案例雅芳是如何一步步作死自己的Word格式.docx
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记者随后将问题转至雅芳品牌部，截至发稿之前也没有得到回复。
早在2010年，雅芳中国的渠道模式就开始产生变化，开始转入全直销模式。
这也意味着雅芳试图甩掉四千家专卖店的包袱，雅芳与经销商之间的矛盾进一步激化，门店数量锐减。
目前，使用地图搜索雅芳在北京的门店寥寥无几。
记者今天上午按照地图来到一家位于北京市朝阳区东大桥附近的门店，可围绕这个门店标注的办公楼找了一圈也没有看到招牌。
附近一位停车管理员表示，早在1年多，这家门店就已关闭歇业。
雅芳是第一个在中国拿到直销牌照的老牌外国企业，可是，昔日洋大牌为何风光不再？
1990年，号称比女人更了解女人的雅芳进入中国，当时的国内高档化妆品还很匮乏，雅芳凭借它的直销模式迅速占领中国市场。
聘用女性直销员来推销产品，打败入时、口吃伶俐的雅芳小姐也迅速成为雅芳致胜的法宝。
到1997年，雅芳招聘直销曾一度高达35万人，雅芳中国的年营业额达到10亿人民币。
2006年2月22号，雅芳获得第一张直销牌照。
从时间上看，无论是在华外资化妆品企业中，还是直销企业中，雅芳都算得上很有资历。
然而，近4年的中国直销企业业绩报表显示，从2011年到2014年，在中国直销行业整体业绩逐年上升的趋势下，仅仅雅芳一家的直销企业在4年内的业绩持续下跌。
业内人士分析说，雅芳中国这几年的业绩一塌糊涂，与它2008年开始的“贿赂门”事件不无关系。
2008年，雅芳集团收到公告，因雅芳中国涉嫌行业贿赂，以对其展开内部调查。
“贿赂门”事件发生之后，雅芳中国经历了接连的人事变动和业务调整，雅芳原来的大中华区总裁高寿康非常的熟悉中国市场，但因为“贿赂门”离职后，雅芳集团先后从海外市场派来了好几位掌舵人，但可能是因为他们对中国市场的了解不够等因素，基本上每一位新上任者都在调整在华战略，导致雅芳中国在零售专卖店和直销之间摇摆不定，业绩不断下滑。
业内观点普遍认为，没有准确的品牌策略，是雅芳在中国市场完败的决定性因素。
目前来看，雅芳的品牌已经老化，大多80后和90后认为，雅芳是妈妈辈的品牌，而种种颓势都指向一个结果：
雅芳退出中国市场不过是早晚的事。
雅芳是如何一步步“作”死自己的？
最近，百年老品牌雅芳即将退出中国的消息传得沸沸扬扬。
回顾雅芳在中国的25年来，品牌“老气”，销售模式混乱，新的消费环境下雅芳已经步履蹒跚。
它在中国市场上的犹豫和折腾，只是在全球市场上溃败的一个缩影。
雅芳可能没钱了。
10月，美国雅芳已被华尔街的投资机构定性为烫手山芋，没有人愿意去并购困局下的雅芳。
7月，雅芳把子品牌LizEarle卖给了医药零售商沃尔格林，换来了1.4亿英镑现金。
这是因为雅芳要赎回一笔2.5亿美元的票据，但是手上缺钱。
再往前两个月，5月15日。
私募基金巨头TPG资本发函给美国证监会，要用接近雅芳市值3倍的金额，全面收购雅芳。
消息传出，雅芳股价一度暴涨20%。
要知道，雅芳近三年营收连续下滑，销售代表也大幅流失，标准普尔已经把雅芳评为垃圾股。
TPG资本确实曾对雅芳有过兴趣，但不是这次。
这次是一家保加利亚投资公司的骗局。
它冒充TPG资本发布假消息，目的只是为了刺激雅芳的股价，自己从中谋利。
也许，这家投资公司手上持有雅芳的股票，并被深深套牢。
近一年来，雅芳的股价已经下跌了74%。
在9月底，股价跌至每股3.18美元，是25年以来的最低水平。
与2008年43.33美元的峰值相比，下跌了92.7%。
很可能，那家保加利亚公司是个被套牢的投资者，绝望之下最终出此险招。
这一切都是因为雅芳糟糕的业绩。
2012年到2014年，雅芳全球的营收依次为107亿美元、100亿美元、88.51亿美元。
2015年上半年，营收数字为36.2亿美元，较去年同期下滑17.2%。
而且，雅芳已经连续亏损超过3年，2014年亏损了3.85亿美元。
一场骗局，要起诉骗子的是美国证监会，但被羞辱的却是雅芳。
世界最大的化妆品直销企业，怎会有这样的颓势?
