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(三)加强团队建设有助于塑造团队精神
团队精神是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。
每个人从主观上自觉地相互补位,不互相拆台,大家拧成一股绳,心往一处想,劲往一处使,步调一致干工作。
这种精神是团队赖以成功的最重要因素。
《孙子兵法》说:
“故善用兵者,譬如率然;
……击其首则尾至,击其尾则首至,击其中则首尾俱至”“齐勇若一,政之道也”。
然而,这种众志成诚,万众归一的境界不是与生俱来的,需要不断地加强团队建设,在团队的形成、震荡、正规、表现各个阶段,妥善解决和处理好存在问题,才能逐渐形成。
二、高效团队的特征
提高团队的有效性,是团队建设工作的目的所在。
综观一个成功的团队,具有以下六个方面特征:
(一)共同的愿景和对团队目标的清晰理解
愿景实质是对组织未来的一种理想境界。
简单地说,就是我们想要创造什么。
正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象,共同愿景则是团队中所有成员共同持有的意象或景象,它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量,受到所有成员的支持,创造出众人一体的感觉,并无形地贯彻到团队的全面活动,进而使组织创造出惊人的成就。
GE公司在行业中“不是第一,便是第二”的理念,福特汽车公司“生产大众能买得起的汽车”的理想,以及苹果电脑公司“提供大众强大的计算能力”等等,都根植于员工的灵魂深处并把工作变成一种蕴含在产品和服务之中,比工作本身更高的追求。
这种对事业的追求和强烈的使命感把大家凝聚在一起,主动而真诚地奉献投入,为了理想,创造性学习,追求卓越,并成为团队的一个方向舵,成为驱动团队克服困难,克服短期行为,创造美好未来的强大动力。
同时,共同的愿景改善了团队成员之间的关系,增进相互信任,产生强烈的一体感。
当然,仅有愿景还不够,还要将它化为具体、明确的目标,明确工作范围、质量标准、预算和进度计划,而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想。
(二)成员角色和职责明确
象一个足球队一样,有守门员、后卫、中场、前锋,还有教练。
教练就是领导、指挥者,每个球员必须遵从教练的指挥;
前锋,包括中锋、边锋,任务就是进球;
后卫就是后防卫士,阻止对方前锋的攻击和突破;
中场是前锋与后卫衔接者,组织进攻,防守时又能及时退回;
而守门员的职责就是保卫球门不失。
每个团队成员都要有自己固定的位置,有各自的职责。
位置就是角色,就是说你在团队中到底是做什么工作的。
角色与职责是相对应的,充当什么角色,便有什么职责和任务。
每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解,乐于承担责任,完成自己的任务,并认可他人,重视彼此的知识和技能,在工作中做到有效的结合。
(三)目标导向作用明显
有效团队不仅有整体目标,而且分解成量化的、可考性的指标,责任具体到每个团队成员,发挥了目标的激励和导向作用。
团队中的每位成员都强烈希望为工作目标付出努力。
例如,为使目标按计划进行,团队成员愿意加班加点,牺牲个人的休息时间来完成工作。
(四)高度的合作互助
一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。
团队成员愿意交流信息、想法和感情。
他们愿意相互寻求帮助,并能真诚地帮助他人。
他们之间没有勾心斗角,不仅完成自己的职责任务,也希望其他团队成员成功地完成任务,并在他人工作有困难的时候能够及时伸出援助之手。
每个人心胸坦荡,不仅能够给他人提出建议性的意见,也乐于接受别人善意的批评。
基于这样的合作,使团队在解决问题时富有创造性,并能及时地作出正确的决策。
(五)高度的信任
团队成员理解他们之间的依赖性,承认团队中每位成员对完成团队目标的重要性。
每个人都相信其他成员会干得更出色。
他们之间互相关心,承认彼此间的差异,求大同存小异。
团队中沟通渠道通畅,每个人能够充分发表自己的意见和见解。
团队成员不担心被报复,大胆地提出一些可能引发争议和冲突的问题,而且通过建设性的、及时的反馈和积极正视问题的态度,使团队具有良好的解决冲突能力,而团队成员则将冲突化为成长和学习的机会。
(六)具有高度的创造力
正是由于具有以上方面的优势,一个有效团队通常表现出高度的创造力,以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力,也因此表现出卓越的绩效,树立起团队的良好声望
