深化战略科学发展最终版21Word文档格式.docx
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集团管控有了良好的开端，全年运营平稳高效。
——各子、分公司运行有序，项目建设稳步推进，有了新收获。
海南陆安置业发展公司如意·
竹苑项目，共有26栋住宅开工，其中6栋已封顶，5栋主体施工，14栋基础施工。
已完成团购建筑面积约13万平方米，零售2.4万平方米。
自建混凝土搅拌站顺利投产，为项目建设提供便利、保证质量，并完全满足了项目的需求。
海南森泰源农业发展有限公司已于2012年10月初正式注册成立，作为如意·
竹苑项目及整个风情小镇建设配套的一部分，将为小区业主提供私家种植、休闲采摘等服务，同时进行蔬菜花卉种植、家畜家禽养殖、苗圃培育等，为小区业主提供绿色食材。
现已租用农业土地60亩，进行农业项目开发。
经过考察，森泰源农业公司已与山西省农业厅签订了代卖山西省农副产品的协议。
张家口汇城房地产开发公司的阳光苑项目，总建筑面积约13万平米，分两期建设。
目前，一期的4#楼主体封顶，5#、6#楼完成10层结构,1#、2#楼基础防水层施工完毕，3#楼基础钢筋绑扎完毕。
9月底，正式开盘，售房74套。
曲沃分公司的晋都御苑项目，总建筑面积约22.3万平米，其中包括一栋星级酒店、九栋高层住宅和商业文化步行街。
项目一期工程为1#、2#、5#、6#高层住宅楼与星级酒店共计五栋，目前这五栋楼土方工程及地基处理全部完成。
海南通海物业，接管后将物业公司分为物业和酒店独立经营，同时增加了客房租赁、老年人中长期休闲过冬等服务项目，本着打造“山西人在海南的家”的理念，着力为公司在海南的大发展提供支撑与服务。
山西陆园物业，处理了灵丘名府花园小区的遗留问题，顺利完成了物业公司的更名，并于10月成功取得物业管理二级资质。
山西陆锦营销策划公司，于7月注册成立。
该子公司整合了公司原营销中心销售及市场开发中心策划部分的工作职能，经营范围将以房地产营销策划和销售代理为主，并逐渐进入市场推广、产品研发等各专业领域。
已完成宣化阳光苑、曲沃晋都御苑项目的部分房屋销售及海南如意·
竹苑项目的内部认购工作。
大迪设计院，全年签订设计合同1655.6万元，全面完成了集团设定的合同计划指标，本年度签订设计合同额超过前三年的总和。
网络设计平台已完成了前期域名注册工作，网站域名为“中国建筑设计网”。
华祥造价公司，全年完成合同销售总额200万元，已回款100.59万元，正在积极准备晋升甲级资质工作。
——基础管理工作不断加强，有了新提高。
重视三体系建设，顺利通过了内、外审。
财务管理方面，进一步完善了管理体系、核算体系、报销体系，规范基础工作，加强了预算管理，资金实行集中调度使用。
风险防控方面，重在项目前期的调研和测算，为决策提供可靠准确的依据。
对在施项目及时进行程序、合同、结算等审核。
聘请泽润律师事务所为常年法律顾问，定期或随时提供法律咨询服务，为日常经营决策及审查合同、解决对外纠纷等提供帮助，收到了较好效果。
人力资源方面，探索外地项目人员属地化的模式，稳定队伍。
重视员工培训、教育，鼓励员工考取资格证书，提升综合素质和专业能力，出台了资质用证奖励及外聘人员社保补助办法。
市场开拓方面，跟进多个地块，进行预测分析，对正在建设的三个项目，积极进行营销策划，设立销售机构，培养充实销售队伍。
信息化建设方面，以网络、手机短信为支撑，进一步加强OA系统建设和员工培训工作，基本实现了“无纸化”办公，提高了管理的科学化、信息化水平。
——企业文化建设有声有色，取得新进展。
创建学习型组织，营造向上氛围。
公司利用每周五下午开展“每周一学”活动，将视频信息共享以方便外地的员工学习，各职能中心及子、分公司分别定期进行内部专业知识学习。
