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旗舰”战略愿景，制造了经济规模持续跨越、产业结构加速转型、内部改革持续
深化、品牌形象大幅提升、综合实力显著增强的庞大成绩，“以煤为基、多元发
展”在晋煤已经具有了坚实的基础。
“十二五”期间，晋城煤业集团在深切总结
“十一五”进展实践体会的基础上，结合企业内外进展形势，立足资源特性和比
较优势，确立了企业“十二五进展”大体要求和整体思路。
大体要求是做到“五强五优”，即：
核心竞争能力强、风险管控能力强、循
环进展能力强、自主创新能力强、三支人材队伍强；
产业结构优、经营业绩优、
公司治理优、企业形象优、文化环境优。
整体思路是沿着“固煤、稳肥、增气、扩化、强机、兴电、育新”进展途径，
突出强化“煤-气-化、煤-焦-化、煤-气-电”三条产业链建设，投资1500多亿元，
建设127个重点项目，做强做优煤炭、煤层气、煤化工、电力、煤机制造、新兴
产业“六大板块”，构建循环经济体系，踊跃转变进展方式，推动企业形成上下
游紧密衔接的产业链，形成集群进展的冲破态势，力争到2021年，实现营业收
入2000亿元、利润200亿元，尽力建设极具核心竞争力的现代化新型能源集团。
随着企业的持续跨越进展，企业的内部资源结构和经营形态也在不断发生着
重大转变：
一是业务结构从单一贯多元转变；
二是产业链向上下游延伸；
三是从
局限于一个区域向全国拓展；
四是业务模式正在向循环经济模式转变。
与之相对
应，这些年，企业一直不遗余力地探讨和实践适合企业进展实际、特点和要求的
公司治理和治理模式，其中一项重要内容确实是考核评判体系的改良。
考核评判是企业治理中最基础、最核心的工作，职务的升迁、奖惩、薪酬等
都必需以考核为前提。
晋城煤业集团以为，要优化企业业绩考核体系，提高公司
上下的工作绩效，必需突出战略导向在企业经营治理中的引领作用。
为此，晋城
煤业集团与国内知名的咨询公司合作，围绕企业进展战略，着力改良企业经营业
绩综合评判体系，其目的是让员工专门是中层治理者深切了解公司战略，明白得战
略要求，以战略为指导，进一步明确对各部门的工作要求和绩效指标，并与关键
人材鼓励相结合，达到落实战略和鼓励人材两个目的。
企业产业结构分析
通过最近几年来坚持不懈地优化产业结构，晋城煤业集团目前已经初步形成了煤
炭、煤层气、煤化工、电力、煤机制造、新兴产业六大产业板块互为支撑、竞相
进展的产业格局，企业综合竞争实力、抗风险能力正在不断增强。
其中：
煤炭产业。
是晋城煤业集团的生存之基、进展之源，是核心竞争力之所在。
目前，共有10对主力生产矿井，核定生产能力3940万吨/年。
有45个资源整合
矿井，计划产能3270万吨／年。
2020年将完成原煤产量5000万吨。
“十二五”
期间，企业将加速推动新井建设和整合矿井技改扩建，踊跃争取煤炭资源，加速
开发建设晋城、吕梁、内蒙三大煤炭生产基地。
力争到2021年，形成200亿吨
以上煤炭资源储量、1亿吨/年煤炭生产规模。
煤层气产业。
立足晋城矿区储量丰硕的煤层气资源，晋城煤业集团贯彻“井
上井下同采、抽采利用并举”的思路，探讨出“采煤采气一体化、开发利用商业
化”的全新模式，拥有了20亿立方米／年煤层气抽采能力、15亿立方米／年利
用能力的整体规模，形成了煤层气勘探、抽采、输送、紧缩、液化、化工、发电、
燃气汽车、居民用气等完整的产业链，煤层气抽采和利用量别离占到全国的18
％和30％，成为国内煤层气开发利用的龙头企业。
“十二五”期间，晋城煤业集
团将充分发挥现有的技术、装备和人材优势，效劳矿井平安生产，增强与全省乃
至全国所有有煤层气资源煤矿企业的合作，形成20000口煤层气井、100亿立方
米煤层气抽采量的产业规模。
同时，加速推动煤层气加气站、紧缩站、输送管网、
LNG／CNG接收中心等煤层气开发利用项目，以加速推动“气化山西”煤层气
开发利用，美化环境、带动就业，造福全省人民和社会。
煤化工产业。
煤化工产业是晋城煤业集团的比较优势。
目前，企业已在全国
10个省、直辖市控股了19家化工生产和销售企业，形成了1200万吨／年的总氨产
