财务共享管理研究以美的集团为例Word文件下载.docx
《财务共享管理研究以美的集团为例Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务共享管理研究以美的集团为例Word文件下载.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
集团化企业的架构与普通企业截然不同，无论其内部治理，股权划分及经营模式上都有其独特特点。
在扩大经营的同时，还改变了企业战略，内部架构，及企业理念。
世界型的跨国公司出现，改写了原来的经营管理模式，《世界投资报告》2012年数据看出，2001年到2012年跨国公司基数由6s000家上升到90000家，子公司也从8s万个上升到12s万个，销售规模达32万亿美元，贸易额度，工艺研发技术转让，对外投资分别增长6s%.80%.90%。
现行的管理模式已无法适应企业越来越大的规模和跨国经营模式，迫切需要一种更为科学的管理模式出现在公司经营中。
信息技术的发展
先进的技术影响企业提高产能的同时，也在不断影响着企业现行的管理模式。
主要表现在以下两个方面:
第一个方面技术的革新提高了技术产能，减短了产品周期，使企业之间的竞争更为激烈，新技术不断出现迫使企业经营模式转变，加J决市场新的需要出现，同时不断改变产销两者之间的利益与协作关系。
新的技术的出现压迫企业及时出台新的管理模式和方法以便市场发展。
第二个方面，新技术的产生使企业生产效率提高，同时新技术的投入也增加了企业的工作效率，企业可以通过多种手段在技术方面和提高生产效率方面采取管控措施，不断改进管理方法，更新管理制度，出台新的企业文化，加强企业财务管理，部门与部门之间的信息沟通，营销理念的转变。
技术更新还有一个更显著的特点就是使共享模式更好地运用地企业运营中去，新技术不断出现，企业要想及时捕捉信息也必须依赖信息共享提供的信息服务，只能通过共享管理才能在成本压缩，信息交流等方面得到更多支持，从而达到分散型管理向集中型管理模式迈进。
职能部门的转变
回首过去，研究步伐始终在如何将技术革新，效率怎么样尽快提高方面停留，却忽略了企业各职能部门的作用，只是将全部精力都在研究新产品上面，重视发展，轻视管理，行政管理蕴藏着的节能潜力还有待挖掘。
事实上，行政职能部门对于企业发展也有不可估量的作用。
首先，业务性质决定了职能部门之间不存在任何竞争，职能部门主要业务是做好公司日常事务管理，部门之间没有竞争的空间。
当前，企业主要围绕生产技术改进来提高综合竞争力，因而忽视了职能部门的作用，实际上，职能部门也存在较大的效率改进空间。
有学者研究发现，职能部门运作效率直接影响到企业总体经营效益。
职能部门对于提升企业生产效率的作用在于:
首先，职能部门缺乏严格的绩效考核激励，没有改进自身工作效率的动力。
其次，企业部门设置众多职责重复的部门，长年累月，技术没有革新。
在提倡企业发展，管理先行的时代，众多财团和跨国公司逐渐增加了职能部门的管理重要性，所以，财务共享管理模式的及时出台，更好顺应时代发展潮流。
美的集团实行财务共享管理的必要性
1.有利于降低成本
在美的集团运营过程中能够降低美的集团成本的最佳途径就是使用财务共享管理。
（1）服务人员减少。
财务共享管理未使用财务共享管理模式的时候，由于业务单元工作需要有其相对的业务部门进行对接支持，产生的弊端就是部门繁多而重置。
在使用共享管理模式后，区域业务只要集中办理，复杂工作简单化，配备不多的工作人员就可以满足区域内财务共享管理所开展业务的全部服务支持。
（2）流程再造和作业分工。