充分利用《陆延房地产》和办公平台交流工作、管理信息，传播思想和知识。
我支部补充调整后，积极开展活动，重点组织了保持党的纯洁性教育学习和十八大会议精神的学习。
开展了丰富多彩的文体活动。
关心员工利益，全员工资作了调整，并为全体员工进行了体检。
二、2013年工作安排
2013年是陆延集团三年战略规划实施的第二年，我们将乘着贯彻落实党的“十八大”的东风，紧紧抓住历史机遇，迎接新的挑战，创造新的业绩。
我们的指导方针是：
在昌陆集团和陆延集团董事会的领导下，以科学发展为主题，以转型发展、跨越发展为主线，以战略为统领，带好队伍，继续提升集团管控水平，实现全面、健康、持续发展。
2013年度主要经济指标为：
1、合同销售额：
75000万元；
2、销售收入：
45000万元；
3、新增开发面积（土地储备）：
200亩；
4、投资回报率≥20％；
5、上交昌陆集团服务费400万元。
2013年的工作思路和工作安排是：
（一）始终以战略统领全局，进一步深化战略管理的实践。
现在是超竞争时代，是战略制胜的时代。
有没有一个好的战略，不仅是企业能否长期发展的关键，而且也是一个企业是否成熟的重要标志。
近年来，我们在昌陆集团的引领下，逐步学习战略知识，并以此来武装思想，使我们初步具备了战略管理意识，学会了以战略的眼光和思维来看待企业发展的问题。
紧跟昌陆集团的战略思路，我们初步形成了自己的三年发展战略规划，走上了以战略统领的集团化运营之路。
正是以此为新的起点，我们在充分分析企业内外环境和自身优劣势的基础上，从长期发展考虑，对公司资源进行了重新配置，建立了新的组织架构，形成了新的责权体系，开启了新的运营体制，目的就是要为公司建立良好的决策机制、工作制度、责任制度和风险管理机制，以使我们真正成为科学管理的现代公司。
去年以来，我们在实施战略，推进战略落地上迈出了坚定的步伐。
也正是按照战略的指引，我们取得了很好的成绩。
但在实施战略的过程中，我们也深深地认识和体会到，当前我们对战略的认识，战略的落地、战略重点的把握等方面还有很大的差距，在战略管理组织保证、规划体系、管理环境等方面还需加强和完善。
2013年，我们将继续高举战略大旗，引领企业发展。
一是对《陆延集团三年发展战略规划纲要》进行修订和补充，调整部分阶段性的经济指标，增加新的要求和措施；
二是协助各子分公司等战略业务单元做好与总战略相匹配的子战略规划；
三是继续进行战略知识的宣贯与战略规划的落地。
真正使战略成为带队伍的基石和源泉，成为企业经营和发展的指针和遵循的标准。
总之，深化战略管理，我们将牢牢遵循以下原则：
——始终把解放思想作为谋划战略的根本前提；
——始终把市场竞争作为制定战略的根本取向；
——始终把昌陆发展战略作为完善战略的根本依据；
——始终把科学发展作为实施战略的根本目的;
——始终把强化执行力作为实施战略的根本保障。
深化战略管理，我们将紧紧抓住以下的内容：
——以实施战略为着力点，通过创新提升核心竞争力；
——以集团化、企业化、市场化为方向，不断完善企业战略管理体系；
——以实施人才强企战略为重点，努力打造高素质人才队伍；
——以规范管理为指导，推进集团管理能力和水平不断提升；
——以建设“同心文化”为法宝，形成企业发展的长期战略优势。
（二）继续深入探讨、摸索集团管控模式，走好集团化强企之路。
战略决定方向，结构传承战略，而进行集团化运营，必须从集团管控模式入手，通过完善法人治理结构、核心管理流程、集团责权体系和业绩管理体系，从而建立符合市场竞争需要，适应企业管理实践的集团管理机制。
集团管控对我们是新概念，是新挑战，也是新考验。
因为，对集团的认识，对集团管控的内在关系，以及集团管控的真正含义、价值、方法，从理论到实践都需要我们不断学习、不断修正、不断提高。
集团管控的核心观点是：