能、1000万吨／年的尿素产能，总氨、尿素、甲醇产量均约占全国总产量的16%
以上，进展成为全国最大的煤化工企业集团。
“十二五”期间，企业将以煤化工
作为支柱产业，稳固基础化工总量，因地制宜进展现代新型煤化工和精细化工，
加速扩建和新建100万吨／年煤制清洁燃料、煤化工循环经济园区两个现代煤化
工园区项目，探讨“煤-气-化”一体化进展途径。
力争到2021年，形成合成清洁
燃料产量100万吨/年、高附加值精细化工产品，和2000万吨/年以上总氨产量，
发挥企业转型进展的先导效应。
电力产业。
目前已形成了煤层气电力装机容量万千瓦、煤矸石综合利
用电力装机容量5万千瓦，在建煤泥、煤矸石发电装机容量27万千瓦的发电装
机规模，走出了一条独具晋煤特色的电力产业进展之路。
“十二五”期间，企业
将大力进展瓦斯发电、煤泥和煤矸石坑口发电等节能环保、社会效益好的特色发
电项目，打造世界最大的煤层气发电集群，力争到2021年，形成电力装机容量
3000兆瓦。
煤机制造产业。
目前已形成了一整套适合于大、中、小型现代化矿井的成套
煤炭开采装备和技术工艺。
“十二五”期间，企业将立足“对内强化效劳、对外
开拓市场”的进展定位，全力打造独具晋煤特色、集“研发、制造、安装、租赁、
维修、技术效劳”六大功能于一体的煤机产业制造效劳基地。
力争到2021年，
煤机产品外部销售额达到50%以上势。
新兴产业。
主若是指企业除煤气电化机意外的其他产业，要紧包括矿建土建、
现代物流、口岸集散、房地产、制药等产业。
“十二五”期间，晋城煤业集团将
在巩固、整合、提升现有生产效劳性产业的基础上，依托煤炭及关联产业的进展，
加速培育龙头产业和规模经济，在现代物流贸易、煤层气当场转化、LED等产
业的培育和进展上，取得大的冲破，培育形成企业新的经济增加点。
综上所述，晋城煤业集团目前已经形成了“以煤为基、多元进展”的产业结
构，但与之相对应的，是企业现有的考核评判体系不能科学、有效地对企业所属
除煤炭板块之外的其他产业板块的管控和支撑，考核手腕不灵活，考核目标不合
理，不能对企业进一步推动产业结构调整、形成进展合力发挥应有的作用。
企业现行组织结构分析
最近几年来，随着企业产业结构的不断调整，晋城煤业集团慢慢实施以产业为业
务单元，结合组织结构的扁平化改造，慢慢构建板块化经营治理的格局，目的是
依照责权对等的原那么，落实治理权责，增加治理幅度，缩短治理链条，增强治理
的针对性和有效性。
目前的组织结构主体是直线职能制，但其中也包括事业部的
部份。
煤炭产业：
是集团公司产业链的主体，是集团公司实现战略愿景的基石，是
各产业进展的原动力。
为规避同业竞争，晋城煤业集团与所属“晋城蓝焰煤业股
份”签定委托经营协议，从2020年元月1日开始，将下属寺河矿、赵
庄煤业公司、长平公司交由蓝焰煤业公司托管；
随后对集团公司本部与蓝焰煤业
股分的生产职能处室实行“两块牌子、一套人马”运行方式，形成了煤
炭主业板块化经营的格局。
煤化工产业：
是集团公司煤炭产业链最重要、最直接、最有效的延伸产业，
是煤炭产业增值的加速器和防火墙。
晋城煤业集团于2007年4月组建了煤化工
产业进展局，作为集团公司对控股化工公司的战略管控平台。
同时，制定下发了
关于煤化工产业进展计划治理、重大投资项目治理、融资及担保治理、产权事务
治理、经济运行分析与经营绩效评判治理、煤炭资源配置治理、市场营销治理等
一系列制度，初步形成了对煤化工产业的有效管控。
煤层气产业：
既是与煤炭伴生的新能源，更是产业链的延伸。
晋城煤业集团
于2007年10月成立了煤层气产业进展局，由其负责拟定相关产业进展政策，推
动实施产业计划，行使产权事务治理职能，全面管控各煤层气子公司。
目前，根
据煤层气产业进展的需要，预备对煤层气产业作进一步的整合重组，形成以某个
子公司为主的煤层气产业子集团。
电力产业：
目前处在培育进展时期，正在实施以金驹股分公司为主的煤层气
发电集群建设。
目前是多个公司、多块牌子，但高管由金驹股分公司人员兼任。
煤机产业：
依照“资源共享、治理协同、产业联动、培育规模”的原那么，于
