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一是精益生产运营体系（TPS），一是为适应精益生产运营体系的人力资源管理体系。

现在，各国对丰田的TPS体系研究很多，对丰田的人力资源管理体系研究较少。

一）、丰田人事管理的一些理念

丰田的人力资源管理体系在丰田是高度机密的，在丰田内部也只有少数核人物才知道，谢老师的讲解相对简单，只提及了其中几个重要的观点：

1、最大限度的追求组织绩效

企业的员工队伍应该是一支军队。

①、在企业里，追求的目标是企业的整体绩效，而不是某个人的绩效：

追求按节拍做事，即所有员工按既定（根据市场情况发生变化而随时调整）的节拍进行工作，不允许榜样（如出现，意味着企业没有将其能力充分利用，因此绝对不能奖励优秀者，而应对优秀者的能力重新评价，重新调整其工作职责）的存在，当然也不允许落后者（出现时，通过培训改善提高，员工表现差，是领导的责任，而不是员工个人的责任）的存在，因为如不按照节拍进行工作，就相当于赛艇操作者中的某个人划桨过快、用力过猛，或是划桨过慢、用力过轻时，赛艇必然偏离航道，要让其再回到航道时，必然损耗掉企业的时间和资源；

②、员工和企业的关系是伙伴关系：

在企业里，不允许个人与个人之间、个人与企业之间、企业与个人之间存在博弈，丰田认为，一旦存在博弈，就必然存在输赢的问题，个人输了，就意味着企业输了，存在博弈就意味着企业效率的降低；

③、目标一致的导向作用：

想方设法让企业、部门、员工个之间的目标一致，通过强大的目标导向作用让员工、部门（甚至是供应商、经销商）的步伐随着企业的脉搏跳动。

2、最大限度的降低系统对个人能力的依赖

①、制定作业标准：

最好达到白痴都能操作的状态，丰田认为，如果系统过份依赖于某个人的能力时，这个人就会反过来威胁企业，就产生了个人与企业间的博弈；

②、消除员工犯错误、偷懒的条件：

从人性上讲，员工偷懒、出错都是正常的，员工偷懒、出错是我们的系统创造了让员工偷懒、出错的条件，如果要让员工不错、不偷懒，就必须消除让员工偷懒、出错的条件，只有想方设法将员工的每一秒钟都用在工作上，让他（她）没有时间偷懒，想方设法将系统做到员工在工作时可以想任何事都不会出错，即将系统做到白痴都可以做对的程度，员工就不会出错了；

③、通过调整系统，可使个人的能力得以充分发挥：

因人设事，决不因事设人，丰田认为，企业一旦录用一个人，就必须有义务将这个人的能力充分发挥，如做不到这一点，就是人力资源浪费，就是谋杀，事实上，丰田在日本本土上的做法已经做到了对其员工的所有（职业生涯发展、甚至是生老病死）负责了。

问题：

将员工的每一秒钟都用于工作，工作强度是否会增大，是否不仁道？

根据科学研究表明，人每分钟消耗5个卡路里（相当于将25KG的工具从地板上举到平肩高的水平所消耗的热量，这是重体力劳动所需的强度了）的热量以下时，人感觉不到累的，此时的工作强度对人来说最佳的强度，因此，我们只要创造一种系统让员工在每分钟消耗5个卡路里的水平下工作，那简直就是在玩啊，根本不存在劳动强度大的问题。

相反，人一有空余的时间，就会思考、比较（一切抱怨都是源于比较，要消除抱怨，就必须消除产生的比较的条件），反而比工作时更累！

3、员工的能力管理

①、能力评价：

人与人的能力是不同的，人的能力分布符合人群分布理论（如以1、2、3、4、5五个频次表示，能力为3的人占人群的50%、能力为2和4的人各占20%，能力为1和5的各占5%），丰田有一套严格的能力评价体系（将各项指标全部量化的一套评价体系），采取上级、上级的上级、上级的上级的上级三级评价，不允许下级评价上级，故确定工资的标准是人的能力，而不是其承担的职责（职责说明不了人的能力，因为职责是企业定的，人一旦进入企业，就不可以选择，也不认为各项之间职责存在重要性等方面的差异）；

