8％、金钱财富（约占7％。
因此对于知识型员工而言，金钱激励将退居次要位置，而高度重视成就激励和精神激励。
（4具有很高的创造性和自主性。
知识型员工已经不再从事于简单的机械式的重复活动，而是从事于创造性的活动，他们喜欢被授权，喜欢高度的自主性，以自己的方式创造性地完成任务。
（5具有很强的个性。
知识型员工个性突出，尊重知识，崇拜真理，他们有自己的主张与观点，不会趋炎附势，人云亦云。
（6工作过程难以监督。
知识型员工的工作主要是创造性的工作，其劳动过程往往是无形的，很难观测，而且其工作没有流程与步骤可言，具有随意性，只有自己知道下一步应该怎么走，别人无法判断、识别。
从而我们可以看出其工作过程确实难以监控。
（7工作成果不易直接测量和评价。
知识型员工主要是投入知识和智力因素，从而产生出某种思想、创意等无形的产品，不像有形产品那样，这些无形产品难以直接测量和评价，而且这种成果受很多因素的影响，如团队合作因素等，因此个人的绩效很难给
与评价。
（8工作的流动性大。
知识型员工具有专业的知识与能力，很容易适应新的岗位，并且他们高度忠诚于工作而非组织，因此一旦他们觉得目前的岗位不再具有挑战性、自主性，不能给自己带来发展的空间与成就感，他们就很有可能寻找其他的工作，寻求新的职业机会，流动性大。
4心理契约的构建
综合上面的分析我们发现，知识型员工相比其他一般员工而言，具有很多的特殊性，如自主性、创造性、流动性等，他们作为企业的最重要的资产，企业一旦失去后果不堪设想。
因此，企业为了自身的利益与发展，有可能也有必要去保留住这些有能力的知识型员工。
那么企业该如何保留呢？
刚开始企业可以通过与他们签订一般的劳动雇佣合同等正式契约的方式来吸引他们，但是以后仅仅依靠这种正式的雇佣合同是不够的。
首先，它具有不确定性，不可能将所可能发生的事情都囊括其中；
其次，由于信息不对称，双方若有一方隐瞒信息，都有可能造成双方的毁约；
再次，由于其大多是硬性的条文，不具有柔性，不能够因时而变；
最后由于是与知识型员工签订合同，他们作为个性化的群体，不喜欢被正式的雇佣合同所束缚等等方面。
这些影响因素告诉我们，对于知识型员工而言，仅仅依赖于正式的雇佣契约是不够的也是行不通的，企业应从雇佣他们开始就与他们建立心理契约。
通过心理契约的构建，让知识型员工对组织产生感情，产生信任，愿意为组织奉献，并愿意将企业作为自己的“家”而长久的留在企业中。
心理契约的构建如此重要，正如学者徐淑英（1998等人，通过对中国（包括国企、民营和外企5OO名中层管理者进行问卷调查发现，经理们并不青睐那种平衡型的雇佣关系，就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢，但对关系型情有独钟，在关系型的雇佣关系背后是对组织的
心理认同[13]
那么，既然构建心理契约如此重要，企业应该如何与知识型员工建立心理
契约呢？
下面我们从人力资源管理的角度
进行分析。
我们知道人力资源管理过程包括对员工的获取、保留、合理使用及发展，因此我们从招聘、培训、激励及职业发展的角度来论述。
4.1招聘-建立心理契约的基础
招聘是一项双向选择的过程，既是企业选择合适的应聘者来为企业服务，实现企业目标的过程，同时也是应聘者选择合适的企业，实现自身价值的过程。
从企业角度来看，企业不是孤立而存在的，它与周围的社会息息相关，因此它很注重人际关系，这就要求企业在招聘员工的时候，不仅要考虑应聘者自身的专业知识、个人素质，同时也要考虑应聘者背后的人际关系以及裙带关系等，招聘不是单纯引入员工而已，更是引入了应聘者的社会关系。
另外由于应聘者是知识型员工，因此他们在选择企业时，大多会选择那些有发展前途，能给自己带来较大的长期价值，比如能够提供挑战性的工作、能够提升自己的能力，能够给与足够的授权从事自主性、创造性的工作、能够从工作中得到成就感与认可等等。
只有当双方都认为彼此会给对方带来价值时，心理契约就初步形成了，这时的心理契约是一种信任、对未来的预期。
但是要想心理契约维持的长久，那么在招聘过程中就需要双方都应以诚信为主，招聘人员应向应聘者如实介绍组织现行的制度、将签订的正是雇佣合同的主要内容，通过真实工作预览等方式让员工了解他们的权益、职责以及工作的具体要求等，让应聘者对本公司形成一个较为真实、全面的总体印象。