美的集团财务共享管理能够把经过整合的资源进行细化和工作再分配，经过整合过的资源数据流程能够使部门之间工作变得更为快捷，同时降低人工成本与服务成本。
与此同时，共享过程的流程细化可以按照不同岗位，不同学历，不同经验重新进行工作配置与分工，达到生产成本降低，工作效率提高的目的。
2.提高服务质量
建立财务共享管理模式能够最大限度提高美的集团客户满意度，这是共享模式管理模式与一般集中模式的区别所在。
在财务共享管理过程中，服务质量的不断提高，可以表现在以下三个方面:
（1）加速标准化。
在一般模式下，部门之间因为工作制度规定，工作习惯等不同而存在不一致，但是，使用财务共享管理模式后，这种现象将不复存在，因为财务共享管理模式为了减少一般模式所产生的弊端，业务流程更加细化，分工更加明确，既能分工又有协作，达到数据共享，标准统一，就会减少服务出现差错，从而进一步提升工作效率。
（2）服务专业化。
一般模式造成部门之间工作封闭，缺乏沟通与交流，信息资源浪费，使用财务共享管理模式后，部门采取集中办公，面对面的交流心得，探讨工作经验与技能，共同享受劳动成果，不断提高整体服务水平，所以说，提高服务水平和工作效率就是财务共享管理模式的主要优势，与一般模式来讲，全身心提供业务服务支持，对于提升集团业务水平和工作质量有很大的促进作用。
（3）市场化运营。
作为一个独立存在的经营实体而言，财务共享管理模式在合作过程中把其原来分配关系模式演变成服务与被服务的关系，同时由托管式服务转变成现在的自愿服务模式，服务主动性大大增强。
与此同时，企业可以选择服务供应商，既可以从外面引进，也可以分别选择，所以，财务共享管理面临的问题通过优胜劣汰，提高服务降低成本，努力提高效率与工作质量，持之以恒，才可以最终战胜对手，取得胜利把内部客户紧紧抓住。
3.专注于核心业务
一般模式下，部门不能全身心投入工作，部分精力还需要对口业务支持，不利于工作开展。
但是，财务共享管理模式将会避免这一缺点，将零散工作放在共享管理中心，集中精力做主要工作。
财务共享服务中心为部门提供符合他们要求的服务后，业务部门就可以完全将工作中心放在重要工作中去。
4.扩张更灵活
财务共享管理模式最大的特点就是能够使美的集团财务管理灵活多变，进一步贮存实力。
使用财务共享管理模式的企业如果有业务扩张和需要收购与兼并的意图时，可以直接通过共享服务中心信息资源为其提供服务支持，无须再通过业务部门的支持。
对于企业来讲，唯一需要做的就是把核心业务进行整合。
只有如此，新的业务模式就会飞快进入到运转模式中，与此同时，由于共享服务中心为其提供的服务成本低，大大缩短其扩张过程需要的时间，为企业寻求新的业务增长点和市场开拓提供了更多机会。
5.创造利润
财务共享管理模式通过良好运营，服务水平和日趋成熟的服务技术，可以由内向外发展，逐步转变成商业模式为外部客户提供服务。
因为，企业在低成本的诱惑下都会将业务转包给共享管理中心，所以，共享管理中心自然而然会为这些企业提供更优质更效率的服务，使美的集团业务拓展得到进一步提升。
研究意义
财务管理作为一种经济类型的管理工作，主要用来处理财务方面的关系，对企业财务方面活动项目的组织和管理。
财务管理在企业管理中占有重要地位，在以往的定义中，一般是指在企业中对其成本、资金、费用、利润乃至财务分配等相关财务活动进行的统一管辖和监督。
各企业在全球经济迅猛发展的势头下逐渐扩大自己的经营规模，为了同步国家经济发展方向。
各企业慢慢的倾向于内部的管理模式，对经济问题进行研究，提出一定的方式、方法以及政策。
当今企业文化，是一个知识累积的文化，财务管理是一个企业生存的关键核心，在为企业谋取利益上占有举足轻重的地位。
所以，新的管理方法和需求应运而生。