2020年12月，咱们将原下属煤矿机械制造分公司整体改制为金鼎煤机矿业有限
公司，并以此为主平台，对集团公司范围内的矿用设备制造、销售、租赁、安装
及维修等资产、业务和人员进行重组整合；
2020年元月，组建成立了晋城煤业
集团装备物资，实行金鼎公司与装备物资公司合署办公；
同时，对装备
物资的经营治理实行“四块牌子、两种职能、一套人马”的运行模式，即以租赁
站、供给处、晋城蓝焰煤业股分装备物资分公司为主体，履行管控职能；
以山西晋城煤业集团装备物资有限责任公司为主体，履行经营职能。
新兴产业：
于2020年4月，成立了多种经营产业进展局。
依照“集中决策，
委托持股，授权经营”的原那么，集团公司除保留重大决策、运营监控及高管人员
任免权外，拟将其持有多种经营企业的股权全数委托多经局治理。
多经局代表集
团公司对各子公司行使出资人职能，对各子公司的生产经营等活动实施统一管
理。
在实施板块化经营治理的同时，晋城煤业集团依照成立现代企业制度的要
求，本着“治理转型、自主治理”的原那么，以“制度创新、流程再造、减负放权、
提高绩效”为起点，对集团本部组织机构设置着手进行相近业务的重组，2007
年，对集团公司租赁站与供给处、人事处与劳资处、社保中心与住房公积金治理
中心、社区管委会与物业分公司别离实行合署办公。
2020年，对租赁站与供给
处、党办与机关党委、捍卫处与武装部别离实行合署办公。
2020年，归并救护
大队与消防大队，成立救护消防中心；
归并人事处、劳资处和企管处部份职能，
成立人力资源治理中心；
归并打算处与基建处，成立进展与建设局；
归并总工办
和环保处，成立资源环境治理局。
2020年，归并行政办公室、董事会秘书处、
政研室，成立秘书局。
与此同时，推行“机关治理转型、矿井自主治理”为主题
的治理创新活动。
通过以上一系列深化改革的创新举措，晋城煤业集团大体形成了与企业产业
结构相对应的组织架构，可是，由于企业连年来延续单一煤炭产业时的考核评判
模式，尚未完全成立起与进一步加速产业结构转变相适应的考核支撑体系，对
煤层气、煤化工、电力、煤机制造、新兴产业等非煤产业板块的考核评判还不够
科学，集团总部还不能分类分层对各板块实施有针对性、建设性、科学性的经营
业绩考核评判。
企业现行考核体系及运行现状
现行考核体系及指标组成
（一）对基层单位的考核
晋城煤业集团依照各单位的工作性质、目标任务和大体权责，对其别离设置
不同的考核指标，依照不同的方式进行考核。
一、大体方式
⑴集团公司对各子公司的定量指标和定性指标别离实行百分制考核，以定量
指标考核得分减去定性指标考核扣分确信考核结果，以考核结果提取实得工资。
⑵集团公司对各分公司和相关单位实行定量指标和定性指标别离考核的方
法，以定量指标考核结果提取应得工资、确信实得工资，以定性指标考核结果提
取单项奖励。
⑶集团公司对机关处室实行工作绩效考核，以考核结果提取奖金。
⑷晋城煤业所属单位、部门的经营业绩和工作绩效由集团公司统一考核，晋
城煤业依照考核结果兑现工资奖金。
二、指标组成
⑴定量指标
①预算指标：
包括集团公司下达的利润总额、净资产收益率、本钱费用利润
率、费用支出等，考核按分解打算进行。
②实物工作量（要紧业务）指标：
包括集团公司下达的产量、运量、销量、掘
进进尺、瓦斯抽放量、瓦斯抽放钻孔进尺、瓦斯抽放浓度、供电电量、销售收入、
基建工程量、要紧业务量等，考核按分解打算进行。
③平安指标：
各子（分）公司、相关单位发生平安生产事故，依照晋煤集安
字（2020）第1号文件的规定扣减实得工资，机关处室按专业扣减考核得分。
⑵定性指标
①对控股子公司要紧考核财务真实性和决策程序等经营进程治理的内容。
②对晋城市内的控股子公司和集团本部要紧考核设定的平安治理、预算管
理、生产治理、通风治理、机电治理、质量治理、综合治理、节能减排、基建管
理、劳资职教、精神文明、企业文化推动等专业治理的内容。
定量指标和定性指标的考核内容原那么上不能重复。
（二）对机关处室的考核
关于集团总部机关处室晋城煤业集团实行工作绩效考核的方法，由“基础部
分”和“绩效部份”组成，“基础部份”和“绩效部份”各成体系，别离考核打分，考核
