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常模模型则侧重于最好的管理方式（onebestwayofmanaging），其中包括BlakeandMouton的管理方格理论[1]，Weisbord的Sixcategories模型[2]。
在组织诊断的过程上，勒温（1946）最早提出了组织诊断的4步过程——问题诊断，行动计划，执行和评价[3][4]。
HammersleyandAtkinson（1983）提出了通道观念（funnelconcept），包括（a）选择一般诊断模型，（b）使用使偏差最小化的方法收集数据，（c）分析数据，减少错误可能性，（d）发展独特的组织诊断范式。
Likert（1967）提出了组织诊断的一般模型，包括三大组织有效性类别，原因、干预、结果变量，即Casual-Intervening-Outcome（CIOModel）。
原因变量包括组织结构和目标以及管理实践和行为；
干预变量包括对组织及管理的动机、期望、知觉、态度和满意度；
结果变量包括绩效如资源获得，利润、财务增长等。
必须通过改变前二者来改变结果变量[5]。
组织诊断的核心是组织评价的理论或操作依据。
组织诊断的依据可以分为客观指标和主管指标。
客观指标常用的组织绩效，即从投入和产出角度判断组织的有效性。
主观性指标主要是心理指标。
如20世纪30年代，工作满意度成为组织诊断的指标之一。
此外还有工作情绪和心境类指标，如压力事件、领导者、工作团队、工作物理环境，奖惩作用[6]。
近年来出现了情感人力（Emotionallabor），指员工管理自己的情感体验感受，以适应组织规则的过程。
目前，此方面相关的研究可以分为两大类，一是交互类（interactivework），一是情感的员工自我管理。
前者可为理解组织、组织结构和人际关系提供思路，后者则关注员工的情感表达和后果[7]。
Acronyms
Terms
与主观指标相关联的重要心理指标是工作压力感（stress）。
压力本质上是个体面对超出其常态努力可以消除的压力源而产生的紧张性（焦虑性）身心反应[8]。
就压力理论分类看，大致可以分为二个路径——刺激式和反应交互式。
刺激式根本上属于生理理论。
该路径把压力看作是个体对环境刺激反应,强调社会与外在环境变化对个人的影响，认为外界环境刺激引起个体身心紧张和恐惧等。
如Cannon指出，面对环境刺激，个体的压力反应使有机体处于戒备状态，并表现为恐惧、焦虑等紧张方式，表现程度及对个人的影响因人而异。
而Selye认为，压力反应不决定于刺激的性质，而是个体对环境刺激的一种防御反应，产生一般适应综合症（GAS），包括警戒、抵御和衰竭三个阶段。
Quick提出了压力的预防管理模型，从压力的积极和消极方面把工作压力源、个人对需求的预警反应、预防管理等三个方面结合起来，提出了对工作压力进行有效的预防和管理的方法和措施[9]；
压力的反应交互模式路径则强调压力是人与环境的动态交流互动中形成的。
有代表性的理论为：
个人－环境匹配框架（Person-environmentfittheory）。
其基本观点是，压力的产生是个体与环境要求相互作用而产生的，本质上是个体潜能与工作环境要求的不适应而形成的[10]；
要求－控制模式（demand-controlmodel）。
其主张是，压力是客观任务的要求与员工决策自由程度的互动结果，当工作要求高，而员工决策自由小（少）时，压力或紧张感产生，即高要求与低控制时产生压力[11]；
努力－回报模型（theEffort-Rewardmodel）。
该框架主张，压力产生于员工的投入与回报的不对应（或不平衡）感，当员工感到自己的投入没有得到公平的回报时，产生压力感[12]；
社会网络框架（Socialsupport,Socialnetworks），该框架认为，个体的社会网络因素影响着压力感承受的大小和消除压力的效果，有了良好的社会网络，个体的压力就减少和易于消除[13]。
此外，还有压力的经济隐喻观）[14]。
