人力资源师二级考试复习重点第五章文档格式.docx

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4.薪酬设计是薪酬管理最基础的工作

（一）企业员工工资总额管理

1.工资总额计算：

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资

2.工资总额的管理方法

（1）权衡确定合理的工资总额需要考虑的因素：

1企业支付能力

2员工的生活费用

3市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况

（2）计算合理工资总额

1工资总额与销售额推算

2盈亏平衡点推算

3工资总额占附加值比例推算

（二）员工薪酬水平的控制

（三）企业薪酬制度的设计和完善：

薪酬管理的一项重要任务

（四）日常薪酬管理的工作

3.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告

4.制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析

5.调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查

6.对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况

7.根据企业薪酬制度的要求，结合各部门实际情况，对员工薪酬进行必要调整

三．市场薪酬调查的基本概念

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

（一）市场薪酬调查的种类

分类标准

从调查组织者来看

正式（商业、专业、政府）、非正式

调查方式分

政府、行业、专业协会\企业家联合会、咨询公司、企业自行组织

调查主体分

商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查

（二）市场薪酬调查的作用

1.为企业调整员工薪酬水平提供依据

2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

3.有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势

4.有利于控制劳动力成本，增强增强企业竞争力

（三）市场薪酬调查报告

1.薪酬报告的内容（薪酬调查概述&

薪酬数据统计）

2.外部薪酬调查报告的应用，来源：

（1）政府部门发布的薪酬调查数据

（2）专业管理咨询或人力资源网站发布

3.企业使用外部薪酬调查结果的三注意

（3）薪酬报告不是万能的，薪酬调查结果是参考作用

（4）对应职责而不是职位进行数据比较

（5）科学看待数据结果

4.两种外部不同薪酬数据的优缺点

优点

缺点

政府薪酬数据

1、涵盖范围广

2、内容分类细致

3、部分可比性强

4、结果可靠

1、体现较强的行政体制色彩

2、只集中在工资方面，其他形式薪酬没有涉及

3、数据处理较简单

专业公司薪酬数据

1、调查范围比较集中，区域性强

2、不但关注工资水平，还调查其他薪酬形式

3、既注重薪酬水平，又注重趋势分析

4、调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门

1、代表性不强

2、调查透明度低

3、统计方法比较简单

4、调查指标定义不统一

四．薪酬水平的市场定位

（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位

25分位、50分位、75分位（调查100家企业的薪酬水平从低到高排列所在的位置）

（1）市场领先策略，向75、90分位看齐

（2）市场跟随策略，以50分位，平均数看齐

（3）市场滞后策略，低于平均水平，向25分位看齐

（4）混合策略根据职位或员工类型来分别制定

（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位P403

1.企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位

（1）传统型行业的薪酬政策应力求平稳，尽可能保守

（2）领先型行业多采用创新性的薪酬策略或薪酬政策

（3）新兴型行业的薪酬政策多带独创性

2.企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位

（1）行业中第一、第二企业薪酬水平趋于中等，更多在整体薪酬上的优势

（2）行业中第三、第四的企业倾向于指定较高的薪酬水平

3.企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位

（1）创业初期薪酬水平不能偏高，更多考虑延期薪酬

（2）快速成长期应相应提高绩效薪酬水平，运用些非现金报酬制度

（3）稳定经营阶段采用中规中矩的薪酬方案，向社会主流模式看齐

五．薪酬市场调查的基本程序

（一）确定调查目的：

调查结果为以下调整提供依据：

1.整体薪酬水平

2.薪酬差距

3.薪酬晋升政策

4.具体岗位薪酬水平

（二）确定调查范围

1.确定调查的企业，坚持可比性原则

（1）同行业中同类型的其他企业

（2）其他行业中有类似岗位或工作的企业

（3）与本企业雇用同类人，构成人力资源竞争的企业

（4）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业

（5）经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业

2.确定调查的岗位，坚持可比性原则，掌握最新的工作岗位说明书

3.确定需要调查的薪酬信息，确定薪酬调查组成的项目

（1）与员工基本工资相关的信息

（2）与奖金相关的信息

（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划

（4）与企业各种福利计划相关的信息

（5）与薪酬政策诸方面有关的信息

4.确定调查的时间段，明确薪酬数据的开始和截止时间

（三）选择调查方式

调查方式

特点

企业之间相互调查

1.通过企业之间或员工之间的联系

2.适用于有良好对外关系企业。

委托调查

1.由专业公司实施具有快、准、全