以上是有效团队的理想境界。
一个成功团队的特点可能各有不同,也不可能表现出绝对的一致。
但这些特征,无疑应当成为团队建设的努力方向。
同时,在团队建设中,也要力避一些阻碍团队发展的问题。
考察那些失败的团队,它们身上存在的一些障碍更值得警醒。
主要表现在领导者、团队成员、组织氛围三个方面。
(一)领导者的问题
群羊走路靠头羊领。
一个团队工作是否有效,能否成功,领导的作用至关重要。
不仅要发挥好表率和模范作用,还要有较高的领导和管理能力,激发团队成员的工作热情。
但一些领导者通常存在下列问题,影响了团队的发展。
1.不能明确团队的目标。
不能正确地分析和判断形势,不能找出问题所在,造成团队目标含混不清,团队成员不知道该做什么,思想上处于狐疑和混乱状态,不能有效地开展工作。
2.划分不清团队成员的角色和职责。
没有进行有效的分工,没有明确每个人的职责,没有使个人的目标具体化,或是有了分工,但交叉重复,有了目标但没能充分理解,从而产生较低的效率。
3.不能就工作绩效情况进行有效沟通。
团队成员对工作质量和效率不自知,对团队的整体工作进度缺乏了解,影响了工作的改进和提高。
4.不能把奖励个人绩效与奖励团队绩效结合起来。
或是片面地根据个人成绩进行奖励,看似公平,但忘记了其他团队成员潜在的支持作用,虽然拉开了档次,体现了差别,但影响了其他团队成员的积极性;
或是吃大锅饭,忽视了整体工作中个体贡献的区别,造成干好干坏一个样,谁也不再努力的局面。
5.对下级缺乏信任,不能有效授权。
不相信下级能够自主地干好工作,给责任不给权力,或是生产队长式的领导,把下级当成执行命令的机器,造成下级缺乏工作的主动。
6.过分民主,不能建立有效的控制。
对下级放任自流,干什么、怎么干、干得怎么样,不闻不问,不去指导,不去修正下级的失误。
7.不能帮助成员发展。
不了解下级自我实现的要求,不帮助下级规划职业生涯,下级感到领导对其个人的前途漠不关心,工作失去积极性,失去对领导的尊重和感激。
(二)团队成员的问题
团队成员是团队工作的主体,团队成员的知识、技能、素质与协作意识方面的不足,影响了团队工作的有效性。
1.缺乏经验和能力。
经验和能力的先天不足,影响了个体的战斗力。
某个团队成员素质低下,致使某一方面工作的落后,进而影响团队整体协调前进的步调。
2.逃避责任。
团队成员缺乏责任感,工作上就不会努力,就会出现推诿扯皮,就会失去主动性。
3.过分依赖上司。
事事请示,不动脑筋,团队成员个体智慧发挥不出来,影响整体工作的创造性。
4.破坏团结。
有时,某些成员会做出不利团队有效发展的行为。
例如:
怀有敌对情绪、诽谤他人、嫉妒优秀的团队成员,甚至工作中给别人下绊脚,对有失误的人幸灾乐祸等等。
这些行为是团队建设的大敌,采取綏靖和纵容,必将导致团队的失败。
(三)环境氛围的问题
环境是一种文化,有制度的因素,也是历史的沉淀。
环境的好坏,一定意义上决定着团队成员的工作情绪和团队的工作绩效。
下列问题常常制约着团队的有效性。
1.专制的政策。
要求绝对的服从,虽然产生了纪律,但失去了创造性。
在日益民主化的社会大环境中,团队内的专制必然引起团队成员的抵触和反抗。
2.不容忍失败。
胜者王侯败者贼的观念,使人们不敢去探索去开拓。
因为干的越多失误越多,在未知领域,胜负的概率是各占一半,而组织又不宽容失败,那么人们必然小心谨慎,坚守无过便是功,阻碍了团队对新境界的拓展。
3.缺乏彼此信任与自由沟通的气氛。
办公室政治的恶习,使人们相互之间谨言慎行,怀戒备之心,不能就彼此关系和工作进行交流,提出建设性的意见,团队成员的智慧不能碰撞,信息和经验不能共享,影响了团队成员的共同进步。
4.过度竞争。
竞争是必然的,良性的竞争——比、学、赶、帮、超是有益的,但如彼此视为敌人,你荣我耻,你死我活,则破坏了团结,使团队成为一盘散沙。
三、建设高效团队的方法途径
学习有效团队之长,力避失败团队的问题,是加强团队建设,提高团队有效性的重要方法,但具体到实践中,还涉及技术性的问题。
需要从科学的态度出发,在实践中不断地探索。
(一)选配好团队,为团队建设奠定基础
人是决定性因素。
系统论认为,要素是构成系统的基础,结构决定了功能。
一辆汽车,缺一个部件,它都不能跑起来,每个部件质量的高低以及零件质量的协调一致性,决定着汽车的整体性能。
团队也是如此,人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。
从构建团队之初就要打好基础,选择适合需要的人,选择高素质的人,是组建团队考虑的因素。
1.保持适宜的规模。
一个团队究竟多少人合适?