经过努力，一种叫财务共享管理模式的出现，使企业得到了更大的发展，财务共享管理模式是企业管理更为科学有效，它可以使财务流程更加的详细和明确，并且可以在深层次研究上有一定的发展。
财务共享管理模式在优化企业的资源配置方面起到了重要作用，共享管理模式作为一种财务方面的管理方法，不同于以往的管理模式，它有一定的创新性，能够为企业节省成本、提高工作效率。
首先，这种共享服务的管理模式创新性的指出精简现有的业务单元，比如一些特定的业务模块单元，并且独立出来专门的机构去处理某一专门的业务内容，比如一些常见的账目清算等。
去除了以往的分门别类的传统模式，在管理体制上有一定的创新性。
其次，这种共享服务管理模式的出现让企业家对已有的业务单元有了更新层次的认识，花同样的时间，得到了更好的质量和工作效率。
比如精简财务管理人员，让共享服务中心去处理那些现金结算问题，而财务管理者可以将精力放在企业经济的前景上面，做一些更高一级的财务相关工作，提高公司利润和生产效率。
第三，共享服务管理模式在不影响企业的固有资本前提下，也可以很好的得到发展，为企业创造了更多的价值，采用规模化的经济模式和标准化的处理流程可以大大提高工作效率，从而降低成本。
将以往一些不断重复的服务进行整理合并，统一管理，这样可以节省时间、节省成本。
共享服务管理模式在改善企业的资源配置问题上面占有很重要的地位，它可以使管理更为规模化、标准化，是企业降低成本，提高产业效率，各个企业管理部门都应去学习这种管理模式，研究这种管理模式并将其应用于财务管理方面有很重要的作用。
基于此，本文将通过对美的集团财务管理变革和优化的深入研究，系统分析美的集团财务共享管理模式的构建、影响因素、方案实施与评价等，将有助于财务共享管理理论的进一步丰富和完善，更希望有助于我国广大企业管理者和业务执行者对财务共享管理模式形成正确的认知并对实践财务共享管理具有一定的借鉴和指导意义。
理论基础与文献综述
财务管理理论概述
1.财务共享管理模式的涵义
财务共享管理模式是一种作业管理模式，它首先集中整合易于标准化的财务业务流程，然后再对流程进行再造和标准化管理，换而言之，也就是将原分散在各业务单元的重复性的财务业务整合到一起，由财务共享管理中心进行集中处理，促进企业将有限的资源和精力投入于核心业务，达到节约成本、整合优质资源、提高客户满意度、提高工作效率和质量等目的，最终获得可持续的竞争力。
2.财务共享管理的理论基础
（1）提高分工专业化水平。
亚当.斯密指出，在劳动者数量相同的条件下，合理分工能够有效提高劳动总产出。
他具体提出了三个具体意见来支持这个观点:
首先，劳动者之间存在技能熟练度差异;
其次，工作对接会浪费许多生产时间，而专业分工则能够避免分工转移造成的时间损失;
最后，专业化分工能够提高劳动者的技能熟练水平，有效提高工作效率。
（3）规模经济。
规模经济是指随着企业生产规模的不断扩大，企业生产产品数量也不断增多，平均分摊到单个产品上的成本就会减少，因此企业产量越大，企业总利润也就越高。
财务集中管理可以同时处理多个分公司的业务，通过财务共享管理集中处理多个地区的部分业务流程，通过细化工作流程，提高财务人员工作效率和专业化水平，将原本复杂的财务工作分解为若干个简单的工作模块。
财务分工模式可以有效提高财务工作专业化水平和工作效率，提高公司防御财务风险的能力。
（3）重构业务流程。
TQM（TotalQualityManagement）要求创新财务工作模式，BPR（BusinessProcessreengineering）则指出要推进流程改革，不断整合现有工作流程和环节，将影响公司业务发展的流程取消，用电脑代替冗余人员，以提高财务工作信息化水平。