遭遇这样的嘲弄?
要不是早有雅芳被并购的风声，这场骗局也不会轻易得逞。
再往前一个月,也就是4月15日前后。
雅芳内部正在探索各种战略性选择，议题之一是要不要出售旗下的北美业务。
雅芳创建于纽约，北美是其崛起之地。
2014年，北美业务的营收比上一年下滑了17%，至12亿美元。
雅芳因此也不得不将美国本土直销市场第一的位置拱手让人，已经落后于玫琳凯、安利和康宝莱。
可惜，没人愿意接手雅芳的业务，包括北美市场。
雅芳的CEO谢莉·
麦考伊，对糟糕的局面束手无策。
她努力了三年，确实改变了雅芳的气质和容颜——雅芳已经变得更加“老气”和颓废。
折戟中国
当下，雅芳在全球60个国家和地区拥有600万销售员，86%的营收都来自于北美以外的市场。
卖掉北美大本营的业务，雅芳的面子上会有些过不去。
可是，想想它的中国业务有多窝囊，就会明白这个面子问题根本就不算什么。
这些年来，雅芳在中国市场的种种遭遇，就是其在全球市场的缩影。
1990年，雅芳进入中国广州。
给中国女性带来口红的同时，雅芳也将它在全球的直销方式带到了中国。
那时，大部分中国女性对化妆品的认知有限，对护肤品的认知也仅限于雅霜和蛤蜊油。
装扮时髦、口齿伶俐的“雅芳小姐”们，一下子就抓住了中国女性的内心需求。
在最初的几年，雅芳中国几乎每年都要开数十家分公司。
它的直销人员一度达到35万人。
1997年，雅芳中国的营业收入超过了10亿元人民币，将后来进入这个市场的安利、玫琳凯远远甩在后面。
1998年，国内开始禁止直销和传销活动。
雅芳中国也揭开了业务转型的序幕，不断地调整销售方式。
到现在，雅芳中国一共转型四次，反复折腾。
第一次转型：
启动零售渠道
1998年，雅芳中国开始在全国各地开设专卖店，走零售模式。
当时最流行的业态是“前店后院”，前面卖化妆品后面做美容院。
到2006年，雅芳中国已经有专卖店6300多家，商场专柜2000多个。
但是各地的经销商素质良莠不齐。
为了完成业绩，雅芳中国各地的分公司纵容经销商低价放货，扰乱市场价格。
1998年到2005年，虽然销量有所增长，但雅芳的品牌美誉度和生命力被严重透支。
2006年后，雅芳中国开始走下坡路。
第二次转型：
直销+零售
2004年，另外一家直销企业安利后来居上，收入达到80亿元人民币。
而雅芳中国的营收为24亿元人民币，不到安利的三分之一。
面对这样的业绩对比，雅芳中国急了。
2006年2月，雅芳中国想方设法地拿到了中国市场的第一张直销牌照，它开始向“直销+专卖店”的双轨制模式转型。
这种模式的弊病是，专卖店和直销团队之间矛盾重重，导致产品价格体系更加混乱，品牌形象继续恶化。
而且，在转型过程中，雅芳中国向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，这样一来直接导致专卖店数量锐减。
第三次转型：
回归直销
既然专卖店和直销不能并存，雅芳中国就想做自己最擅长的事情。
2010年4月底，雅芳中国又开始向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，将其转变为服务网点，计划逐步消灭专卖店形态。
这损害了绝大多数经销商的利益，引起了他们的强烈不满，雅芳的信誉继续受到损害。
许多经销商决定脱离雅芳，要求退货和赔偿。
而从南美空降而来的高管，武断地带领雅芳中国和经销商决裂。
这就导致雅芳中国一方面需要回购大量囤货，一方面又对渠道削减带来的业绩下滑束手无策。
第四次转型：
主攻零售市场
2012年初，雅芳中国又重新专注于零售，再次淡化直销模式。
就这样，雅芳中国几乎每换一任总裁就更换一套销售模式。
历经四次转型后，雅芳中国耗尽了合作伙伴的信心和耐心。