同时应聘者也应该实事求是的介绍自己的优缺点、介绍自己的要求，让企业了解自己的预期与需要。
员工以诚信为代价，换取在企业工作的机会，公司以诚信为代价，换取员工忠诚与信任的机会。
总之，企业通过诚信的招聘作为与员工建立心理契约的基础。
4.2培训-感知心理契约
培训的目的是想让员工适应企业的文
化，提升员工的学习和适应能力，增加员工对组织的忠诚度与满意度，同时也是一种提高员工的知识水平，增加员工个人竞争力的方式。
通过心理契约的概念我们知道培训机会也是员工对企业的一种期望，因此现在越来越多的企业重视培训，将高水平的培训作为吸引知识型员工的一种手段。
如果员工认为该培训项目是一种学习机会，可以让他与最新的前沿知识靠近，可以提高其自身的专业知识技能等，那么他一定会好好参加培训项目，完成培训课程，并且还会附加产生对组织的认同，有利于员工忠诚度的建立，提升企业的形象；
反之如果培训项目对他们没有什么帮助，知识型员工作为一群个性化的员工，不仅会产生对培训的厌恶与抗拒，更有可能导致其对企业的失望。
因此为了使培训达到双方的预期，企业不能通过单方面的决定来硬性的规定知识型员工参加培训，知识型员工需要尊重，需要自主性，这就需要采取其他的方式来展开培训。
如在培训开始之前，企业可以通过与知识型员工进行讨论与协商，了解他们需要什么样的培训，企业能够提供怎样的培训，在双方的协调中对培训内容、方式、时间、地点等达成一致，然后才开展真正的培训。
通过这种方式的培训，知识型员工与企业都实现了自己的预期，这种预期的实现不仅有利于员工对企业忠诚度、满意度的提升，增加员工对企业的信任，同时也有利于员工个人能力的提升，从而使得员工在进入企业之后初步感知到心理契约。
4.3激励-强化心理契约
众所周知，有效的激励方式，可以充分调动知识型员工的积极性，深化员工对企业的认同与支持，从而有利于知识型员工的保留与使用，最终有利于组织目标的实现。
但是对于知识型员工应该采取怎样的激励方式呢？
国内外学者给与了不同的回答，如玛汉·
坦姆什（Tampose在波特一劳勒激励模型的基础上，结合Amabile的研究成果，建立了知识工作者的激励模型：
提出了针对知识工作者的4项激励因素即个体成长（约占34％、工作自主（约占31％、业务成就（约
占8％、金钱财富（约占7％）[14]
安盛咨询公司（1998与澳大利亚管理研究院分析澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工（其中包括160名知识型员工后，列出了知识型员工的激励因素，名列前五位的激励因素分别是：
报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策。
而我国学者从本土化的角度得出了较不一致的结果。
如彭剑锋、张望军（2001通过问卷调查发现中国知识型员工激励因素（前五位是：
工资报酬与奖励（31.88％，个人的成长与发展（23.91％，有挑战性的工作（10.145%，公司的前途（7．975%，有保障和稳定的工作（6.52
％[15]
马立荣、肖洪钧（2001在其“知识
型员工的激励机制设计的研究”中提出[16]
，对于知识型员工的激励因素主要有4点：
组
织环境、个体成长、精神奖励及物质奖励。
从以上中外研究结果中我们发现，各因素在重要性程度上也许不一致，但是在内容上其结果均表明，知识型员工与其他类型的员工相比更加重视个体的成长，以及从工作中所得到的成就感。
所以企业在激励知识型员工的时候不能单单从物质激励的角度出发，同时也要考虑给与员工学习、交流的机会以及发展的空间，最后还要给员工提供挑战性的工作，注重授权，让员工放手、独立自主的以自己的方式完成任务，在员工完成任务之后精神激励也甚为重要，以满足他们的成就感。
总之，企业通过了解不同层次的知识型员工的需要，然后根据其需求层次采取合理的激励方式，从而强化与员工之间的心理契约。
4.4绩效评估与薪酬设计-完善心理契约从分析知识型员工的特点中我们知道，知识型员工的工作大多是创意性、创造性的团体性思维活动，因此他们的工作过程难以监督的同时，其工作结果也很难予以考评。
因此需要对知识型员工采取不同的绩效评估及薪酬设立方式。
首先在绩效评估方面，在重点考评团队绩效之后，可以再让员工之间进行互评，综合得出员工的绩效考评成绩。
在薪酬设立方面，从上面的分析我们知道知识型主要看中的是个人成长以及工作的成就感，但是也不能忽视物质激励，物质激励作为知识型员工工作价值的一种体现，
