部门KPI指标的分解与提取方法Word格式.docx
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这些衡量的指标也构成了KPI库中的一部
分。
卜I
p—►
4-1
企业想干什么.
J—►
F好
干好的标准
—
企业S要什么,
圖施任务
”f
―►
图5:
KPI指标途径
2•制定KPI所需的资源。
通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职责、业务流程等。
KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：
一条是来源于企业战略目标的分解；
另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。
这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。
纵横分解提取KPI指标
部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重要作用。
部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同。
一般而言，构建企业部门KPI指标，可以从两条主线进行：
一是纵向的依据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；
另一是横向的分析部门流程（见图6）。
FAST
职责I
范围＞
I
PAST|•内部客户
部门职责
图6:
KPI指标分解的两条主线
部门KPI指标分解的两条主线：
由上至下，将企业的经营目标分解到具体部门的目标。
例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的责任。
也即是图2中的FAST组织功能分解法（FunctionAnalysisSystem
Technique）。
另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么，也就
是其中所说的内部客户，这就是部门KPI指标分解的第二条主线：
PAST――工作流程分解法（ProcessAnalysisSystemTechnique）。
下面我们就这两种分解的思路分别说明：
1.FAST组织功能分解法
FAST法很像目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取什么方法？
各个部门应当承担什么样的责任？
它是一种从上到下，由高至低，纵向延
伸的方法。
组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标，但又不完全
是单纯的计划类型。
比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表1
是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表：
表1:
某公司部门指标情况表
1利闽和人均利闹率
财势部
20
30
15
Z卷釣额
25
3现王说元胶请况
财务部
10
2G
4客户满蔥虞
经管办
1Q
+
5内部满蔥度
经管外
5
苇
.J
&
研发
期枝顼目执行）
研发部
（研发费用控制）
（帀场业勞拓展）
经養办
:
部门建设
经首办
2Q
1$
一项目琶理
—ISC®
理
100%
1Q0%
部口
根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关键是企业的价值树分解。
内部导向法的流程如下（见图7）:
图7:
内部导向法流程
1•内部流程导向法从企业战略的制定开始。
在这个阶段，企业的发展方向和发展目标已确定。
例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）；
2
•紧接着是对企业内部业务价值树的分析。
我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。
同样，在企业创造价值的价值树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。
在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己的作用。
在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应当发挥的作用，并进行考核。
下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析（部分），见图8:
图8:
某公司大客户部价值树分析（部分）
3•根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素（CriticalSuccessFactor）。
关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以
得到KPI指标了。
这种提炼KPI指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。
在确定KPI指标的同时，应当指明：
1）这个KPI指标的落实部门是哪些？
2）哪些KPI是核心指标，哪些是一般指标？
下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9）,其中KPI蓝色表示核心指标：
一关键成功因秦
K円指标
._负贵部订一
1
加速应收恢款周转率
应收義款周转事过躯收帐款比簞坏厳比率
討务部门
提高技柚撕性
園第专利的敷就
图9:
CSF推导KPI指标示意图
这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。
纵向分解的过程也生动地展现了通
过KPI指标，如何将企业战略落地的整个过程。
2.PAST工作流程分解法
工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。
通过
分析企业内部的流程一一将部门置于整个企业流程中去思考。
它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。
通过PAST分解，我们最终得到
的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关相互抵触的。
这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。
我们基于内部流程（Process）分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和流程-指标”法。
前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。
这两种方法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。
（1）鱼骨图分析法。
鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（KeyResultArea）。
关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过
程如下图10所示：
KPI®
图10:
利用鱼骨图分解KPI指标
（2）流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。
这
种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。
绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。
如下表2，是某公司部门绩效指标提取示例：
表2:
某公司生产保障部绩效指标提取表
绩效输出部门：
生产保障部绩效输入部门：
A车间
绩效指标
指标目标
评价标准
数量
质量
时间
成本
模具计划
满足刀片
—-L車亜厂需^<
准确
计划内容翔实
周密
接到技检中心开模通知后，在一个工作日内完成计划下达
水电气供应
一厂正常
生产需要
无突发性水电
气供应中断
电气机械设
备维护
同一故障重复
发生频次控制
在合理范围内
车间电气设备发生故障时，必须在30
分钟内赶到现场
以最低的维
修成本完成
维修工作
由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法的输出监控）。
但是PAST最大的作用是：
可以有效地避免不同部门绩效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。
可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。
利用两种方法：
由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。
当然，KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审核和随后实施过程中的更新。
基于平衡计分卡，构建绩效指标体系
S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体系。
S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。
S公司的KPI体系是和平衡计分卡（BalancedScoreCard）结合起来进行的。
S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：
作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。
因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。
在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI;
然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。
在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。
第一步：
根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。
下图11是S公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理：
第二步：
在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。
在平衡计分卡确定四个维度以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。
S公司建立KPI指标分为四个步骤：
1、列出各部门的工作产出
由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因
此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。