②、模糊分工：

不进行严格的分工，有很多工作是有交叉的，如果交叉部份工作出现问题，由承担交叉工作的全部员工负责，在丰田没有详细精准的岗位说明书；

③、强迫式的创造性发挥：

设定一种系统能将每个人置于一种没有退路的境地，因为人有一种自救机制（生理上的SOS机制，基于人的所有肌肉朝一个方向用力的话，可以拉断直径10M以上的钢柱的理论），只有在绝境下，人的创造性才能得以充分发挥；

故事：

破釜沉舟的故事

④、处罚措施：

在企业里，绝不采用罚款的方式处罚出现问题的员工，丰田的处罚方式是，一人出错，主管负责，全组人员下班后一起讨论整改措施，这种处罚的方式是折磨人的精神；

人从人性上需要表扬：

《求求你表扬我》

⑤、激励对象：

重奖发现问题者，因为发现问题等于降低浪费，这正是丰田追求的目标；

激励进步的，而不是激励最好的。

（二）、丰田精益生产运营体系（TPS）

可以从四个层面来理解TPS，即，首先它是一种生产方式，其次它是一种战略思想，再次它是一种企业文化，最后它确实有一套方法。

1、精益生产方式

精益生产方式是在适应市场上日益增长的对工业产品的个性化需求而产生的一种新型的生产方式。

在人类历史上，工业品的生产方式经历了三个阶段：

一是单一方式生产阶段，是泰勒科学管理、福特流水线生产方式出现以前的单一生产方式，即工业产品都是一个一个地生产出来的，此时的工业产品质地粗糙，成本极高，销售价格也极其高昂。

二是大量生产方式，此是为了满足市场上对工业品大量增长的需求而产生的一种生产方式，在这种生产方式下，产品按流水线方式进行生产，产量空前增大，工业品的成本急剧下降，产品销售价格也大量下降。

（此种生产方式是欧美和国人大量采用的一种生产方式）

三是丰田创建的精益生产方式阶段，即TPS阶段，TPS是在丰田公司濒临倒闭、市场上逐渐出现对工业品的个性化需求、丰田对西方大生产方式的优缺点进行了充分研究之后，在上世纪50年代，提出的一种新型的小批量、多品种、多频次的生产方式。

（此种生产方式为日本企业普遍采用的一种生产方式，其中以丰田为典型代表）

大生产方式和TPS生产方式有何不同？

先探讨一下订单、生产、交货的时间影响：

图1、企业订货、生产、交货时间图（典型）

T1T2T3

图中：

T1为订单下达日期，T2为投产日期，T3为交货日期；

其中T1至T3之间的时间称为交货周期，T2至T3之间的时间为称为生产周期，T1至T2的时间为准备周期。

当市场需求量≥工厂生产量时，企业可以不管上述三个时间的影响，因为市场上的消费者为买到产品，会采用订制的方式，此时T1在T2之前，此时各企业实际的订货、生产、交货时间图与图1是吻合的。

只要你能生产出产品来，就可以销售出去，此时各工厂都在拼命的扩大产能，如科学管理出现后的几十年里的世界各大工厂。

当市场需求量＜工厂时，此时的消费者有了更多的选择，他们不会再给企业留有足够的时间，此时各企业实际的订货、生产、交货时间图与图1相比发生了变化，如图2所示。

图2、企业新的订货、生产、交货时间图

T1老T2T1新T3

从图2可以看出来，新的T1跑到T2之后了，且不断向T3接近：

事实上现代人早已不再采用订制（除非你需要的产品独一无二，在任何一个地方也找不到现成的产品时）方式购买东西了，而是直接从超市、各种供应商处直接购买了。

这样，新的问题就出现了：

如何才能满足市场上新出现的及时要货需求？

在大生产方式下，企业的管理者们为解决上述两个问题，在不对现有系统进行改造的前提下，创造了一个新的概念：

库存，即用预先生产出来的产品来满足消费者的及时要货需。

但是这种方法导致了另一个问题：

企业该生产多少产品合适？

该在什么时候生产产品合适？

为解决上述问题，西方学者提出了ERP（企业资源计划系统），即将企业可以固化的各种因素予以固化，再利用这些因素来建立一种数学型，计算出企业该在何时投产、生产多少产品。