该理论认为，个体具有保护、防御和保持自己的心理资源的倾向。
心理资源可以是个体认为有价值的任何东西，可以使物质的（如房子、汽车），也可以是生活状态（如朋友，亲戚，稳定的工作），个人质量（如积极的世界观，工作技能）或其他拥有物（如金钱、知识）。
当这些资源受到威胁或失去时，产生压力。
这些压力理论虽然角度和解释重点不同，但揭示了压力的实质——个体品质（心理如心理素质、性格、技能等等）与组织状况（如任务、制度、文化等）不匹配而产生的负性体验。
压力的原因无论是个人的（心理素质或其他心理准备），还是组织的（如制度、规则），或是文化的（组织文化、社会文化），实际上深层上反应出个体与环境之间不协调或不匹配。
转换学科视野（从心理学到管理学），压力的这一实质提示压力具有组织诊断功能，即从压力产生的过程机制可以对组织的制度-人员-任务状况或匹配状况进行评价和诊断，从而为组织发展提供心理学依据。
如此，压力研究不仅有员工个人身心健康价值，还有巨大的管理学价值。
这一视野与目前压力研究的主流思想是不同的。
目前的压力研究，无论是心理学的，还是管理学的，大都典型地反映出心理学科性质，即着重从个体心理过程研究压力诸问题，即使涉及组织、社会方面研究，也以个体心理机制为重点，如EAP研究即以组织的个体服务为中心。
因此，压力的组织诊断功能及相关问题是一个需要开拓的新领域。
基于这样的理论状况和认识，本研究拟对压力的组织诊断进行较系统的探讨：
首先，分析压力组织诊断功能与个体心理健康功能的差异；
其次，讨论压力感组织诊断的心理机制和理论依据；
再次，研究压力组织诊断的操作方式；
最后，探讨以压力为指标的组织诊断的原则。
2.研究方法
本研究试图以压力感为指标，诊断组织制度可能存在的问题。
这自然要求特别关注研究对象的意义化生存形态，因而应采用自下而上的研究策略。
这决定了本研究应以开放方式构建所研究问题的结论。
这两个研究出发点决定了扎根理论方法适合本研究。
扎根理论（groundedtheory）虽有“理论”一词，但其实是一种研究策略,指“透过有系统的收集和分析资料的研究历程之后，从资料所衍生而来的理论”,重点是通过对研究对象的“意义”及其概念关系的整理和概括，形成研究者的结论[15]。
该方法产生于1960年代后期，由社会学家BarneyGlaser与AnselmStrauss创立，是针对定量研究的形式化缺陷而提出的，属于质的研究方法的一种。
目前，扎根理论在国外社会科学研究中已有大量应用，其价值也逐步得到心理学主流的认可[16]。
当然，扎根理论本身也在发展和完善中,如扎根理论两位创立者就对扎根理论应当是意义概括还是实证性操作有激烈争论[17]。
对于扎根理论的一些基本问题，也有许多争论，应用中也有许多误解[18]。
我们在汲取相关学者的观点基础上，遵循扎根理论的基本思路和原则。
研究数据为33个扎根访谈材料，文中使用的扎根理论材料来自该研究的访谈数据[19]。
3.压力感组织诊断的特征
压力的组织诊断视野与个体心理健康视野虽然都以压力为对象，但侧重点和目的是不同的。
首先，压力的组织诊断视野是以组织发展为重心的，其关注的是如何通过压力指标使组织在人财物方面更好地匹配及优化；
而压力的个体视野，则是如何使个体有更好的心理健康状况。
更具体看，压力的组织诊断视野，目标是组织状况评估和改变，是从个体身心反应角度看组织制度和设计存在的问题；
而压力的个体视野则侧重于个体的不适心理体验，是在组织不变前提下的个体心理调节。
其次，理论依据是不同的。
压力的组织诊断视野是以管理学为基础的，其基本依据是组织效益导向的组织诊断与发展理论，是管理学属性的；
而压力的个体视野是以心理学的心理健康理论为基础的，目的是使个体处于良好的身心健康状态，本质上属于心理学属性。
第三，方法不同。
压力的组织诊断视野是以管理学及相关心理学方法为主，通过组织测评、诊断，提出组织改进建议，这些属于组织发展性，是以理论上的最佳状态拟合为目标的；
而压力的个体视野则是心理方法诊断方法，是以个体存在的适应状况为目的，以心理感受为标准的。
其解决方法也是心理调节，行为训练。
第四，深层取向不同。