各种零售人才，包括管理人员和经销商，也都被雅芳中国多变的战略弄得疲惫不堪。
雅芳中国的业绩是一年不如一年。
自2011年至2014年，雅芳中国的营收依次为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元。
2014年，安利中国和完美中国的营收分别是287亿元和225亿元。
而在十余年以前，三者的业绩和地位还曾是相同重量级。
反反复复，来来回回。
雅芳中国在直销和零售之间盲目切换，亲手断送了自己的先发优势和领头地位。
品牌老化
雅芳中国的产品卖不出去，一方面是因为雅芳中国的销售模式出现纠结，在经销商环节产生问题;
另一方面，是因为雅芳品牌的影响力降低，受到了消费群的冷落。
一直以来，雅芳的产品档次跨度比较大：
高中低端都有，以中低端为主。
但无论在高端还是中低端，雅芳的空间都受到了挤压。
非主流
2010年后，在高端化妆品领域，众多欧美、日韩品牌将竞争推向了白热化。
它们借前沿的品牌定位和行销模式，影响着中高端消费群的认知心智和消费习惯。
这些年，欧莱雅、兰蔻、雅诗兰黛等主流品牌一直都在斥巨资打广告，以维护品牌形象和品牌热度。
而雅芳的广告几乎绝迹，它在高端市场的空间已经非常小。
在中低端，雅芳中国的日子也很痛苦。
当前，国内化妆品生产企业超过5000家，绝大多数属于中低端品牌，它们占据的市场份额接近20%。
这些品牌在中低端市场野蛮发力，尝试通过品牌细分和价格策略夺取局部市场。
乱拳打死老师傅，这些品牌不讲理、无套路的玩法让雅芳中国难以招架。
暮气沉沉
而且，雅芳品牌显得有些“老气”了。
作为国际性的老牌化妆品企业，雅芳的知名度非常高，但品牌美誉度可能无法与一线品牌相比。
消费群对其品牌的反映是：
知道，但没有用过。
雅芳的直销基因映射出它品质偏低、定价偏低、侧重三四线市场的形象，这就是雅芳品牌在消费者心目中的认知。
在雅芳的品牌文化中，存在着帮助女性成就事业的诉求——这本是直销模式吸引人参与进来的要素之一。
于是，直销让雅芳成了“创业”的代名词，也成了一个赚钱方法的代名词。
其商业味道远远地浓于产品功能诉求，产品的质量形象被直销的事业诉求挤压。
此种情况下，雅芳努力打造的美丽、年轻、美白等品牌诉求就消失了，而且产生了一群喋喋不休的女性推销员的品牌联想。
须知，产品功能才是营销的落脚点，才是高端品牌形象的缔造者。
一直以来，雅芳的专卖店形象都不够好。
鉴于人员素质和运营成本的压力，雅芳店面无论从位置地点、装饰装修的档次，还是视觉统一性，它的感官效果和体验都比较差，十分契合“中低端”的品牌形象，拉低了雅芳的国际品牌形象。
品牌单一
单一品牌战略是直销企业的通行做法。
如安利旗下400多个产品都共享“安利”一个品牌，雅芳也是如此。
这主要是为了让直销人员更容易被大众识别和记住。
但是，雅芳采用分销零售模式时，单一品牌战略的弊端就会显现并放大。
雅芳产品高中低端都有。
“女主人在用，保姆也在用;
成熟女性可以用，年轻女性也可以用。
”近十年来，中国女性的消费水平越来越高，消费习惯越来越追求时髦。
雅芳这样的品牌局面，注定难以让中国女性找到“身份认同”。
要走高端路线，还是大众路线，雅芳一直没有确定。
同为直销企业的安利和玫琳凯鲜明地走高端路线，非直销的宝洁和欧莱雅则是走多品牌细分战略。
但雅芳中国的产品，“除了雅芳，还是雅芳”。
品牌单一，定位模糊。
产品质量的负面消息也给雅芳品牌带来了伤害。
在2013年底，雅芳产品又爆出了质量问题。
雅芳玫瑰亮白洁容霜等6批产品被认定不合格。
其中，4批产品检出禁用物质，两批产品检出限用物质超标。
销售模式依然纠结
我们可以给雅芳中国的发展列出几种可能性。
继续做直销
直销是百年雅芳的生存根本，安利的成功也说明中国市场上直销大有可为。