结果别离对应处室的基础奖和绩效奖。
一、基础部份的考核
基础部份的考核由三个方面组成，一是通用要求，二是处室互评，三是基
层考评，标准分为100分，考核得分结果同下一季度遍地室3个月份的基础奖
分派挂钩。
基础部份考核得分＝通用要求得分×
40%+处室互评得分×
30%＋基层评议
得分×
30%
⑴通用要求
通用部份是对机关遍地室内部治理和精神文明建设的一样原那么要求，由机
关党委牵头每季进行一次检查，标准分为100分，占权重的40％，考核内容见
⑵处室互评
处室互评部份由机关遍地室之间相互打分，每季进行一次，标准分为100
分，占权重的30％。
――每发生一路推诿扯皮现象、不主动配合事项扣1-3分；
――每发生一路与其他部门不沟通、资源不共享事项扣1-3分；
――每发生一人次仪表不整洁、用语不文明、举止不端庄、态度不诚恳扣
1-3分。
⑶基层评议
基层评议由基层单位对机关遍地室打分，每季进行一次，标准分为100分，
占权重的30％。
――每发生一路对基层提出的问题能办的不及时给予回答和办理、不能办
的不说明清楚的现象扣1-3分；
――每发生一路用语不文明、态度不诚恳的现象扣1-3分；
――每发生一路吃、拿、卡、要的现象扣1-3分。
二、绩效部份的考核
绩效部份的考核由四个方面组成，一是要紧业务，二是预算指标，三是安
全绩效，四是领导评议，标准分为100分，考核得分结果同遍地室当月的绩效奖
绩效部份考核得分＝要紧业务得分－预算指标扣分－平安绩效扣分－领导
评议扣分
⑴要紧业务
要紧业务的考核内容是指处室的职能、职责、日常业务和领导交办的工作任
务，标准分为100分。
――各部门当月按时、按质完本钱部门的工作，得100分；
――各部门每有一项任务未完成或不达要求扣1－3分，按百分率计算的，每
降低1％扣1分。
各部门要制定本部门年度工作打算报企管处，并于每一个月月初提出本部门的月
度工作打算，月底依如实际完成情形填写“__月要紧业务完成情形自评表”进行
自评打分。
⑵预算指标
预算指标不占权重，以月度实际完成情形同考核应得分进行挂钩，每超支1
％，扣减应得分1分。
⑶平安绩效
平安绩效不占权重，以月度平安考核结果同考核应得分进行挂钩，处室每
被扣1分，扣减应得分1分。
⑷领导评议
领导评议每季进行一次，不占权重，以实际打分情形同考核应得分进行挂
钩，处室每被扣1分，扣减应得分1分。
每季度企管处统一贯公司领导递交考核
表，然后由分管领导进行考核打分，考核结果同下一季度遍地室3个月份的考
核分挂钩。
――每有一次未完成领导交办的工作任务扣1-3分；
每有一次完成不及时、
不达领导要求扣1-3分；
――每有一次未正确履行处室职责或显现失误扣1-3分；
每有一项工作未按
时完成扣1-3分；
――每有一次不请示、不按正常程序向外泄漏或上报有关工作或数据扣1-3
分；
――每有一次因班子不团结、队伍不稳固、彼此抵触或诋毁而阻碍工作开展
扣1-3分。
（三）对领导人员人员考核
对领导人员的考核参照中共中央《党政领导干部选拔任用工作条例》中规定
的党政领导干部应当具有的大体条件进行考核，即“德”、“能”、“勤”、“绩”、
“廉”、“学”五个方面。
考核方式要紧采取年末统一开展民主测评的方式，民主测评依照考核内容设
计测评标准，采取百分制分层次打分排队的形式进行，一样分为三个层次：
公司
领导评议、基层单位群众评议、公司组织人事部门评议。
公司领导评议分数占总
分的40%，基层单位群众评议分数占总分的40%，公司组织人事部门评议分数
占总分的20%。
对领导班子考核平均分数在60分以下的为“差”、60分至90分
的为“较好”、90分以上的为“好”。
对领导干部考核平均分数在60分以下的为
“不称职”、60分至80分的为“大体称职”、81分至90分的为“称职”、90分
以上的为“优秀”。
现行考核体系的运行程序
一、各考核部门要于每一个月4日前将考核结果报集团人力资源治理中心，参与
评议的基层单位要于每季度首月的4日前将评议结果报集团人力资源治理中心。
二、人力资源治理中心于每一个月的4日进行全公司考核汇总，依照各考核部门
报送的考核结果统一计算考核得分，5日上午，人力资源治理中心出具“考核结