财务共享管理能够将冗余工作步骤简化，将重点业务划分到不同的业务科室，突出了工作重点，提高了财务工作管理水平。
（4）扁平化。
扁平化要求不断削减公司内部管理部门层次，尽量拉近最高决策层与一线操作人员的距离，使得管理决策能够最快、最有效的传达至执行人员，以提高决策的时效性，杜绝部门繁荣造成的管理效率地下的情况发生。
大型公司内部管理层级相对较多，部门繁荣，建立财务共享管理体系后，可以有效压缩管理部门的层级和数量，通过提高管理资源共享效率，有效加快公司内部信息传达速度，为基层部门贯彻执行管理层决定创造良好的机构设置条件。
在激烈的市场竞争环境下，企业面临巨大的经营压力，通过实行财务共享管理制度可以有效提升组织管理效率，增强公司市场竞争力。
3.财务共享管理的适用范围
在企业运营中，财务共享管理具有降低成本、提升服务水平和质量的特点，企业在创益增收方面，认为只有适用才是合适，所以，企业在考虑使用财务共享管理的时候都会量力而行，进行科学评估，付出小于回报的时候，企业才会酌情考虑使用财务共享管理。
用企业的眼光来看，一般的企业不适用财务共享管理，因为从其他层面来讲，只有具备雄厚的经济实力，譬如大型企业，财团，或者上市公司，跨国公司才适用财务共享管理，毕竟从成本核算的角度来看，低成本，高收益更适合发展中小企业，财务共享管理只有通过具备经济实力的企业支持才使充分发挥其工作特点。
从业务部门角度看，企业在进行业务决策和工作差异化分析时，也会考虑寻求业务支持，根据工作特性考虑是否需要进行业务共享，共享整合业务识别矩阵就非常具有操作性，能够很快甄别出需要进行业务共享的模型。
（1）决策相关程度低、差异性小的服务。
由于该业务存在于多个业务单元中，并且相同性较率，在决策时不会起到太大的作用，并且还能降低不少成本，所以，譬如此类的业务都会被并进财务共享管理模式中，需要时，财务共享管理中心会进行数据提供。
例如，决策时，各个业务都需要提供服务，在这个区域里，物资采购单元是没有战略价值的，如果把需要服务的采购全部集中在一起时，这样成本明显就会降低，工作效率也会提高，在进行业务谈判时更具说服力，并且能够将采购风险控制到最低。
（2）决策相关程度低、差异性大的服务。
一些存在于多个单元层的服务，在有关政策规定和现实情况不一样时，其工作流程和工作标准也不一致。
就这些业务而言，企业可以进行服务整合，差异小的部分全部进行整合，而差别大的部分就还放在原来的单元层，就可以达到节能增效的目的。
例如，业务部门由于其规模和所处地区不一致，表现出来的费用报销方面就不会相同，作为企业来讲，可能通过企业管理人员将业务费用报销的标准及报销类别来处理，最后由财务共享管理中心来检查这些地区所报销的费用能否报销，是否由负责批阅的经理签字等。
（3）决策相关程度高、差异性小的服务。
由于此类服务在企业运营中不是特别需要，所以直接由企业业务部门为其提供决策支持，与其他相比具有战略意义。
如果各业务部门在工作中都需要这样的服务，并且工作流程和工作性质与技能也相同，可以将指定的业务单元中决策指令进行稍微改变，那么，企业照旧能够把这些服务进行资源共享。
例如，企业将要进行规模扩大，部分项目需要进行重点分析，通过可行性分析报告来确定其收益多少，相对这类评估来讲就非常具有战略意义，特别是这类服务的工作原理及工作流程大体相似，财务共享管理中心就可以直接提供这类专业性较强的咨询服务。
（4）决策相关程度高、差异性大的服务。
对于难以整合的服务，譬如与各业务部门的实际工作情况紧密相关，并且战略意义较强，特别是部门与部门之间信息存在差别很大，遇到此类情况该怎么办?