压力的组织诊断视野以提高组织效益为最直接目的，背后是理性工具取向的，即组织的效益和生存为基本原则；
而压力的个体视野则是个体的主观感受依据，而主观感受则要复杂得多，往往是以信仰或价值观为核心的情感精神文化的，是以自我认定的生命根本价值为依据的[20]。
第五，学科性质不同。
压力的组织诊断视野是管理学的，而压力的个体则是心理学的。
二者的具体差异如下表：
表1：
压力组织诊断视野与心理学视野的异同
组织诊断
心理学
关注点
组织
个人
目的
组织绩效
个体健康
理论依据
管理-心理学
使用方法
管理学方法
心理学方法
诊断重心
组织过程
心理过程
理论解释点
组织运作
心理-反应
理论性质
管理学
医学-心理学
4.压力感组织诊断的理论依据
压力感为什么具有组织诊断功能？
这要从组织构成的基层看。
那么，组织的基层是什么，不同的角度有不同的看法。
这里从构成的因素-结构-功能空间来思考。
所谓因素-结构-功能空间指研究对象的基本构成因素是什么？
这些因素如何连接起来，构成整体的？
整体的功能是什么？
这是一个基本的研究策略。
这一思路看，可以形成压力组织诊断的理论依据。
4.1组织功能空间
从组织的因素-结构-功能空间，可以得出如下示意图：
图1组织的个体-制度-任务-他人结构示意图
就组织因素看，组织的基本要素为显性组织制度、任务、他人（领导、同事、下属）及员工个人。
组织制度是清晰的关于组织任务与运作过程的规定，任务则是组织存在和价值目标或社会化功能要求；
他人则是组织的主体，包括不能层级的员工。
从理论上讲，组织中各个因素匹配，且应最佳匹配，这样才能够达成组织的目的。
这是理论上的。
4.2制度规则与现实规则
在现实中，组织中不是个体与组织人、物、制度的简单匹配，还在于因为人的社会性，组织中真正起作用的不是条文上的制度，而是现实规则。
如：
处事妥当办事得力的人不少，但并不是每个人都能得到重用，在同样能力同样资历的人中，懂得伸张会把握分寸得人更容易提升。
关系好不等于溜须拍马。
处理好上下级和同事关系是一种必须要掌握的交往艺术。
（GT.029）
我们这个社会就是这样，不靠关系，不讲关系，就没法立足。
在工作中要应付很多饭局，要经常拜访一些领导。
逢年过节还要送点礼物给领导。
说实话，有很多都是没有办法而又不得不去参加的。
做公务员的，身体上的劳累是相对次要的，主要是心累。
（GT.015）
同事之间的竞争压力，其实竞争如果按照正常的没有什么，在国家机关工作有一些不是正常的竞争。
有一些人可能就是通过一些不是很正当的渠道竞争，比如说空缺了某个职位，有个股长、有个科长、或者有个主任，有些可能有能力的人没有上去，那些能力不是很好的人可能他就上去了。
他不像外企企业我有本事我自己做出来的，在国家机关就有这个压力。
（GT.014）
在中国，公务员的提拔大部分都还是由上级直接提名的然后大家讨论通过，所以很多低层公务员还是回去揣摩高层的意思，顺着他们的意思去做。
（GT.018）
这我就不知道了，领导看上谁就是谁啦，……有时候，人与人之间的关系，也不一定是说觉得你非常好，我就凭良心选你，就投那一票……有时候也不一定的麻，你说是不是……人心隔肚皮，也不一定都是这样的……（GT.028）
严格到说不上，只是单位里什么都是他一手遮天，都是他管，而且关键是谁都能得罪，最不能得罪的就是他，在单位里日子好不好过，职称晋不晋得了，升不升得了官就都靠他了。
我又不是那种有后台的人，就只能靠把工作做好来得点领导呢赏识了。
（GT.019）
可见，理论上的制度规则在现实中不是直接作用的，而是要通过人而作用的。
因此，如何理解制度规则与现实规则的关系，就是理解组织的核心。
4.3压力形成的主-客匹配机制
人是管理的核心，其表现之一就是通过个体的认知-解释-评价中介，使组织的制度、任务、他人作用。
这一基本现实的理论原因是，心理是人的行为天然动因和必然伴随物（景怀斌，2005）。
就压力角度看，个体的承受-期望系统决定了个体对组织的任务-制度-他人的解释。
承受指个体对外界任务的心理承受性，受个体的性格，特别是生物-遗传条件影响。
