人力资源开发案例及人力资源培训案例Word格式.docx
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⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。
三、人力资源开发与培训案例
别具一格的杜邦培训
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。
因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。
并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。
根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。
每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。
公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。
培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。
此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。
公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识
教师给员工们讲授相关的业和知识。
1.杜邦公司的培训体系有什么特点？
哪些值得我国企业借鉴？
2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？
培训就是智力的储蓄
福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。
1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。
东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。
东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。
对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。
面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。
随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；
而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。
公司领导从实践中领悟到：
通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；
另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。
员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。
因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。
为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。
公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。
制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。
其中规定一般员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天。
为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：
职工培训与岗位技能工资挂钩；
考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。
一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。
东百集团的培训方案如下:
1、岗位培训
公司根据“干什么，学什么；
缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。
2、等级培训
集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。
营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。
3、超前培训
针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。
4、中层干部培训
为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。
随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。
公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。
双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。
近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。
通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。
案例讨论：
1、东百集团的培训体系是否合理？
你如何评价？
有哪些需要进一步改进？
2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评？
花旗的员工培训体系
在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。
花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。
金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。
花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。
新员工导入
在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等；
并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。
新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。
质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。
在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期10-12个月的轮训。
轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。
作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。
10-12个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2-3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。
常规培训
在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。
在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培训。
随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。
人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。
海外培训
在花旗集团全球，通过各种方式来培养下一代的金融领导人。
花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。
花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加2周到一个月时间不等的海外培训。
课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。
有时，总部推出最新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。
花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。
“人才库”计划
海外委派一般通过“人才库”计划实施。
花旗在全球都设有“人才库”计划。
被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。
如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。
2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。
当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。
他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的第一个中文网站，开展网上银行的交易。
作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。
“人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。
许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等国家和地区，学习世界最新的金融知识。
许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。
在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。
“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。
欧莱雅的领导人培训
巴黎总部培训
欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家开展业务。
欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。
承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，对欧莱雅的全球高层领导进行培训。
每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院合作，设置名为“”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人。
有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的20天，从顶尖的教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。
这项培训课程由为欧莱雅量身定制。
授课老师包括著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会亲自来给学员授课、演讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。
欧莱雅高层亲自参与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。
欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一让他们学习最先进的管理经验；
其次为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他们今后在工作中的交流与互助。
欧莱雅中国人事部总监戴青谈起她在巴黎培训的经历时，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。
欧莱雅总部聘请了大批优秀的人才，如聘请了世界著名的专家教授进行基础研究，在巴黎培训总部，能够有机会结识许多国家的高级经理人以及研发人员，聆听充满智慧的专家教授们讲课，不但是宝贵的学习机会，更增加了对欧莱雅的认同、尊重感。
所以，在激励员工士气、增加员工忠诚度等方面，巴黎总部领导力培训也起到了巨大的作用。
“责任激励”——在实践中培养领导人
欧莱雅拥有良好的领导人培养环境，培训倾向于工作实践。
每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工成为领导人做准备。
不论是何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。
这就是欧莱雅的“岗位责任激励”，营造出培养领导人的自觉环境。
欧莱雅是一个培养与发展经理人、领导人的“大学校”，有各种相关制度与措施来培养与发展员工。
如欧莱雅开展管理培训生制度，根据需要，为培养未来欧莱雅领导人与管理人员做准备。
但通常在实际工作中，欧莱雅并不会明确确认员工要做的事情，而是让员工基于对公司以及自我使命的认识，对岗位职能以及公司发展战略的认识，以一名“企业家”的身份，来自己计划该如何开展工作，实现目标。
这种像“诗人”一样自主的做法正是欧莱雅文化的体现。
欧莱雅认为，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。
员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用“诗人”般的智慧与“农民”般的勤劳去解决，通过在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功，是欧莱雅热衷的一种培养领导力的方法。
欧莱雅崇尚让员工在日常工作中学习与成长，通过承担更大的责任成长。
所以欧莱雅十分重视经理人对员工的激励作用，为员工创造机会，挑战员工，激励员工成功。
欧莱雅的经理人承担的不仅仅是促进业务增长的任务，更担负着培养领导人的重任。
盖保罗认为，欧莱雅最好的人事经理就是各业务部门的经理。
亚太区管理培训中心
1999年8月，欧莱雅在新加坡建立了亚太区管理培训中心，面向亚太地区的欧莱雅员工做定期的培训。
欧莱雅亚太区管理培训中心针对亚洲市场的特点和亚太地区员工的专门需要，组织各类研讨会和培训课程，卓有成效。
欧莱雅中国公司每年派出大量优秀员工去新加坡参加各种课程的培训，使他们有机会与亚洲其他国家经理人进行交流，分享经验，拓展国际化视野，提高竞争力。
欧莱雅的“按需培训”
欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。
员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。
为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。
根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。
这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。
虽然欧莱雅的文化像“诗人”一样具有随意性，但欧莱雅的培训体系却环环相扣，步步为营。
从新员工培训，到专业技能与管理才能培训，到海外培训，以及在工作实践中培养领导人，欧莱雅的员工培训更呈现出像“农民”一样实用的特色，为欧莱雅培育出能够在全球化妆品市场独当一面的优秀人才。
迪斯尼的员工培训
世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。
不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。
美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；
东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1700万人参观。
研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。
所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
1、从扫地的员工培训起
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。
（1）学扫地
第一天上午要培训如何扫地。
扫地有3种扫把：
一种是用来扒树叶的；
一种是用来刮纸屑的；
一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。
怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？
怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？
怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？
这些看似简单的动作却都应严格培训。
而且扫地时还另有规定：
开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。
这些规范都要认真培训，严格遵守。
（2）学照相
第一天下午学照相。
十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。
如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
（3）学包尿布
第二天上午学怎么给小孩子包尿布。
孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。
抱小孩的正确动作是：
右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。
不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。
给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
（4）学辨识方向
第二天下午学辨识方向。
有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；
有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；
有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。
训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。
如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。
2、会计人员也要直接面对顾客
有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。
迪斯尼规定：
会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。
因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。
感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。
迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。
其它重视顾客、重视员工的规定：
（1）怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。
迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。
因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
（2）怎样送货
迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。
因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。
迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。
这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。
去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。
这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。
搞员工培训，值得吗？
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。
在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。
春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。
把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。
每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。
副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。
杨旭提出：
"
春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。
你我都知道，公司的销售任务很重。
目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。
那么剩下的一条路就是削减培训项目了。
我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。
而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。
因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。
春花回答道：
老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。
再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。
你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。
正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。
因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！
对不起，春花。
总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。
也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复
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