集团管控一定要以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管理；
他的真正价值是价值创造能力最大化，集团管控是个动态过程；
责权体系是集团管理的核心；
结构、责权、流程三者共同构成组织，管理激活组织的运行。
所以，集团管控强调的是系统性，不是一种管理手段，是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较选择。
基于这样的认识，我们要在现有集团架构下，对总部管理职能和集权、分权管理等进行界定，为发挥集体效应创造条件。
总部的职能是战略引领、资源统筹、运营监控、文化建设的服务平台。
对业务成熟的子、分公司实行财务控制型管控，对种子业务和环境不稳定的子公司实行战略控制型管控，对分公司实行运营控制型管控。
而实际上，对每一个成员企业的管控常常是以一种管控的形式为主，其它管控形式为辅的模式，需要我们有针对性的进行探讨、摸索。
今年，我们在集团管控方面将致力解决以下问题：
一是在清晰组织架构的基础上，激发各个组织的职能和活力，使其在战略指导下，按照战略定位与要求进行运营与发展。
子、分公司和战略业务单元有对集团重大事项的知情权、参与权、建议权，与总部的决策权、审核权要形成良好的互动。
在此基础上，全权负责自身经营业务的运作，实现自我的管理和风险控制。
最大程度地发挥自我能动，自我约束的作用。
二是推动集团公司业绩评价体系的建设。
业绩是硬道理，战略→组织架构→责权体系→制度流程的最后指向或者说结果就是要创造好的业绩。
所以业绩评价、绩效考核是集团管控的重要内容和手段。
我们既要关注所有组织、业态的运行、收益、风险、损失，也要区别不同业态、不同地域、不同产品的差异。
处理好眼前的短期业绩和长期业绩的关系，保留好发展空间。
一定要把公司业绩报告、年度运营目标责任制、日常考核制度等纳入绩效评价体系。
让经营成果水落石出、真实可信。
并以此作为奖惩依据，使激励机制和作用切实见效。
三是要突出集团的整体效应，理顺资源与组织、组织与组织间的联系，真正实现“1+1>
2”的效用最大化。
我们要在业务流程整合、人力资源整合、文化整合的基础上，凸显群体优势。
就是要求总部与子分公司以及兄弟子分公司之间，实现“无缝”衔接、协同有力、效益叠加、风险汇减。
在全产业链链条上相连接的单位的协作一定要超过与外部单位协作的效益。
这就是集团的优势，也是我们已有的有利条件，完全可以大有作为。
四是树立全员防控风险的意识，逐步完善风险防控管理组织体系和内控制度体系，不断完善内部控制工作流程，健全内部审计和法务方面的制度。
尤其是各子分公司要设置风控管理机构或设风控管理专员，有效发挥管理职能，重点做好新项目的前期风险识别、分析、评估、决策，制定应对措施，并对工程实施中的风险进行有效监控。
要定期对风险防控体系做出真实的评估，不断改进、完善。
（三）以市场为导向，用市场来检验工作效果，扩大市场份额和业绩。
1、关注国家宏观经济形势和行业政策，做好市场预判，适当调整市场方向。
2012年各项相关指标显示房地产形势略有好转。
2013年《政府工作报告》提出GDP增长率为7.5%。
中央经济会议确定了“稳中求进”的基调，尽管国家强调继续采取房地产的调控政策，并在2月出台了楼市调控“国五条”，但我国经济对房地产市场有很高的依赖度，房地产是“稳增长”的主要抓手。
立足扩大国内需求，着力拓展居民消费的政策基调必将刺激民众的刚性需求。
特别是十八大提出“建成小康社会”和“城乡居民收入翻番”的目标，以及城镇化建设步伐的加快，对我们都是利好的消息。
要密切关注、深入研究，抓住机遇、顺势而为，在城镇化进程中寻求新的突破点。
2、靠信誉闯市场、靠管理赢市场、靠服务占市场。
在土地、购房、贷款严格控制的形势下，企业只有眼睛向内，强身健体，加快转变经济发展形式，推进发展才能走向市场，决胜市场，但最重要的是靠信誉闯市场，靠管理赢市场，靠服务占市场。