如下面的访谈对象体现出承受性对压力的作用：
再一个（呢）你干起工作来（呢）有时候就是一碰上了这个事情以后，就不知所措了，有时候回到家里还得去学，有时候就是觉得挺烦燥的。
然后这个压力（呢）是体力上的压力，除此之外（呢）还有心理上的压力（呢），还怕这工作上干不好（呢）。
真要是干坏了干错了呢。
有时候甚至失眠，回到家都想着工作上的这些事儿，明天要干什么，我写的东西,哎呀，会不会就不好。
挺担心的。
担心是怕我这个事情干不好，就觉得面子上挂不住。
”（GT.017）
就是白天工作一天之后，晚上有时候回来的时候还要想白天的工作。
它不像有的工作可能白天作完了，回来之后可能轻松一下，往往不会的。
甚至有时候夜里做梦还要把白天的工作都像演电影似的演一遍。
（GT.016）
在基层时，例如我做办公室工作时，端茶、扫地都要干，和群众打交道，接待上面各方面的领导。
那个时候的压力，第一，就怕对群众的服务不到位；
面对领导，就怕提供的建议和信息不合领导的要求，担心自己掌握的情况不全面。
后来到副科级干部时，就怕带领下面的一般干部处理工作处理的不到位，群众有反感，基层干部有意见。
又担心自己的工作对上面的领导带来一些负面的影响。
到正科级干部分管镇经济工作的时候，主要时担心经济搞不活，上面领导有想法、有意见，而且群众的疾苦问题解决不了，本级财政不稳定，干部该发的工资发不了。
”（GT.010）
个体的期望系统体现在价值观-需要系统。
人的本质是意义生存，意义是由价值观决定的，同时，人也有各种各样的需要。
需要推动人的现实行为。
价值观-需要系统共同体现出个体的心理的我向性。
我向性指知个体在心理上以自己的标准解释和行动的倾向及程度。
我向性受价值观为主的心理内容影响，也受个体的性格影响。
我向性就不仅有指向的差异，还有程度的差异。
我向性还表现出利益性，即个体的各种各样的要求。
我向性强的人，有很强的自我为标准，若环境不符合自己的期待会产生各种各样的不平感，而我向性弱的人，心理反应要平和的多。
心理内容的我向性对个体的心理活动有很大作用。
第一，个体正是通过它而有所偏重地与环境信息联系起来，决定了个体为什么这样而不是那样选择环境信息。
第二，心理内容中的我向性决定了个体情绪的性质。
当环境信息与心理内容的自我标准相一致时，就会产生肯定性的反应；
否则，则产生否定性的反应。
总之，正是我向性的差异，决定了个体对环境信息反应的不同[21]。
在组织中，我向性往往体现在个体的感受上。
如：
我的压力不是来自这些，我的压力主要还是来源于理想和现实的区别，我追求的和喜欢的工作方式，生活方式跟现在有一定差距，我也算是一个理想主义者（GT.031）。
最主要的是公务员的工作性质，职业特点，作为一个公务员要想提升体现个人价值，用通俗的话讲就是为了升官，才能体现出来，处在公务员这样一个行业，你就是说，能有一定的权力你才能有一定的归属感和成就感。
但是决策权是只有一个才能有的，那就是领导。
当官要想体现自己的自我价值，做公务员只有当官（GT.006）
因为我就想让我别人觉得我是一个干工作干得特好的人，希望别人认为我是一个能力强的人，想让别人觉得再这个机关里面呢我是一个不可缺的人。
然后呢也不是因为我这个职位就有多么的重要，而是我的性格决定了就是这样的，挺好胜的。
而且我觉得我有这个能力，我觉得实际上在能力上也比一般的人强。
（GT.017）
当然，个体的承受-期望系统受他人影响的。
谈到家庭支持是否会减轻压力，表现出家人的支持有时是压力）“不过感到轻松倒不会，相反可能会有点压力，因为想让我们这个大家庭过的更好点，所以想能更拼命工作挣多点钱咯。
不过，其实即使这样做了，也不代表一定能得到更多的收入。
有各方面的原因咯。
（GT.003）
也不是说当科员就不好，你说我这个已经工作了20来年了，还是点这样子，我不难过，在家人朋友面前也丢脸噻。
在机关头做事，当不上官么人家会说你没得本事啊。
再说了，官大一级什么都好，工资高、福利好、关系广、也有权力。
我现在，要钱没钱，要权没权。
GT.019
我这个人就是这样，比较重视面子。