应与其工作付出相一致，在保证员工之间横向公平的同时，也要保证员工个人纵向的公平。
通过公正、公开以及完善的绩效评估体系以及公平的薪酬体系，可以让知识型员工感受到组织的公正，增加员工对组织的信任与理解，从而将心理契约逐步予以完善。
4.5职业发展-最终形成稳定的心理契约
俗话说：
“不想当将军的士兵不是好士兵。
”同理在企业中，知识型员工由于自我实现的欲望强烈，因此他们大多是不满足于现状的，在完成自己的本职任务之后，他们也会想到怎样去更好的实现自己的人生价值，其中获得赏识与提升可能就是其中的一种方式。
因此企业如果觉得该员工能给企业创造价值，那么企业为了长久的留住该员工，在给与其培训学习的机会、公平的薪酬、合理的激励措施之后，还应该为该员工做长远的职业规划。
让知识型员工感觉到企业时时刻刻都在为自己考虑，自己受到了重视，从而让员工产生信任与归属感。
而相应地，员工有可能会以自己的方式来报答企业，比如高效率的工作、高昂的工作积极性以及愿意长久留在公司为其创造价值等。
通过职业发展最终使得企业与员工形成稳定的心理契约，加强双方之间的情感，让员工将企业作为自己的“家”。
5结语
针对知识型员工这样一群个性化的独特群体，企业为了让其人尽其才、人尽其用，让其长久的被企业所用，那么企业就不仅仅要与其建立正式契约，同时还应注重心理契约的构建。
我们知道如果企业与员工只是建立正式的雇佣契约，那么如果双方都能按正式合同履行自己的权利和义务，那么双方都会获利，很可能会续签，使企业顺利运转；
但如果在合同履行过程中，有一方违约，那么将导致另一方续签，从而导致双方利益都受损，其中作为企业的一方，在失去重要员工的同时，也有可能丧失很多对企
业有利的裙带关系等，而作为员工的另一方，也将失去继续工作的机会。
同时还由于正式契约的不确定性以及知识型员工的特殊性等因素，导致企业必须要与员工建立心理契约。
本文结合知识型员工的特殊性，从人力资源管理的角度讲述怎样与知识型员工建立心理契约，通过诚信的招聘、完善的培训计划、合理的激励方式、公开和公正的绩效考评体系、公平的薪酬设计以及职业规划等方面，最终完成与知识型员工的心理契约的构建，从而达到对知识型员工的获取、保留、激励以及使用和发展等目的。
虽然这种心理契约是无形的，但它却可以像有形契约一样发挥作用，影响着工与组织之间的相互信任和理解。
通过心理契约的构建，组织能清楚每个员工的发展期望，并满足它；
而每一位员工也为企业的发展努力奉献，因为他们相信组织能够实现他们的期望。
从而最终能够使双方获益。
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Withtheadventofknowledgeeconomyera，therearemoreandmoreknoeledge-basedenterprises.Asthemostimportantresources,knowledgeworkershavebeenpaidattentiontohighly.Facingsuchspecialgroup,ifaenterprisewantstosavetheexcellentknowledgeworkerslongly,itneedstofocusontheconstructionofpsychologicalcontract,becausetheformalcontractisnotenough.Basingontheparticularitiesofknowledgeworkers,thepaperdescribeshowtobuildpsychologicalcontractwiththemfromhumanresourcemanagementperspectivesuchasrecruitment,training,incentives,performanceevaluationandpaydesign,careerplanningandsoon.Keywords:
knowledgeworkers;
psychologicalcontract;
humanresourcemanagement12415
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