就是靠守法经营、合规经营，承担对股东、员工、客户、社会的责任，不投机取巧，以良好形象和信誉赢得市场、赢得客户；
就是靠严格、规范的管理培育团队，打造高质量、差异化的产品；
就是靠真诚的服务，做好前期、中期及后期服务，特别是做好物业管理，在已进入的领域和地区扎稳脚跟，长久发展，真正实现战略规划中的市场定位和目标。
3、加强营销队伍建设，创造营销新业绩。
营销人员队伍仍是薄弱的一环。
主要表现在专业营销人员不足，专业训练不够，缺少营销经验。
要在陆锦公司的具体组织下，适当引进重要岗位专业人才，利用他们的思路、技能和经验来拓展工作，帮教新人员。
重点培养营销部经理、营销项目经理、营销策划主管。
要加强员工的专业岗位培训，加强对房地产知识、营销技能、市场经营等知识的学习。
做到培训、考核、使用和实战相结合，切实发挥出应有的作用。
另外，要建立激励机制，根据市场状况和营销业绩，严格考核，奖惩分明。
鼓励适应市场、有开拓精神、能够打开局面取得销售业绩的实用性人才脱颖而出。
今年，陆锦公司要走上正轨运行。
按照市场要求，摸索对内服务和对外服务的多种模式。
推行项目经理为营销工作第一责任人，实行营销工作绩效考核与整个项目公司绩效考核相结合的考核机制，真正实现与市场对接，创造新的营销业绩。
要重点抓好现有三个楼盘的销售，宣化阳光苑项目争取全年销售收入突破6000万元，曲沃晋都御苑项目争取销售收入突破10000万元，海南如意·
竹苑项目针对二级开发商的剩余房源进行整体销售，争取达到销售总量的70%以上。
争取对外拓展1-2个项目。
要创新思路，创新方法。
要有大营销的理念，以我为主，他人为辅，为我所用。
重策划、重牵头，整合市场资源，共闯市场，共赢市场。
充分利用项目属地的人脉及合作单位、当地员工的关系，打开团购及个人购房的通道。
要启动推行宣化、曲沃项目与海南项目的联动销售方案，以更高的角度，更大的视野，更灵活的方式促进销售。
（四）加强财务五大体系建设，提高集团整体运营效益。
随着集团规模不断扩大，对财务管理的要求也相应提高，为增强对所属子分公司的管理，根据陆延集团化运营管控模式的转变，财务管理要依托昌陆集团财务建立以资金管理为中心，以预算管理、成本控制为重点，建设和完善集团公司财务集中管控体系，推动财会工作由核算型向管理型转变，提高集团整体运营效益。
1、资金集中管理体系
以资金结算中心为平台，以制度建设为保障，确保资金安全并高效运转，对资金周转实时监督，有效解决资金分散浪费问题，实现对全集团所有资金的集中管理，发挥集团资金整体运作的优势。
资金管理要重点抓好融资、资金使用和资金回收工作。
要积极拓展外部融资，积极与金融机构及非金融机构沟通，及时了解政策动态，利用已取得的土地、房产、资质等资产，以及集团所属子分公司分别处于不同行业的特点，争取取得不同形式、不同渠道的社会资金。
着力推进宣化项目、陆安项目与当地银行合作，开展按揭贷款和开发贷款工作，缓解项目资金压力。
同时，以内部融资为辅，以总量控制的原则使用内部融资，以临时性或小规模占用为主，争取到2013年底缩减内部融资规模，缓解集团内部资金压力。
2、全面预算管理体系
根据财务预算管理制度，各项预算同步编制并下达，突出时效性，建立预算执行情况定期分析机制，发现并解决问题、调整并控制偏差、确保有效控制集团公司各项成本费用，实现预算管理由事后分析向过程控制的转变，提高预算执行调控效果和集团运营掌控能力。
3、财务会计制度体系
制定集团统一的会计核算制度和财务管理制度，来规范各子分公司的财务行为，使会计核算合法依规，报告体系完整，有助于提高核算质量与效率，以实现对子分公司财务活动的有效控制；
子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，制定本公司具体的财务管理实施细则。