当然了也很担心是不是干不好会给单位造成什么损失，哪方面的原因都有，但是还是比较更重视面子吧。
就是不想让别人觉得我做的工作不好，让别人找出错误来，还是愿意得到别人的认可。
就是说错误呢能不出就不出。
要是真的出了错呢就会懊悔很多很多天，就是不能经受这种失败似的，就是想什么事情都一定要给它干成功了。
（GT.017）
整体看，主要是个体的承受-期望与现实的组织规则的不匹配，产生了压力感。
就是交待下来的事情我就想要把它干好，挺重视这些工作的，特别追求完美。
而不是说无所谓的那种。
其实我这个人骨子里有股子傲气，不喜欢和那些机关里的人同流合污。
感觉就是不喜欢跟他们一般见识。
性格：
喜欢挑战、刺激的工作，不适合做公务员。
强烈的不满感：
主要是期望（期望工资待遇提高、晋升）得不到满足，产生的一种心理落差，从而产生对工作比较厌倦的感觉。
讽刺的语气看出对现状的不满（GT.008，备忘录）
当然，压力的产生具体因素与机制非常复杂，但总体而言，可以看出是个体与组织诸因素的不匹配而形成的。
从匹配角度，压力模型可表述为下图所示：
图2压力形成的匹配机制示意图
从上图可以看出，现实中人-组织的匹配实际上是个体与组织环境的匹配，组织环境是他人、制度、任务的现实环境与个人我向性的匹配。
如果匹配，不产生冲突，如果不匹配则产生心理压力。
因此，从个人压力感，可以判断组织存在的问题。
组织存在的问题包括：
第一，他人。
领导-同事的心理相容性。
可能是领导的方式问题，也可能是同事间的人际关系，还可能是个人的问题。
第二，制度。
组织的确定规则，也可能是组织文化类的不确定规则。
第三，任务。
任务的大小、难易、确定性程度也是一个方面。
5压力组织诊断的4类情况
压力感的组织诊断实质是个人-组织的双向诊断。
也就是说，压力之所以产生，可能是组织的原因，也可能是个体的原因。
这样，构成了压力的组织诊断的4类匹配关系。
如下图
图3压力组织诊断结果示意图
从上图可以看出，有4类匹配情况：
5.1正向匹配，即组织的形式规则是利益组织理性规则，同时，个体也是积极向上，个体-组织现实规则的匹配达到理想状态。
5.2负向不匹配，即组织的现实规则是积极的，与组织制度的意图是符合的，符合组织理性规则，但是，个体不适应这个规则，导致了不匹配，这个情况下，要改变的是个体。
5.3负向匹配。
组织的现实规则是不积极的，是在组织运行中产生了与组织制度的意图不一致或相反的第二规则，与组织的制度、目标冲突，但有实在存在。
个体也以不适应的方式体验这个规则，结果是个体-组织均产生消极效应。
这样的情况下，不仅要改变个体，还要改变组织。
5.4.正向不匹配。
个体以不适应的方式体验这个规则，但个体是积极的、理性的。
在这样的情况下，要地组织的制度-他人-任务进行综合诊断，改变组织。
6.压力感组织诊断的原则
在具体的组织诊断中，如何操作，有什么样的原则呢？
6.1进取型原则
目的是个体-组织现实规则的匹配。
这个匹配是正向的，目的是让个体和组织同时发展。
即发现组织的问题，也修正个体的问题。
6.2“中”的原则
个体与组织其实是处于紧张状态。
个体要适应组织的现实规则，而组织规则要对个体限制和要求。
这个过程中二者始终是紧张的，要在紧张中发展。
遵循的原则是二者的协调。
没有压力没有动力，太大压力导致组织功能丧失。
6.3双向调整原则
这就是说，压力组织诊断既可以从个体入手，也可以从组织现实规则入手。
压力感的问题，可能是组织的，如消极的潜规则，也可能是个体的，如个体的能力或性格。
总之二者的积极匹配是理想的状态。
7.结语
工作压力感虽然是个体的焦虑体验，但实际上反映出个体-组织现实规则的不适应状态。
因此，从管理学角度看，压力感具有组织诊断的功能。
这是压力感研究或应用的一个新视野。
从个体的压力不适应可以对组织的制度-任务-他人匹配情况进行诊断。
个体与组织的不匹配产生4维度。
由于不适应可能是个体的，也可能是组织的，理想的情况是个体-组织的正向匹配。
压力感组织诊断的基本原则是个体-组织双向发展性改变。
参考文献
升级会员 