我认为,角色理论和管理幅度原理有其道理,但也绝不能教条地认为就是5人、6人或是10人、12人,它不会有一个固定的数值,而应该从实际出发,遵从精简、效能的原则,根据团队的工作任务需要和团队成员的素质情况来确定。
具体要做好三方面工作:
(1)对工作进行分析(也叫职务分析、职位分析或岗位分析)。
象IBM、GE、丰田等国际知名企业,员工招募计划都以工作分析为基础,详细收集工作活动、工作行为、工作条件、工作标准、工作环境、工作要求等重要信息,明确工作任务有哪些,以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务,并据此编制科学的职位说明书和工作规范。
(2)定岗选人。
根据说明书,确定岗位和职责,按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员,做到因岗设职,因事选人、人职匹配,从而使团队保持一个合理的规模。
(3)动态调整。
组建团队后,人数也不是一成不变的。
一项工作有n个岗位,每个岗位需要m个人,随着工作的进展,可能因工作任务和人员素质的变化情况,对工作岗位设置和每个岗位的人数进行增减。
团队规模用公式来表述:
P=(n±
x)•(m±
y)。
合理地确定x与y,保持团队规模的弹性,对提高团队效能是重要的。
2.选拔有合作意识的队员。
构成一个团队,不仅要个体素质的优秀,更要形成整体的力量。
而整体性的形成靠的是协作,如果没有合作意识,个人不能融进集体,就会破坏团队的战斗力。
选拔队员时,特别要注重这一点。
在历届足球世界杯中,一些国家的优秀教练宁可放弃那些世界级的大牌球星,也绝不让他进来破坏球队的团结,必要时还会剔除害群之马,把那些德行不好、不服从教练、妄自尊大、破坏团结的队员坚决清除出去。
丰田公司在选人时,也特别强调是否具备良好的团队意识,绝不允许那些不能与人共事的人破坏团队和谐的人际关系。
3.注意人员搭配,实现互补。
金无足赤,人无完人,每个人都有其长处。
团队构建应该注重取长补短,各有所用,实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。
比如唐僧取经团队,唐僧作为领导者,志向坚定,始终把握正确的前进方向,并以慈悲之心、平等的态度,将团队紧紧地拢在一起;
悟空是个明星,开山辟路,斩妖除魔,神通广大;
八戒有谋略,虽好挑事儿,但也善于协调唐僧和悟空之间的关系;
沙和尚忠心耿耿,任劳任怨,服从意识强;
白龙作为脚力,走千山涉万水,功不可没。
五个人搭配互补,形成了一支战斗力极强的团队。
具体到实践,应该注意以下五点:
(1)主内者与主外者的搭配。
内外兼备,才能外圆内方,才能使团队保持稳定性和灵活性。
(2)个性强者和个性弱者的搭配。
强弱搭配,才会产生秩序。
都选择明星,会出现一山不容二虎问题,反而消弱团队的战斗力。
(3)善谋者与善断者的搭配。
聪明、独断可为王,团队领导者具备此二者当然好,但现实往往是有缺憾的。
作为领导者,果敢决断是必备的条件,当其智慧不足时,应搭配善于谋划的人。
(4)善行者与善思者的搭配。
动脑的、跑腿的缺一不可。
(5)将帅配合。
汉帝刘邦曾说:
“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;
镇国家,抚百姓,给粮饷,不绝粮道,吾不如萧何;
连百万之军,战必胜,功必克,吾不如韩信。
此三人皆人杰也。
吾能用之,此吾取胜于天下也。
项羽有一范增而不用,此其所以为我擒也。
”
(二)培育团队成员,持续提高个体素质
整体是由相互作用、互相依存的个体构成。
团队队员的核心能力、奉献精神和协作能力是决定团队整体功能的重要基础。
1.关注核心能力的构建。
20世纪70年代末、80年代初,美国施乐公司发现,日本理光、佳能的复印机以其低价格迫使施乐原来占全球85%的市场骤降到30%以下,但公司没有简单地压低原材料和产品价格,而是派出考察团去日本取经,找准他们竞争优势所在,作为参照样板,寻找自己在关键点上的差距,制定改进措施,通过实施“样板参照活动”,提高核心能力,使质量问题减少2/3,制造成本降低1/2,生产周期缩短2/3,劳动生产率提高近50%,从根本上改变了被动局面。