果汇总表”，经分管领导审核签字后，报董事长、总领导、分管生产副总领导和
总工程师、财务中心各一份。
3、人力资源治理中心依照“考核结果汇总表”计算工资奖金，6日上午，
出具“工资奖金结算表”，汇同财务中心签字，分管生产副总领导批准后，进行
工资奖金拨付，并将拨付结果报董事长、总领导、财务中心各一份。
4、当遇有特殊情形时，由分管生产副总领导和总工程师组织人力资源治理
中心、财务中心召开专门会议，研究考核结果，经总领导批准后执行。
五、每一个月考核终止后，人力资源治理中心要在6日下午18点以前将“考核
结果通知书”反馈至被考核单位、部门。
现行考核结果的应用
（一）子、分公司与相关基层单位
子公司依照批准的应得工资，以经营业绩考核得分情形确信实得工资，分公
司与相关单位以预算指标完成情形确信实得工资，得分超过100分的，予以计算
效益工资。
一、得分为100分的，全额提取应得工资；
得分在100分以下、累计未完成
预算指标的，按得分百分比确信实得工资，扣减应得工资。
二、得分在100分以上、累计逾额完成预算指标的，可分档提取效益工资：
实际得分在100-110分区间（含上限，不含下限）的，以超出分数百分比乘以应
得工资，依照30%的比例提取效益工资；
实际得分在110-120分区间的，以超出
分数百分比乘以应得工资，依照20%的比例提取效益工资；
实际得分在120分以
上的，以超出分数百分比乘以应得工资，依照10%的比例提取效益工资。
奖励分
时期兑现，半年兑现效益工资的30%，三季度兑现效益工资的50%，余额在年
终兑现。
（二）机关处室
遍地室依照本处室基础部份当季考核得分和绩效部份当月考核得分、奖金
系数总和和奖励基数计奖。
企业现行考核体系存在问题分析
（一）考查方法不系统
业绩考核依照考查对象的不同，分为组织考核和员工考核。
2007年以前，
在组织考核方面，集团公司主若是对生产矿井、分公司和机关职能部门进行考核，
对日趋增多的子公司尚未一个统一的考查方法；
在员工考核方面，一是对子分
公司经营者没有成立系统有效的评判方法同其年度薪酬进行对接；
二是对各单位
经营者和处级员工个人的经营业绩或工作绩效考核没有一个有效的载体，尽管也
制定了一些考查方法，但政出多门，方法零散，多头治理，人事部门考核，组织
部门也考核，没有专门好地同处级员工个人的年薪及职业生涯进展计划关联起来，
考核评判成效也不是专门好；
三是各单位对其下属单位或部门的考核模式不一，各
有所长，集团公司没有出台一个指导性的意见。
（二）考核方式单一
2007年以前，集团公司对煤炭主业的各生产矿井实行的是“以销定产、成
本结算、质量挂钩、平安否决”为要紧内容的考查方法，对非煤分公司和直属单
位实行的是“收支两条线”和“经费”的考查方法，生产矿井确实是一个本钱中心，
分公司和直属单位确实是一个费用操纵中心，各单位没有利润经营的压力，而为了
保证考核目标的实现，各单位都是尽可能多地向集团公司要设备、要人员。
在这
样的考核方式下，考核结果不仅反映不了各成员单位的运营状况和治理水平，更
是掩盖了资本经营和资产保值增值的实质。
（三）考核指标设置不全面
2007年，集团公司对考核指标进行了调整，在原产量、销量等考核指标的
基础上重点增加了财务预算指标，但这些指标多是结果指标，对阻碍企业战略实
现的进程性指标如平安基础治理、重点工作治理等设置较少。
偏重结果指标将使
企业缺少对以后业绩的预测能力，不能发觉价值制造的动因，这一方面是集团公
司在业绩考核指标设置上熟悉不到位，另一方面主若是因为长期以来，集团公司
对各生产矿井、分公司和直属单位的治理工作是通过发放单项奖励的形式进行操纵的，为了把握各单位治理目标的实现情形，集团公司各有关业务部门每季度都
要组织对基层单位进行业务检查，打分排队，使各单位忙于应付检查，各职能部
门也力不从心，随着集团公司经营规模的进展壮大，如此治理的方式必然要改变。
（四）考核结果应用有局限
过去对各单位的考核结果要紧用于与工资挂钩，用于给集团公司提供治理决
策、监控各单位目标指标的实现进程、考核结果的反馈及持续改良方面较少；
对
各单位年度评判结果只用于
升级会员 