在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。
以运行维护部为例：
财务方面的工作产出为：
减少因网络故障而造成的经济损失；
为市场发展提供网络支持。
客户方面的工作产出为：
降低因网络原因引起的投诉；
对客户网络质量投诉的及时处理。
图11:
S公司的BSC分析
内部业务方面的工作产出为：
达到网络运维质量指标；
降低网络故障发生率。
发展方面的工作产出为：
提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率。
2、建立部门KPI指标。
在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。
遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。
还是以运行维护部为例：
财务指标：
业务收入目标完成率（实际业务收入胡划业务收入）；
故障造成的经济损失（故障时间X平均每小时的收入）。
客户指标：
用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数*月网络质量投诉次数－1）。
内部指标：
运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；
网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。
发展指标：
运维技术人才流失率；
本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数）
3、设定各项绩效指标的评估权重。
各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少。
例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；
而像“技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。
4、设定各项绩效指标要达到的目标。
在完成上述四个步骤后，S公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了，最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下：
表3：
运行维护部的KPI指标
指标存
计算门
权重・
目标心
实际完咸2
财4
卸
业务收入目标完咸率，
实际业务收入，计划业势收入，
10%*^
故障造成的经济损失『
故障时间呼均每小时的收入卡
10^
容P户心
用户朋络质童投诉屉
（上月网络质量投诉袒数体月
网络质量投诉挨数）一和
20^
内#
运维质量指标完成率匸
参照省公司下达时考核办法q
30%^
故障发生率（日常故陣、重大故障）心
参照省公司下达时考核办法Q
[%
展-
运繼駄人才凉失率卩
流失的技术人才/本部门技术人才数心
10%^1
本部n人员合格率Q
本部n符合职位说明书蓼求的
人数『本部门所有人数心
三步：
审核KPI指标。
在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象
的工作绩效，以及是否适合于评估操作。
审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行：
工作产出是否为最终产品？
关键绩效指标是否是可以证明和观察的？
不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？
通过以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI体系，虽然该体系的实际运行效果还有待观察，但是S公司制定KPI的整个步骤和思路，无疑是值得我们学习和借鉴的。
工具链接一一其他KPI指标选取方法
.基于行为分析的KPI指标选取方法
基于行为的KPI指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。
此种方法其出
发点是：
员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作
■1
任职资格标准开发
-职位对员工提出的'
要求；
j
-员工承担的责任、工作的标准'
的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图13）:
图13:
员工价值创造过程
基于行为分析的KPI指标设计可以分为三步：
任职资格标准开发、关键行为确定，以及KPI指标的提取（见图14）：
图14:
基于行为分析的KPI指标选取方法
第一，任职资格标准开发
建立任职资格系统是开发基于行为的KPI指标的基础。
任职资格系统是对员工基本技能素质和行为方式的规定体系。
通过建立任职资格系统，能够对员工的关键工作行为进行清晰的界定。
一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认识。
另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求，实施及时和准确的绩效监控和评估。
组织结构:
索血要求
«
=>
行为能力
3
1■
行为方式
LZ>
|业务流程|
非财务目标
财务目标
斗动机』
空知识•
;
色工作活动4
1LI1
各收入卩
斗技能*
斗工作规范+
业务模式;
空內部经警p
令利润仪
奋翼趣討
*经验
；
畚工作廣量*
尬学习与成长录
尬成本p
匚迥业化行为能力评巫二）
赣效改进计划•
—►
鑛效评论
第二，确定工作中的关键行为
在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个业务流程环节的行为模块。
在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础上,提炼行为要项。
行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效的关键行为步骤。
在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据
任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图15）：
图15:
员工关键行为的确定
第三，KPI指标的提取
员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想,就可以基于业务流程上的员工工作行为开发KPI指标（见图16）：
图16:
基于行为开发KPI指标
经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的KPI指标库，这些KPI指标，表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的KPI指标，
并确定权重。
比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发KPI指标。
我们首先要对软件编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。
任职资格体系决定了员工在业务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。
工作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及更
正等等。
在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标KPI。
通过这种工作行为分解，我们可以得到公司内部所有职种的KPI指标。
如下表6,是该例子的现实形象反映：
表6:
基于行为分解的软件开发人员KPI指标分解
行为複焕1
软件开发r
"
li•
详细设计
详细设计说明书編写的不合
格项卩
详g压设计说明书的編写不符含編写规范的条款
的项数P
详细设计说明书累计修改项•
详细设计说明书到盘后完成时的累计修改项数
（根据相其制度确走）4
详細设计错谣再按生次数
详细设计说明书第一次提交评审时在后来修改稿中蜡泯重复出睥次数心
4
……匸
洒代码漏写不符合规范顼数：
源代码編写不符合相关开境规范的项数
每万行出现的BUG数4
产品测试中毎万行岀现的MJG数7
編码错俣再叛生校数，
在产品测试中同祥的捲俣重复出现的次数
—心
基于行为的KPI指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较精确地实现员工行为与公司战略的对接。
这种选举方法的优点是：
能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的工作的员工；
能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相应行为标准实现业绩目标；
能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效辅导。
这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广泛的应用。
它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。
二．KPI指标设计的基石：
平衡计分卡思想
在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（BalancedScoreCard）体系相联系。
我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。
平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。
企业可以根据战略和经营计划，有所偏重地选择指标类别。
例如，2000年年初，IBM公司总体战略要求提高顾客满意度，平衡计分卡体系随之调整。
“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。
由于篇幅所限，我们在这里只能就KPI指标选取，简要地介绍BSC内容。
平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：
2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80%的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。
平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。
一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；
另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图17）：
财势
找匸勺:
低看特所fl濟
摊岀伯财务n标？
右确低财务的成功"
我y険如阿仙对机痕F
t
升级会员 