当前,在国内外企业界都非常关注核心能力和精通,并把它作为现代培训工作一个新的视野,作为保持团队核心竞争力的根本来抓。
核心能力是做好工作的关键,能力的最高水平称为精通,是指人的能力范围内所能达到的最好水平。
团队要正确地确定什么是它的核心能力,把“争做精通者”作为团队文化的一部分,紧紧地抓住不放:
(1)确定企业和个人的核心能力。
明确我们做的是什么,决定工作水平的关键技能是什么。
(2)树立样板。
对同行业中最优秀的团队进行探究,并以其为效仿的标准和参照。
(3)分析差距。
在正确分析、判断自身情况基础上,对照样板努力寻找差距及导致差距的原因。
(4)补齐短板。
制定整改措施和计划方案,在团队领导的带领下,齐心协力付诸实践,推动团队业绩向新境界迈进。
2.努力培养团队成员的奉献精神。
富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。
培养员工的奉献精神,不能靠简单的说教,而应贯穿于人力资源管理的全过程。
(1)要坚持“人高于一切”的价值观。
《荣氏家族:
中国最大的民族资本集团》一书记述了荣德生先生对待员工的态度。
一次,设在无锡的工厂发生火灾,住在厂外的一些员工闻讯赶来救火。
荣先生坚决不让这些人进厂救火,他说:
厂子烧了,保险公司可以赔付,忠臣死了,不可再得。
正是因为对人的重视,才使荣氏家族企业越来越壮大,成为中国工商业巨子。
(2)以平等的态度对待员工。
美国迪斯尼员工全部戴有有名无姓的胸卡,不论级别,一律以名字相称;
惠普公司董事长和总经理的办公室大门永远向员工敞开着,欢迎员工上访和直言上诉;
东芝公司总裁土光敏夫每天早七点半准时在办公室听取员工意见;
IBM的郭仕纳则走进员工的办公室去听取意见。
这些做法彰显了平等,员工的人格受到了尊重,激发了员工的积极性。
(3)保证员工的就业安全。
在日本企业,只要员工努力工作,企业持续、稳定地增长,员工就能被终身雇佣,这增强了员工对企业的忠诚感。
(4)建立把员工与企业捆在一起的薪酬计划。
一荣俱荣,一损俱损。
在IBM,员工工资与个人的“业务承诺计划”、工作表现和团队精神挂钩,只要干得好就加薪,激励着员工高效开展工作。
(5)强调员工的自我实现。
为此,要增加新员工工作的挑战性,丰富员工的工作内容,制定员工内部晋升和职业发展规划等。
美国联邦捷运公司就实行空缺职位公告制度,一旦出缺,尽可能从内部填补,员工感到事业上有奔头。
3.加强协作能力的训练。
团队精神和协作能力不是与生俱来的,也不是说有就有的,必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。
常见的方式有三种:
(1)教育灌输。
在丰田公司,员工一旦被录用,立即就会被湮没在团队术语和团队技术的灌输之中。
对新员工,公司会花费数小时和可观的费用进行上岗引导,介绍作为团队成员应具备的知识和技巧,训练相互倾听和合作的技能,采用简短的练习,描述好的和不良的协作工作范例,构建员工的团队协作意识。
(2)玩游戏。
有的企业组织员工去登山,强调“每爬过一块岩石都需要他人的帮助”,其中有一项活动是“怀着信任下落”,一名队员从一定高度仰落,下边5~10人伸开双臂去接,以此建立信任感,并通过共同克服困难,理解团队协作以及相互依赖、相互信任的必要性。
哈佛商学院参照大雁的飞行过程,组织学员排成雁阵,挥动双臂学大雁飞的样子,头雁喊“嘎、嘎、嘎”,然后其他人跟着喊,之后每名学员轮流充当“头雁”,如此反复,直至每个人都轮流一遍。
团队建设中,可以把类似的游戏作为工作之余的一种乐趣,坚持下去就会强化队员的合作意识。
(3)开研讨会。
在国外,一些企业常以“协作”为主题,组织大家一起探讨团队的协调配合情况,分析问题存在的原因,探讨解决问题的办法。
类似我们国家机关、事业单位和国有企业的领导班子民主生活会,每个团队成员开展批评与自我批评,重点对自己检讨:
我是否尊重他人,倾听他人意见?
在他人需要的时候是否真诚地给予支持?