4、会计信息报告体系
建设会计信息报告体系，使子分公司的财务信息能及时传递到集团总部，集团总部与子公司实现信息共享，集团总部可以动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，使会计信息生成及处理有章可循，确保会计报告真实准确、支撑决策。
5、财务监督检查体系
建立财务监督检查制度，积极开展对子分公司的各项财务检查，寓监督于对各子分公司的财务管控服务之中，寓监督于会计核算和各项财务管理工作之中，督导集团各项财务管理制度的执行，保证集团财务与会计工作的规范和高效。
（五）加强人才队伍建设，提升总体队伍素质。
1、从制度入手破解人才短缺的困境。
我集团现有人力资源特点是：
员工平均年龄偏低，团队呈“年轻化”状态；
人才年龄结构、专业结构存在不合理的地方；
存在着人力资源流动渠道不畅的机制问题等，集中反映为“人才短缺”即人力资源规划与企业发展战略不匹配，将成为制约企业发展的最大瓶颈。
破解“人才短缺”，无非是扩大“人才流入”，减少“人才流失”。
为此，我们应采取以下对策：
——认真修正人力资源规划，保证人力资源与企业发展战略相匹配，拓宽人才流入渠道，建立进出流畅的机制，保证企业人力资源的活力；
——认真分析不同层次人才的需求，尊重知识、尊重人才，设计相匹配的、具有社会竞争力的薪酬分配办法；
试行期权激励方案;
——结合企业发展战略，加大对年轻员工的培养力度，重视员工个人发展，珍惜员工个人发展的时光，给信任、给机会、压担子，给员工以发展的平台、希望和未来；
——做好人才队伍规划，加强人才梯队建设，长期着力于改善年龄结构和专业结构，培养接班人队伍；
注重使用项目属地人才；
——构建冗员引流渠道，提升企业用人效率。
根据冗员情况具体分析，该培训的培训，该转岗的转岗，该辞退、流出的要辞退、流出，要在法律和制度上进行考虑保障实行。
2、着力提升现有团队的综合素质。
引进人才，改善结构是人才队伍建设的一个方面，而提升现有年轻团队综合素质，挖掘潜力，担当目前工作任务是管理工作的首要目标和完成企业发展目标的基础。
在明确企业发展战略、塑造企业文化的基础上，细化到操作层面上，提升团队素质分提升员工个人素质与提升团队综合素质两部分。
提升员工个人综合素质主要还是通过各种学习培训、工作锻炼。
我们要通过定岗定编定责，明确每个员工的职责，通过科学分析得出各岗位所应具备的科学知识结构，再通过合理的绩效考核找到员工的不足，最后再针对不足进行学习培训，以帮助员工实现绩效改进。
提升团队综合素质，首先要塑造维系团队的文化，对有利于文化发展的行为要进行奖赏，对有损团队文化、利益的行为，要进行惩罚；
要建立明确的工作流程，帮助团队成员高效工作；
要完善制度体系，明确权责、规范行为；
建设合理的薪酬分配办法，实现多劳多得；
建设科学的绩效考核体系等，实现奖勤罚懒。
（六）继续培育、建设“同心文化”，形成陆延的文化特色。
“同心文化”是我们这个团队精神的根和魂，是我们企业发展的重要保证。
“同心文化”经过我们多年实践、认识、提炼，逐步形成了基本的形象和内涵，她的实质是上下同欲、共生共荣。
她提倡“君子和而不同”，在尊重个人和个性差异的基础上，追求“大同大和”。
我们一定要秉承这一理念，举好这面大旗，大力建设和弘扬“同心文化”，形成富有陆延特色的集团文化。
1、重视集团文化的建设与融合，为集团管控提供支持与保证。
小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。
我们在重建组织架构中，组合了不同的子分公司，只有做好文化的整合与融合，才能与实现战略相匹配，加强组织的凝聚力、协调性，才能避免集而不团，貌合神离的现象发生。