但是，与经销商的长期对抗、相对单薄的产品品类，以与被市场冷落的品牌形象，都是雅芳中国重做直销要破除的难题。
时代正在发生变化，随着互联网技术的变革和社会营销的发展，信息壁垒会消除得越来越彻底。
消费者的选择余地会越来越大，他们也会越来越有主见。
那些化妆达人、意见领袖、淘宝店主都在取代着传统地面直销人的地位，地面直销人的影响力正在弱化。
新的销售模式，如互联网电商，给个体的创业机会也超出了直销模式。
至于“强大”安利的多层次直销模式，依赖高端产品的同时，也始终带有争议，未必适合雅芳中国。
若继续发展直销，雅芳中国很可能需要推倒一切，让一切都重来。
坚持做零售
团结经销商，走与欧莱雅、雅诗兰黛等品牌的分销模式。
或许，随着中国消费群体的年龄增长，雅芳主打的抗衰老产品还会有机会;
或许，雅芳品牌在三四线城市仍有机会。
同时，雅芳中国也可以借助线上线下的渠道整合，去拓展新的市场份额。
用新的营销方法去塑造“雅芳小姐”，抓取细分的粉丝群。
做一个“正常”的化妆品品牌，重新定位自己，梳理自己的营销模式、利益分配机制。
然后，用产品体验赢得用户的认同。
至于经销商群体，则需要优胜劣汰，寻求契合雅芳气质的合作伙伴。
但是在国内，雅芳中国似乎还在走只求规模不求质量的渠道路线。
当下，雅芳中国也在拓展商场专柜渠道。
如果经销商“商场开专柜的话，没有加盟费，只要每月订货金额达到1万元就可以。
”现在，雅芳中国对进驻的商场等级没有要求，专柜面积只要放下三节货柜就可以，每节货柜1米宽，2米高。
“如果每月销售在1万元以上，雅芳中国还可以把货柜抵押的一两万元还给加盟商。
”
同时，雅芳的专卖店网络也开始拓展数量。
现在，“开一个门脸店要求20~30平方米，但只要走货好，面积要求也不会太严格”，“门头也不要求必须用雅芳，美容美发都可以，一个月订货金额要在3万元以上”。
显然，雅芳中国并没有吸取教训。
迫于业绩压力，执着地追求渠道数量而非渠道质量。
在经销商看来，“总裁换了，店也跟着换，但业务都没抓起来”。
无论采取哪种方式，最好的路径，可能还是由一个化妆品产业巨头去接手雅芳全球或者雅芳中国，比如欧莱雅、宝洁、联合利华等。
重建一套独立于直销以外的零售系统，那么雅芳面临的是欧莱雅、宝洁等传统日化巨头，这个领域的竞争节奏，雅芳完全跟不上。
可惜，那些有能力来并购的企业都认为买雅芳的价值并不大，让它重新焕发活力的成本太高，可能还不如重新做一个品牌。
“伟大的产品”缺失
“为什么说数字战略（电子商务）对雅芳的复兴计划来说很重要?
”“这可以帮助我们的销售代表，跟消费者直接接触，同时也能帮助我们打造品牌。
“对于年轻消费者来说，数字化战略的关键因素是什么?
“伟大的产品。
我们所面临的挑战是，我们要确保把产品留在他们手里，并被带进他们的社交媒体圈。
雅芳CEO谢莉·
麦考伊在接受媒体采访的时候，针对雅芳互联网数字战略作了如上回答。
可是雅芳公司的决策与她的回答出入很大，雅芳中国的行动更是与之大相径庭。
来看看被雅芳卖掉的LizEarle。
这是个低调的英伦品牌，1995年创建，只做天然材料的护肤品。
LizEarle在英国只有四家门店，两个百货公司专柜，但是它仅靠“电话+网上订购”就把业务做得很红火。
它没有广告，全靠产品体验和口碑，就获得了大批拥趸和各类大奖。
当你想购买粉底、唇彩等需要选择色号的产品，LizEarle往往会先主动寄来不同颜色的小样，等你确认选项后再购买产品。
它帮顾客把网上选色会遇到的困扰都解决了，哪里还需要再设专柜门店来推销产品呢?
这个品牌的产品也算不上多。
比如脸部肌肤护理，只有两款适合所有皮肤的产品，三种针对不同肤质的细分产品。
再如洗发护发系列，也是仅仅一款洗发水加几种不同发质的护发素，仅此而已。
为何不开发更多产品?