对他人的工作是否能够从善意出发提出建设性的意见?
是否珍视他人的贡献与成绩,当他人成功时有没有给予真诚的赞赏?
通过开诚布公的讨论,大家消除了隔阂,增进了理解和信任。
(三)加强领导和管理,优化整体的功能
系统论强调系统要素的整合和整体功能的优化,产生出1+1>
2的效果;
协同学认为,“协同导致有序”,系统要素的协同行为超越各要素自身的单独作用,从而形成整个系统的统一作用和联合作用。
团队领导者要根据系统论、协同学原理,从团队实际出发,改进领导艺术方法,不断优化团队的整体功能。
1.塑造愿景,明确目标。
(1)建立共同的愿景。
IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业,都成功地以愿景凝聚团队。
愿景也成为近时期企业界时髦的话题,但多数都归于失败,因为他们都只是一种上墙的口号,只是老板自己想出来的。
考察那些成功运用愿景的企业,建立愿景需要做好三个阶段工作:
①鼓励个人愿景。
共同的愿景是个人愿景汇流而成。
如果没有个人愿景,那么每个人的行动不是发自内心的,只有每个人都拥有强烈的目标感,团队才可以创造强大的综合效应。
因此,共同愿景必须以发展个人愿景为基础,并注意防止侵犯个人自由,将自己的愿景强加给别人。
②分享愿景。
共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的,需要不断的交流,让每个人自由自在地表达他的梦想。
作为领导者,要善于聆听,倾听大家说些什么,然后以清晰有力的方式表达出来。
③融汇并构筑共同愿景。
在持续的交流中,每个人不断修正自己的愿景,理解他人愿景,最终融汇在一起,形成与企业使命、核心价值观相一致并为每个人认可的愿景。
(2)制定科学合理的目标,引导和凝聚团队成员。
①把握目标的激励性。
要制定有难度又能完成、富有挑战性的目标;
要上下结合,相互协商,发挥每个成员的智慧,采纳最优秀的思想,使目标更科学,为团队成员认可,以激发团队成员的工作热情;
团队的目标还要满足团队成员个人发展的需求,使大家增强对团队的认同,更加积极地工作,在追求团队目标的过程中实现自身价值。
②把握目标的协调一致性。
团队成员个体目标必须是围绕团队目标展开,并能对实现团队目标产生积极的作用,这样才能使团队工作目标同向,才能协同作战。
2.实施参与管理,有效授权。
独裁式的领导方法会引发上下级的冲突,致使下属丧失积极性、主动性,从而导致事业上的失败。
一名优秀的管理者,要当教练员而不当运动员,实施参与管理,放手用人。
(1)实施参与管理,集中下级的智慧,调动下级的积极性。
民主产生主动。
福特公司每年都要制定和实施“员工参与计划”,每名员工都参与到企业经营决策中来,员工受到充分尊重,产生一种知遇之恩,而且他们的要求、意见体现在团队目标之中,因而投入感、合作性不断增强,行动更加积极,建议越来越多,企业效益不断提升。
所以,团队决策时一定要组织大家一起进行交流和讨论,让每个人充分发表意见,认真倾听每个人的意见,采纳其合理的、有价值的方面,最后形成正确的决策,并以此指导组织的行动。
(2)在保持适度的控制权同时,给予下属工作中的自主权。
不闻不问、放任自流是不行的,但机械地采取控制型的方法也是低效的。
团队领导应充当团队成员的动机鼓舞者和传声筒角色,相信具体做事的下属更有发言权,他们最了解事件的真相,能够想出更好的办法,做好份内的工作。
千万不要过多地干预,甚至去做团队成员应该做的工作。
否则,你把下属的事情想了,他们就不再动脑了;
你把下属的事做了,他们就不再做事了。
其结果,领导费尽心力,但事情仍不如意,下属还心存怨愤。
在授权方面,一些优秀企业做的很好。
诺基亚公司坚持“疑人不用,用人不疑”,一旦授权下属负责某一个项目,定下大方向后,就放手让他们去做,不要求下属事无巨细地请示汇报,而是让他们自己思考判断。
北欧航空公司对航空系统大刀阔斧地进行改革,董事长卡尔松先生给下属充分的信任和自由,他只确定了“成为欧洲最准时的航空公司”的目标,没有告诉下属具体怎么做,但四个月后不仅比预期提前了2个月实现目标,而且降低了50万美元的费用。
由此可见,团队领导要把精力放在战略决策和资源分配上来,如同毛泽东所说的:
出主意,用干部。
3.营造开放、