图3、在ERP体系下的订货、生产、交货图

TPT2T4T1（T3）

成品库存

在此种情况下，TP为下达生产计划的时间，T4为成品产出的日期，此时的T1和T3重合了，企业必须至少维持T4至T1这段时间的库存才能满足市场上的及时要货需求，T4至T1这段时间的库存决定于TP所下达的生产任务量，而TP是所下达的生产任务又受制于市场运作状况（订单量）、生产周期的长短、生产能力的大小等诸多方面的因素，ERP的数学模型不可能涵盖所有的影响因素，同时，影响因素中的市场运作状况（订单量）最为不准，因此，即便是操作最为成功的ERP也不能在任何时候做到在T1时既有足够的产品供应市场（不出现断货），又不致产生产品积压（库存过大）。

在精益生产方式下，企业的管理者们首先将眼光放在的如何能适时满足市场的需求上，除了“适时满足市场需要”这个目标不变外，其他任何因素（包括企业系统）均可以改变，因此此时的订货、生产、交货图又发生了变化。

图4、在精益生产体系下的订货、生产、交货图

T1老T2老T1新T2新T3

在此种情况下，企业的着眼点发生了变化，是当T1向T3靠近时，企业可通过改变T2，即缩短生产周期，使T2也向T3靠近，当T2向T3靠近的速度≥T1向T3靠近的速度时，则系统行为与典型（图1）状态下的行为未发生变化，依然可以做到适时供货，且不需要库存，当T2向T3靠近的速度＜T1向T3靠近的速度时，企业依然要准备一定量的库存来满足T3时的需求，但此时因生产周期缩短了，此时再沿用图3所示的行为时，则企业必须准备的库存量比不改变生产周期的时候要小得多了，甚至都可以达到不需要库存的状态，如生产周期已被缩短到只有几个小时的情况下，你的市场运作（订单量）的因素几乎就是恒定的了，不会再发生变化了。

生产周期可以缩短吗？

产品生产周期理论上的最短周期是产品的直接加工时间，如果对每一道工序用秒表进行测定，你会发现你的产品的生产周期会很短，短到你都愿意相信的状况，这个时间在没有进行精益生产改造前，大多只占了你现在生产周期的1至5%左右，这就足以证明，企业产品的生产周期是可以缩短的，而且空间还很大很大；

此外，缩小产品的批量也可以减少单批产品的直接加工时间。

2、精益生产是一种战略思想、一种企业文化

在第一部份里，我们谈过，丰田坚持的经营理念是以为股东创造利润为最基本的管理理念的，在这个理念的指引下，丰田创造了精益生产方式，并将精益生产方式上升为了称之为精益思想的战略思想。

在市场经济的发展历程中，利润的确定有三种方式：

第一种方式下的产品利润确定可以用公式表示为：

售价＝成本＋利润，在这种方式下，产品的销售利润是由企业是在成本的基础上加上的，这种利润确定方式只在市场经济刚开始时和现在的垄断企业中采用，在这种方式下，企业永远盈利；

第二种方式下的产品利润确定可以用公式表示为：

售价－成本＝利润，此种方式下，产品的销售利润由售价和生产成本两个因素确定，售价由市场规律确定，而生产成本则取决于企业的管理水平，这是现在市场上大多数企业采取的方式，这种方式下，企业可能盈利，也可能出现亏损；

第三种方式下的产品利润确定可以用公式表示为：

售价－利润＝成本，此种方式下，企业事先确定你需要达到的利润水平，再根据市场规律确定的售价减去企业希望达到的利润后确定产品的目标成本，企业再按照目标成本指标来生产产品，只要企业能想出办法按照目标成本生产产品，则企业也将永远盈利。

丰田认为提高企业利润的有效途径有三，一是扩大生产规模，二是提高产品的售价，三是降低产品的成本，但此三种途径中扩大生产规模的风险太大，提高产品的售价会损害市场，只有降低产品的生产成本是最为有效的办法，因此，丰田采用了市场上第三种确定利润的方式，即先确定企业的目标利润，进而得出目标成本，再想方设法按目标成本提供产品，丰田将这种方法称为确保利润的成本倒留法。