这时候的服务就需要由企业所设的部「〕与所设岗位来提供服务了。
例如，企业进行预算的编制是与企业实际发展紧密结合在一起的，对企业的发展具有非常重要的意义，假若此类服务由财务共享管理中心提供业务支持的话，很可能会造成预算与实际相差太大，对决策影响很大，所以，企业对于预算编制方面的工作还必须由业务部门独立完成。
文献综述
1.国外研究现状
国外众多学者对财务共享理论方面都有所研究。
BarbaraE.Quinn是共享管理研究的鼻祖，其在1998年写的一本叫《SharedServices:
MiningforCorporateGold》中指出，“作为一种商业经营模式，以顾客为中心+服务收费=商业。
公司各部门的工作能有健康有序的进行离不开顾客们的拥护，企业始终以顾客的需求作为其发展的目标的，根据顾客的具体需求来制定相应的解决方案，提供适应顾客的这种专门性服务。
”
Schulman等认为，财务共享服务将以低成本的、高水平的、速度快的给企业单位提供服务，为企业创造价值，它是将企业财务集中到一起来实现的。
Moller也指出了需要建立独立的共享服务中心（SharedServiceCenter,SSC），来维护共享服务，要将资源合理的配置起来，在大中型企业中，给财务工作者提供一个有力的、明确的技术支持。
SSC对服务的态度很有责任心，可以根据顾客的需求制定目标，并且签署服务相关水平的协议书。
Jaekso认为财务共享通过借助专门的地方对各种问题进行集中处理，组织规模性的经济活动。
可以节省成本、累积经验、增强企业的综合实力。
2003年BryanBergeron在其写的《共享服务精要》一文中讲到“将一个局部业务汇聚到一个全新的半自主业务单元，”该业务单元提供计时收费的服务项目，为了提高母公司的内部机构的服务品质，一些附属公司设立了针对这种服务的管理机构，可以提高工作效率，使企业的营业额有大幅度提升。
BryanBergeron经过多年研究发现，财务共享服务是一种为各个加入其中的单位营造一个高水平、高效率、低成本、有价值的服务平台，相关企业的管理和控制组织能力有很大的提升，财务共享是一个比较独立、而且结构清晰的专业管理模式。
Lester结合多个财务方面的案例进行综合研究，总结出如果我们采用价值链模型的好坏来评测共享服务的综合水平。
这样在子单位中他们在业务流程上面进行创造，结合共享服务就形成了一个价值链，针对财务共享的前景，很多人都说出了自己的想法，刘叔平曾经讲到，共享服务的好坏直接影响世界级共享服务的整体水平以及发展方向。
这个是和企业以及员工的自身发展紧密结合在一起的。
通过对员工的整体培养和再教育，整合出一支专业技术过硬、有能力的团队出来。
不单单从服务的深度来评价服务的好坏程度，更应该充服务的广度来看待这个问题。
现代的财务管理一般包括，预算处理、催收账款、现金流动管理、金融投资管理等等，这比较以往的报销、进账、出账、以及财务总结报告有很大的进步。
以往的财务管理是一个工作水平比较低，技术浅显的重复性工作，我们如何使员工更有能力胜任当前的工作，是一个很重要的问题所在。
2.国内研究现状
2004年刘汉进在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中阐述了，共享服务模式可以在组织内部进行相关的安排，使组织向市场化推进，它是一种理论的创新，这是它凭借市场以及组织这两种优势并进的成果。
为了推进企业的核心竞争力更好发展，资源的合理配置，节省企业成本以及增强管理工作效率。
贾廉曾写过《共享服务管理模式探讨及其实施与控制》一文，他在文中写到，共享服务可以解决我们国家大中型企业所面临的一些问题，有很强的可行性和有用价值，设计研究出共享服务中心运行的相关知识以及评测和控制的具体步骤方法。