LizEarle觉得经过多年的研发和市场的检验，只有那几款才是更好、更温和的产品。
对，这就是专注于产品的品牌。
你可以用“极致、专注、口碑传播快”来形容，可以用“粉丝经济”来形容，也可以用“情怀”去描述。
列举了LizEarle的这么多特点，只是为了与雅芳对照。
百年品牌雅芳，身上最缺的就是这种小而美、适合分众人群的品牌气质。
偏偏就是这样一个契合当下消费特点的品牌，雅芳却把它卖掉了。
其实，业内已经不再把雅芳看作是一个化妆品品牌。
它一直被业内人有意无意地忽略着：
“它的推广方式以前是以直销为主，后来变为加盟连锁，都是非典型的化妆品业态”。
“全球最具影响力的女性公司”，雅芳曾用这样的一句话来描述自己。
你能感受出来它想用造梦的方式去引导直销事业。
它想“成为一家最了解女性需求，为全球女性提供一流的产品与服务，并帮助女性成就自我的公司”。
谢莉·
麦考伊口中的“伟大的产品”，一直没有在雅芳出现过。
究其原因，雅芳本质上更接近一个直销公司，而非一个化妆品公司。
现在，雅芳中国在2013年底开出了天猫旗舰店，做微博、微信公众号;
忙着推出第五代专卖店形象升级计划;
忙着升级公司官网……但是，这些操作仍然停留在旧的营销理念上。
被动地融入互联网，雅芳中国的作为是那样的笨拙和消极，完全没有LizEarle的水平。
阴影压低身价
雅芳中国的动荡，雅芳集团在全球的经营难辞其咎。
雅芳中国的每一次转型都很“欠考虑”，这与雅芳全球急于优化财务报表有直接关系。
面对下滑，美国股东急不可耐地管雅芳中国要业绩，他们不懂在中国市场到底发生了什么，也从来没有让雅芳中国想清楚到底要干什么。
迫于形势，雅芳曾计划在2015年底之前节省5亿美元开支。
但凡要控制成本，裁员常是首要措施。
于是，2013年初，雅芳宣布要裁员1500人，在全球范围内缩短战线，将资源重新配置。
随后，雅芳在北美、欧洲、中东、非洲市场采取大规模业务重组，退出了韩国、越南、爱尔兰等市场。
中国业务也进行了大幅缩减，有100多人的减员名额。
而源自中国的“贿赂丑闻”，是雅芳遭受的最严重的一次“不幸”。
这件事情，暴露在中国，制造的压力却是施加于美国。
2008年，一位员工致信时任雅芳全球CEO钟彬娴，声称雅芳中国在政府官员的出游上有不当支出。
之后，雅芳展开内部调查，美国司法部和证监会也对此展开调查。
调查展开后，雅芳发现自己在阿根廷、巴西、日本、印度等都存在涉嫌行贿。
贿赂门历时五年多，波与面甚广，耗资数亿美元。
更严重的是它一直困扰着雅芳正常运作，严重打击了雅芳的商业形象和股市表现。
2014年5月，雅芳贿赂门画上了句号，雅芳向美国司法部支付6800万美元，向美国证交会SEC支付6700万美元。
“大多数时候雅芳公司等于在‘泥地’干活，弄脏手并非我们所愿。
”这是雅芳一位高管的评论。
无论怎样，雅芳都会不可避免地触与商业活动中的潜规则。
出现商业贿赂的公司并不止雅芳，IBM、西门子等也曾爆出过商业贿赂丑闻。
但只有雅芳是从此一蹶不振，被“贿赂丑闻”不断腐蚀掉公司的实力、资本以与消费者的信任。
没有人能解释这是为什么。
据说，雅芳在中国的贿赂行为，目的是为了拿到第一张直营牌照。
这个牌照的代价太大了，它的面世让雅芳中国的经营体系折腾致残，然后又引爆了动摇雅芳根基的丑闻。
雅芳盲目地在中国索取，却无意中造成了今天的困局。
在丑闻调查中期的2012年，法国科蒂曾出价100亿美元，要整体收购雅芳。
但是骄傲的雅芳对此却不以为然，它觉得自己的挫折是暂时的，它能够获得一个光明的重生。
它不想去适应寄人篱下的日子。
但是现在，雅芳对LizEarle不感兴趣了，科蒂对雅芳也不感兴趣了。
就在雅芳卖掉LizEarle的当天，科蒂收购了宝洁旗下的43个美容类别品牌，价钱是125亿美元。
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