我们的员工来自不同的地方，岗位的专业性差异也很大，只有文化的融合和引领，才能凝聚成为有力的团队。
我们要以公司使命、愿景和价值观作为文化的核心，感召、激励大家形成共识。
有了这样的认同感，就能形成一致，同道同谋。
有了这样的基石，就能促进企业行为文化和物质文化的聚合和融合，就能同舟共济、协同作战，就有合作意识、整体观念、补台思想、紧密和谐的内部关系，展示出集团文化的新形象，发挥出集团文化的整体优势。
2、树立品牌意识，沉淀、累积品牌价值，培育陆延公司品牌。
品牌是企业应对市场挑战，拓展市场领域的利器。
品牌在产品之外会产生超额的附加值，可以在企业融资、并购重组、合作经营中发挥重要的作用。
品牌也已成为产品价格、质量之外，左右购房者选房的又一重要指标。
现在，有人把有品牌企业叫做“头脑型”企业，没品牌的企业叫“肢体企业”。
陆延多年的发展，创出了多项产品业绩，为部分顾客所接受与认知，确立了良好的形象，培养了与顾客的情感，这些都是品牌的基本元素。
我们要树立品牌意识，从产品品牌和服务品牌出发，培育公司品牌和文化品牌。
今年要在国家工商局注册品牌标识（LOGO）,在市场中推出我们的CI识别系统。
企业画册已编辑定稿，应尽快印刷推向市场。
要尽快编制《陆延员工手册》。
《陆延房地产》杂志要办好“楼盘展示”、“直击现场”、“服务前沿”等栏目，投放售楼部和物业管理公司，走向业主。
尽早启动陆延房地产企业网的运行。
通过一系列的工作，逐步累积品牌价值，走上品牌塑造、品牌管理的道路。
未来，将以品牌提高公司知名度，扩大市场，从而提高经济效率和公司效益。
3、把建设“同心文化”作为带队伍的重要抓手，带好队伍。
企业文化是带队伍的保证。
我们多年来致力于传承、弘扬、培育、提升“同心”文化，就是要以文化来感召、凝聚、引领队伍，以文化来规范、约束、激励队伍，以文化来武装、塑造、育化队伍，真正给队伍以精神和灵魂。
带好队伍要用“四个意识”：
团队意识、发展意识、创新意识和学习意识，实现“三带”。
（1）带方向。
这个方向就是战略方向，我们要在深化战略的基础上，进一步带领大家聚焦目标、统一思想、志同道合去落实战略。
对我们自己研讨、制定、深化的战略要真学、真懂、真信、真用，只有这样才能使队伍把握事业的前进方向，才能在实际的环境中，有足够的自信，排除干扰，抵制诱惑，解除疑问，把执行战略成为每个员工的自觉行动，把每个组织和个人的工作做到位，并协调有序。
（2）带本领。
这就是要提升队伍的管理能力和素质，让每位管理者在实践中长知识、增本领、受锻炼、有提高。
唯有如此，我们才能完成各项繁重而艰难的任务，才能把正确的事做正确，做出成效。
所以，我们一定要在培养、学习、教育、训练、管理、考核上下工夫，在完成阶段目标的同时，带出有能力、有本领打硬仗、打胜仗的队伍来。
（3）带作风。
作风包括思想作风、工作作风、生活作风，显而易见，作风也是决定一支队伍战斗力的重要方面。
有好的作风，就能实事求是、脚踏实地、严谨细致、落实工作；
有好的作风，就能团结一致、和谐相处、共创大业；
有好的作风，就能富有勇气、知难而进、所向披靡；
有好的作风，就能遵守纪律、坚持操守、彰显正气。
（七）各子、分公司2013年重点工作。
陆安置业要完善法人治理结构。
全面完成如意·
竹苑项目一期工程建设，后半年启动二期工程建设，完成部分别墅建设任务。
同时不断开拓海南市场，创造新的利益增长点。
完成新购200亩建设用地。
在海口设立办公、生活基地，适应海南公司长远发展需求，解决员工子女入托、入学等生活困难。
陆泉地产今年将完成晋如意二期房屋备案工作，陆续办理一期、二期房屋产权证件。
海南森泰源农业发展有限公司计划新租农业用地1000亩，继续拓展果蔬种植业务，同时引进苗圃进行培育
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