2.费用大。

调查公开信息

1.政府、协会、学会提供

2.媒体公布的信息

3.针对性不强，信息零星不全面

4.可能也需花费。

调查问卷。

1.适用于对大量、复杂岗位调查

2.对问卷数据的统计和整理工作量大，调查者不能指望一次调查就能获取完全令人满意的调查结果。

（四）薪酬调查数据的统计分析

1.数据排列法

2.频率分析法

3.趋势分析法P414计算

（1）简单平均法

（2）加权平均法

（3）中位数法

4.离散分析

（1）百分位法：

将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中包括的样本数分别为企业调查总数的10%；

第5个小组中的最后一个数据是所有数据的中值——代表当前市场上的平均水平。

（2）四分位法：

将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的25%；

处在第二小组的最后一个数据是所有数据的中值——代表当前劳动力市场上的平均水平

5.回归分析法

利用SPSS等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。

6.图表分析法

（五）撰写薪酬调查报告，包括内容：

1.薪酬调查的组织实施情况分析

2.薪酬数据分析、政策分析、趋势分析

3.企业薪酬状况与市场状况对比分析

4.薪酬水平或制度调整的建议

六．薪酬市场调查的主要方法

（一）问卷法，使用频率最高

（二）面谈法，专业咨询或市场调研机构常用

（三）文献收集法，简单易行

1.信息来源三大主体：

政府公布、专业调查机构、企业公布

2.优点：

节省时间、人力和物力

3.不足：

针对性不强，信息过时

（四）电话调查法，高效快速、操作简单

（五）薪酬调查问卷设计具体要求：

P419表格

一般而言，填写调查问卷时间不超过半个小时

1.先明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的；

2.确定表格是必要的；

3.请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；

4.语言标准，问题简单明确；

5.把相关的问题放在一起；

6.尽量用划圈决定是/否的问题，减少文字书写。

7.保证留有充分的填写空间；

8.使用简单的打印样式以确保便于阅读；

9.如果觉得有帮助，可注明填表须知；

10.考虑信息处理的简便性和正确性；

11.如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格；

12.如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。

第二单元薪酬满意度调查

一．薪酬满意度的内容

1.员工对薪酬水平的满意度

2.员工对薪酬结构、比例的满意度

3.员工对薪酬差距的满意度

4.员工对薪酬决定因素的满意度

5.员工对薪酬调整的满意度

6.员工对薪酬发放方式的满意度

7.员工对工作本身（自主性、成就感、工作机会等）的满意度

8.员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度

二．影响员工薪酬满意度的因素

1.薪酬管理政策，是人力资源管理中的一个难点

2.员工对薪酬的期望值

3.薪酬制度的公平性，分为外部公平性、内部公平性

4.边际效应规律

5.员工的职业生涯的阶段

三．薪酬满意度调查的程序

1.确定调查对象

2.确定调查方式

3.确定调查内容

4.调查表设计

5.调查结果统计分析

四．薪酬满意度调查表的设计P423表格

五．薪酬满意度调查结果的分析实例P424案例

一．岗位分类和分级的概念

（一）岗位分类与分级的内涵

1.岗位分类：

是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。

2.职系和职组按照岗位的工作性质和特点对岗位进行横向分类

3.岗级和岗等按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级

4.结果——岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中

（二）工作岗位分类的几个基本概念

1.职系：

工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度不同岗位构成的岗位系列

2.职组：

工作性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。

3.职门：

工作性质和特征相近若干职组的集合。

4.岗级：

同一职系中，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。

5.岗等：

由工作性质不同，但繁简难易程度、责任大小以及所需任职资格条件完全相似的职位的集合不同职系之间岗位等级的比较和平衡。

（三）岗位分类的相关概念

1.岗位分类（企业单位内）与职业分类标准（我国分八大类）的关系特殊性与一般性的关系

2.岗位分级与岗位分类——企业和国家机关对同一概念的不同称谓

（1）岗位分类适用国家行政权力，岗位分级适用企业

（2）岗位分类是国家人事制度，岗位分级企业内部

（3）岗位分类难度大于岗位分级

3.岗位分级与品位分类的区别

（1）分类标准不同，岗位分类以事为标准，品位分类以人为标准

（2）分类的依据不同，岗位分类以工作或岗位为基础，品位分类对人员

（3）适用范围不同，岗位分类适用专业、机械、事务性岗位，品位分类适合变化大的岗位

二．岗位分类的基本功能

岗位分类除了具有与岗位评价相同的各种功能之外，还能发挥以下两点作用：

1.岗位分类为员工提供了明确的晋升路线和职业发展阶梯（职业生涯路径）

2.实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据（基础工作）

三．岗位分类的基本要求

总原则：

以事为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简

1.系统性原则，按照岗位业务性质对岗位进行横向归类

2.岗位分类的结构要合理

3.岗位分类的依据，是客观存在的“事”