下边我们来看丰田是如何按照目标成本来生产产品的。

A、什么是丰田的目标成本

丰田将产品的最佳成本定义为产品的直接材料成本，除了直接材料以外的成本都是可以想办法降低的成本。

我们知道，丰田的目标成本是由售价减去利润确定的，丰田现的利润率接近30%，据此我们可以推断丰田的目标成本约占售价的70%左右，但丰田并不满足，他们希望能将利润率提高到40%以上。

根据最佳成本的定义，丰田将降低成本的终极目标定为产品的直接材料成本。

实际上企业不可能将产品的生产成本降低到只剩下直接材料成本的状态，但丰田认为除了直接材料以外的成本都是可以想办法降低的成本，因此，丰田一直在想办法将除了直接材料以外的成本降低。

B、丰田如何降低成本的理念和特征

在降低成本的认识理念上，丰田认为成本可以无限下降，成本取决于制造产品的方法，因为制造方法中存在的一系列问题，导致产品生产过程中存在大量的浪费。

丰田降低成本的根本特征在于彻底消除浪费。

丰田人通过全员参与的系统再造，长期的培训与实践，已成功将精益生产的一系列理念融入企业每一位员工的头脑与实际行动中，让精益生产切实变成了一种企业文化。

3、精益生产确实有一套方法

根据前边介绍的设定目标、发现问题、解决问题、达成目标的方法论，丰田创造的精益生产方式的根本目标是制造利润；

同时，根据丰田的利润得出方式，在不能左右市场价格的前提下，又要保证一定比例的利润时，则获取目标利润在生产过程中变成了目标成本控制，不惜一切代价降低成本。

丰田人追求的目标是零缺陷（消除不良品和检验的浪费）、零库存（消除占用的浪费）、零距离（消除搬运和准备的浪费）。

前面说，丰田降低成本的根本特征在于彻底消除浪费，那么如何才能做到彻底消除浪费呢？

4.1、找出问题，发现浪费

首先，改变我们怕出现问题的思想和观念，出现了问题不可怕，只要解决了，就消除了浪费，怕的问题出现了，却发现不了，或者是想尽一切办法掩盖问题，这样不仅解决不了问题，反而使你的系统更加恶化。

（以丢失了的足球和孕妇为例）

其次，弄清楚问题运行的科学规律，再根据规律来寻找。

根据管理学界前辈们的研究，企业（或组织）存在的问题符合冰山定律：

海平面上漂着一坐冰山，浮在水面的部份只占其整体部份的1/11而已，泰坦尼克号就是被水平面下的冰山撞沉的。

这就是说，企业的问题被发现了的只有1/11而已，而另外的10/11还掩藏在水平面下没被发现，没被发现的问题当然不会被解决，浪费依然存在，成本就不可能降低。

再次，利用科学的办法来找到水平面下10/11的问题，在这里，关键是在企业里，各种问题的守护神在那里，是由什么因素充当了这个角色，也就是那条掩盖了10/11的问题的水平线在那里？