吴益军等在《企业国际化过程中的组织创新一服务共享中心的建立和管理》中讲到，在企业后台服务中，有必要建立一个后台的服务中心，为企业提供一种后台服务，这样可以节省各个企业的一个成本运行高的问题，从而提高工作效率。
这种服务共享模式在国际企业中占得比重较大，因为这些企业拥有一种全新的管理团队，相比内地企业有一定的组织创新。
张颖在他的论文《服务共享中心在现代企业中的价值和发展》中曾经讲到，对企业的后台功能进行整合，使其作为相对独立的个体进行资金运作，建成共享服务管理中心，不但提高了管理服务的水平，为企业节省了资金成本，而且企业运作的工作效率都有大程度的提高。
为了建立相应的服务管理中心，就必须牺牲企业和公司原有的组织结构、工作方面的关心以及组织的文化部分。
所以，服务共享中心的建立和运行对一些中小企业来说，难度较大，对公司是一个重大的考验。
2009年陈虎、董皓著有《财务共享服务》一书，在书中指出，“共享服务中心要以客户的要求为自己的发展方向，作为一种创新型的经营管理模式，通过价格趋向以及服务等级来向大中型企业以及各个职能部门进行有针对性的共享服务。
张瑞君在2008年指出，集团性企业财务共享服务构建的核心是财务流程的继续创造。
2010年学者陈虎通过研究，讲到中兴通讯可以结合共享中心走出三条道路:
（1）像以往的岗位进行自身发展;
（2）财务人员可以通过系统的专业知识学习和经验积累成为财务方面的专家，可以对财务工作进行细分，分成多个小组，这样就可以对财务有个确切的研究。
结合这三条道路，财务人员可以有很好地学习和发展的空间。
经过建立共享中心之后，企业以及财务人员就会得到很好地效果和发展前景。
在我们国家进行共享服务的建立比较困难，主要由以下两个方面，第一个就是人们传统观念的改变，很多人难以接受甚至不能接受自己多年总结的经验很容易的告诉别人，要告诉财务人员要如何创造更多的价值，在公司或者企业中怎样才有更广泛的前景和发展空间。
第二个是信息系统问题，我们需要将现代化的信息处理系统和财务结合起来，所以怎么样去建立一个信息系统来支撑财务方面的工作，对我们国家的企业是非常重要的。
综述所述，国外对财务共享理论大多集中在对其定义、适用范围和可实用性的研究、如何进行财务共享服务的运行与管理等方面研究比较少。
我们国家在财务共享方面的研究比较简单，属于一个比较低级的阶段。
是通过对实际案例进行分析和研究总结出来的经验为主要的研究方法。
研究内容与方法
研究内容
论文研究内容有以下几方面:
第一章为绪论。
主要介绍了本文的研究背景、研究意义、国内外关于财务共享管理研究的现状及评述，以及本文的研究方法等内容。
第二章为美的集团财务管理现状及存在问题分析。
通过对美的集团财务管理现状的科学分析，找出其存在的主要问题及形成原因，进而提出了美的集团实施财务共享管理的必要性和可行性。
第三章为美的集团构建财务共享管理模式的路径选择。
首先引入财务管理的相关理论，然后对美的集团构建财务共享管理模式的目标和原则做分别介绍，尔后阐释影响其模式构建的关键因素，最后重点指出了美的集团构建财务共享管理模式的整体思路与框架。
第四章为美的集团财务共享管理模式的实施和保障措施。
作为本文的结尾，这里主要论述了美的集团财务共享管理模式的实施过程、以及保障实施过程顺利进行的相关措施。
研究方法
本文主要坚持理论研究和实践应用的紧密结合，力求保证研究结论的科学性与合理性，注重定性研究与定量研究相结合、经验研究与规范研究相结合的研究方法，在定量研究和经验研究的基础上，通过定性分析和规范分析给出相应的建议。
（1）文献研究。
文献和专著是前人研究的成果
升级会员 