4.岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别

5.岗位分类一般是静态分类

四．岗位分类的缺陷

岗位分类本身的局限性：

1.岗位分类的适用范围相对较窄。

通用性强的岗位、高级管理或技术岗位、机密性岗位以及要求创新能力高的岗位不适用

2.岗位分类结构的严密性，可能对企业人力资源管理活动带来不便

3.岗位分类的工作需要投入一定的人力和材料，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经验的专业参与

五．岗位横向分类

（一）岗位横向分类原则

1.单一原则

2.程度原则

3.时间原则

4.选择原则

（二）岗位横向分类的依据——参考颁布的职业分类标准P432

（三）岗位横向分类的要求

1.岗位分类的层次宜少不宜多

2.直接生产人员的岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；

管理人员按职能分类

3.大类、小类数目与划分的粗细程度有关，企事业单位应以实用为第一原则

六．岗位分类的主要步骤

1.岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别（职门——职组——职系）

2.岗位的纵向分类，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需要学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。

3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。

4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分别及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

七．岗位横向分类的步骤与方法

（一）工作岗位横向分类的步骤——从粗到细的过程

1.按工作性质划分为若干大类（职门）

2.将各职门内的岗位根据工作性质的异同进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组

3.将同一职组细分出业务性质相同的职系

（二）工作岗位横向分类的方法

1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分

2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分

八．岗位纵向分级的方法和步骤

（一）岗位纵向分级的步骤

1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级

针对每一个职系中的岗位，按照业务工作的繁简难易程度、责任大小以及所需人员任职资格条件等因素，按一定顺序排列。

2.统一岗等

对各职系的岗级进行横向分析比较，归入同一岗等。

基本目的是为了对岗位进行系统化管理。

（二）生产性岗位纵向分级的方法,点数法（PointSystem）——大多采用P436

1.选择岗位评价要素，如操作方式、岗位责任、劳动环境（图5-10）

2.建立岗位要素评价指标标准表，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）

（1）依据岗位评价要素间相对重要程度，确定最低和最高要素，并赋予其点数。

（2）采用相对比较方法，确定诸要素相对位置和点数。

（3）等距（等差或等比）方法将评价要素分割为数个档次。

3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级，采用对岗位点数离散程度进行统计分析，制定出点数换算表。

4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

生产性岗位中技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等方法有：

（1）经验判断法

（2）基本点数换算法

（3）交叉岗位换算法

（三）管理性岗位纵向分级的方法

1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。

2.对管理岗位进行科学的横向分类。

3.为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。

4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间的对应关系。

九．生产与管理岗位统一岗等的基本要求

1.由于企事业单位的工作性质和特点各异，岗位分类没有完整的体系和成功范例——结合企业实际

2.企业在对生产性岗位和管理岗位分别进行可内部分级（岗级）列等（岗等）后，需要将两者有机衔接起来，完成岗位的统一列等

3.岗等晋升多意味薪资调整，薪资设计差距小，岗等可以相应多。

结合行业特性和企业各自特点确定

第二节薪酬制度设计

第一单元不同类型薪酬制度的设计

一．薪酬制度

薪酬制度的内涵

1.薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴

2.薪酬管理制度实质是薪酬体系的制度化产物，是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明。

3.薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。

4.薪酬制度必须明确的内容：

工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过度办法、其他规定等

二．薪酬制度类型

（一）岗位薪酬制

1.内涵：

是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定新车等级和薪酬标准。

代表薪酬制度发展的主流

2.岗位薪酬制的特点是“对岗不对人”

（1）根据岗位支付工资

（2）以岗位分析为基础

（3）客观性较强

3.岗位薪酬制的主要类型

（1）岗位等级薪酬制，两种主要形式

1一岗一薪制，不反映岗位内部的工作和相应的报酬的差别

2一岗多薪制，岗位划分较粗、岗位之间存在工作工作差别

（2）岗位薪点薪酬制

员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和，企业在确定薪点值时，可以将其分为基值和浮动值，基值由企业的整体经济效益确定，浮动值由部门生产经营状况决定