在前面，我们讲述大生产方式出现后，企业的领导者们为使企业的整体系统保持稳定，不致被新的市场环境所击跨，创造了一个新的概念，就是库存。

在企业里，在一个生产系统里，充当问题保护神的正是这个库存，如果我们要让问题水落石出的话，京就必须想尽一切办法压低库存。

问题1：

压低库存一定能发现问题吗？

未必，如果你企业的库存已足够大了，压低一部份库存未必能使问题立即显露出来，这时，你还必须再大胆一点，将库存再压低一些，问题就显露出来了。

问题2：

压低库存能发现问题，那么压低库存就一定会让濒死的企业起死回生吗？

这不一定，但不降低库存，企业死得更快，压低库存的步伐要缓慢一些，具体压多少，这取决于你的系统的承受能力。

此外，丰田还创造了一种系统，可以让问题现身说法，这就丰田的精益生产的一大支柱：

自働化。

自働化是当生产过程中有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力。

注意，这里的働是一个日文字，意思是自动停止，而非自动运行。

企业的浪费究竟有那些？

按照西方学者的研究，浪费主要有：

制造过剩、等待、搬运、加工、库存、动作、生产不良品等七大浪费，近年又有提出人的浪费（工作效率）。

4.2、根据问题，找出解决办法

由于企业的问题很多，暂举几例说明。

问题一、库存过多的浪费如何消除

按照国家制定的会计准则，库存是被当作流动资产来处理，但这主要是国家为了收企业的税而这样制定的，但是企业本身不能将库存当作资产，只能将其当作负债来处理，因为库存不会给企业带来好处，只会占用企业的资金，还承担了企业存在的问题的保护神的不光彩角色而已。

库存产生的原因很多，诸如计划不准、产能不均、生产不均衡（月底赶货）、销售不力等等一系列的原因，这些原因真的就那么充分吗，企业干嘛不让计划准确、产能均匀、生产均衡、销售能力提升呢，非得要用库存来保证供货呢？

因此，必须降低库存。

压低库存必须在一个前提下进行，就是你能及时的生产出产品来满足市场上出现的及时性需求，只要能保证不出现断货，你就应该将库存降低到最低水平，如是零库存最好。

丰田创造了一种系统来达成及时供货，就是精益生产管理体系的另一个支柱：

准时化生产（JIT），所谓自动化就是要想企业能及时保证供货，只有想方设法缩短你的生产周期。

问题二、不良品的浪费如何消除

这个问题涉及到企业的质量管理。

1、质量管理的发展阶段

在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。

2、质量数据分析是精益质量的基础

在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。

数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。

数据的分散程度由标准差表达，用符号δ（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。

数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。

质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。

质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。

通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。

精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；

精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。

第二层次任务的实现依托于第一层次任务。

3、六西格玛管理简介

在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。

西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。

由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。

达到6西格玛水平是指Z等于6。

用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；

传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。

6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。

我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。

随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。

Z还有另一种表达形式：

用百万分之缺陷率（ppm）来表示。

一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。

根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。

在这里，质量管理的目的是提高系统的能力，提高系统的质量保证能力。

系统的质量保证能力有一个指标：

制程能力系数Cpk。

当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；

6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。

分布中心无漂移为理想状态。

当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm（Cpk值为1）；

4西格玛水平为6210ppm（Cpk值为1.33，国际通行的最低制程能力系数）；

5西格玛水平为233ppm（Cpk值为1.67）；

6西格玛水平为3.4ppm（Cpk值为2）。

GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。

这成为6西格玛管理的默认标准。

在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。

据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：

利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。

企业为什么会生产出不良品呢？

是原辅材料不合格、是操作者操作不到位、是检测不到位、还是其它原因？

实际上，原辅材料为什么会不合格、操作者为什么会操作不到位、检测为什么会不到位呢，这是你的系统设计中出了问题，你的系统对原辅材料控制不力、没有制定作业标准、检测应用的是抽样的方式（没有全检），这就意味着，在你的系统下必然有不良品产生，并且流出。

为什么将检测与生产分开后，还是控制不了不良品的流出，还是提高不了系统的质量保证能力？

因为产品质量是生产出来的，而不是检测出来的。

丰田追求产品零不良（100%检查），形成品质三不政策（不制造不良、不流出不良、不接受不良），通过不良品杜绝法（一个流生产、标准作业、全数检查、自己检查、防错装置）来实现产品质量管理。

丰田对“产品质量是生产出来的，而不是检测出来的”的理解主要表现在以下几个方面：

①、检验工在生产线外地工件检查是一种浪费、不管以会什么方法，产品必须全数检查：

必须相方设法将检查的工作交给操作者去做，丰田认为，检验工与操作工分开，必然产生检验工与操作工之间的博弈，继而产生两种风险，一是检验工的过度检验，即将良品检验为不良品，一是操作工的以次充好，将不良品当作良品转序或是入库。

②、只向后序送出良品，作业是为了将不良品当场找出：

检查工作除了操作者本身外，还有下道工序的把关，如果下道工序将上道工