1岗位薪点的确定

2个人薪点的确定

3加分薪点数

4薪点工资制的优点

A.体现了效率优先的原则

B.发挥了薪酬的激励作用

C.有利于提高团队的协作精神

（二）技能薪酬制

以员工的技术和能力为基础的薪酬

1.技能薪酬制的前提

（1）明确对员工的技能要求

（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系

（3）将工资计划与培训计划相结合

2.技能薪酬制的种类

（1）技术工资，应用知识为基础，多用于“蓝领”

（2）能力工资，适用于企业专家人员和主管人员

1以基础能力为基础的薪酬（应具备的能力）

2以策略能力为基础的薪酬

策略型能力为基础薪酬的两特征

一是这种制度的设计、制定过程是自上而下

二是薪酬给予对象是管理者和专家人员

（三）绩效薪酬制

以员工的业绩为基础支付的薪酬，唯一根据是工作业绩和劳动效率，计件提成（佣金）；

组合

1.绩效薪酬制的特点

1注重个人绩效差异的评定

2个人绩效的信息主要来自于主管

3反馈频率只在绩效考核阶段出现

2.绩效矩阵，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素：

（1）个人的绩效评价等级；

（2）个人在工资浮动范围中的位置。

3.绩效薪酬制的不足

1绩效薪酬制的基础缺乏公平性

2绩效薪酬过于强调个人的绩效

3如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。

4.现在企业主要绩效薪酬形式

1计件薪酬制

2佣金制（提成制），缺点是使销售人员和企业间产生较大的离心力

（四）其他薪酬制

1.管理人员的薪酬制度，管理人员的薪酬构成

（1）基本工资

（2）奖金和红利，工资中弹性部分，和当事人绩效相关

（3）福利与津贴，企业为吸引和稳定管理人才的竞争手段之一

2.经营者年薪制

（1）年薪制的内涵

1经营者的利益与员工利益相分离，与企业利益相联系

2与工作责任、决策风险、经济效益挂钩

3年薪固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润中列支

4经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定

（2）实行经营者年薪制应具备的条件

1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制

2明确的经营者业绩考核指标体系

3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督制度

（3）年薪制的组成形式

1基本工资加风险收入

基本工资根据市场、企业及企业员工平均薪酬水平确定，按月支付；

风险收入按基本工资的一定倍数结合企业实际运营支付

2年薪加年终奖金

奖金视年终经济效益的各项指标完成状况而定，不考虑风险报酬

3年薪水平的确定，应注意：

a）经营者年薪应该是数倍于企业员工的年平均薪酬

b）年薪水平的确定既要照顾到员工心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。

c）年薪制度与企业员工薪酬制度是平行的

3.团队工资制度

（1）团队分类：

团队分为平行团队、流程团队、项目团队等

（2）团队薪酬的主要组成要素

a）基本工资

b）激励性工资

c）绩效认可奖励

（3）团队薪酬的设计应注意的问题

1平衡团队薪酬制度的设计

先本职工作后团队工作多不使用激励性薪酬形式，尤其是非货币性的认可奖励比较适合

2流程团队薪酬制度的设计

基本薪酬是团队薪酬结构方案的关键，为鼓励成员接受交叉培训，可采用技能薪酬制。

预先确定的激励性薪酬是薪酬工作中的一个重要环节。

3项目团队薪酬制度的设计

薪酬结构中可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性薪酬，但企业在设计项目团队工资计划时要避免使用过多的激励性工资，否则存在以下弊端：

a）项目团队工作通常比流程团队的工作更难量化

b）项目团队工作中的可变因素较多。

三．薪酬制度设计的内容和方法

（一）薪酬水平的影响因素

1.企业外部影响的因素

（1）市场因素

（2）商品市场

（3）劳动力市场

（4）生活费用和物价水平

（5）地域影响

（6）政府的法律法规

2.企业内部影响因素

（1）企业自身特征：

企业规模、发展阶段、所属行业

（2）企业决策层对工资的态度

（二）薪酬结构及其类型

1.薪酬结构p456图

2.薪酬结构类型

导向

特点

优点

不足

适用

以绩效为导向（绩效薪酬制）

1.依据其近期绩效而定

2.计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。

激励效果好，符合企业利益要求。

1.可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发

2.只注重个人绩效，不重视交流、合作，团队意识淡薄

1.任务饱满，有超额工作的必要

2.绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效结果。

以工作为导向（岗位薪酬制）

1.依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定

2.薪酬