组织行为学管理沟通文档格式.docx
《组织行为学管理沟通文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学管理沟通文档格式.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
（1）自己对指令有明确、全面的界定：
指令的具体内涵是什么？
为什么下达这一指令？
指令的具体要求是什么？
由谁监督指令的实施？
什么时候对指令的落实情况进行检查？
在什么时间和地点验收结果？
对指令的实施有什么方向性思路？
（2）态度平等，用词礼貌。
多使用“请”、“我们”等用词向下属下达指令，而避免用“你应当怎么样”、“你只能怎么样”、“组织限制你怎么样”等口气下达指令。
（3）通过激发意愿，让对方自己承诺，主动请缨，避免让下属被动地接受指令，不要以一种绝对不容置疑和不可挑战的组织原则，强制性地下达指令。
（4）让下属充分理解指令的意义和价值，让下属感到所接受任务的光荣，和他能承担这一任务的自我价值。
（5）让下属复述指令要求，确保下属准确无误地理解指令的要点和要求。
（6）明确告知自己能为下属提供的资源和支持。
（7）询问下属落实指令的困难，并指明解决的途径，帮助下属树立信心。
（8）允许下属提出问题和要求，并尽可能给予正面解答。
听取汇报听取下属汇报，是管理沟通中最常见的形式，要保证其有效性，必须遵循以下规范要求：
（1）要有事先的时间、地点的约定，让下属做好充分的准备。
（2）注意倾听，让下属感到自己以及自己所承担的工作为领导所重视，同时在倾听中发现问题。
在一般情况下，人们倾向于淡化自己在工作中的失误，尽量把问题缩小，而夸大所取得的成绩。
通过倾听可有助于发现下属不愿暴露的问题。
（3）多鼓励少插话，防止下属揣摩着你的倾向后，根据你的倾向，有选择地汇报，致使你不能获得的信息。
（4）对于下属的汇报，要当场做出评价，该肯定的即时予以肯定，该批评的即时给以批评。
（5）恰当地评价下属的工作，但要求以正面肯定为主，并让下属明白没有肯定，也就是有差距的。
但评价表述要区分下属个性，分别对待，针对有些死心眼的人，不足之处必须明言。
（6）适时诱导下属，让下属的汇报简明扼要，切中正题。
与下属商讨问题在与下属进行问题商讨，就是增加下属的参与度，从下属那里获取信息，并让下属感到自己受到尊重和信任，以激发其工作主动性和积极性。
在企业管理现实中，一些人总认为下属提出的问题幼稚，轻视下属的参与意义；
或者认为自己对问题已经有了答案，根本不用与下发商讨什么；
或者认为下属要和自己商讨的问题根本就不是下属应当关心的事，不能以诚恳的态度对待。
如何与下属商讨问题？
其基本规范有以下几个方面：
（1）充分为商讨问题的沟通作好准备，事先制订好商讨问题的过程计划提纲，防止跑题，以提高沟通效率。
（2）注意多发问，多使用鼓励性的词语，诱导下属讲出自己的真实想法，抓住下属谈话的核心内容和自己想获得的信息。
（3）在商讨问题的过程中，如果下属提出与自己不同的看法，要以尽可能快的速度做出反应，尤其是要从下属的角度思考问题，找出下属意见的合理性，并充分认定其合理性。
（4）不要把自己置身度外，仅仅作下属工作的评价人，而要紧密地把自己的工作业绩与下属工作的成效关联起来，尽可能让下属产生责任感和使命感，畅所欲言地沟通，交换意见。
（5）不要在下属明确问题解答的思路之前做结论，防止把讨论问题变成做指示，要求诱导下属自己通过整理归纳作结论，激发下属的信心和责任感。
上行沟通Upwardcommunication上行沟通，又称“上向沟通”，是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。
目的就是要有一条让管理者听取员工意见、想法和建议的通路。
同时，上行沟通又可以达到管理控制的目的Upwardorganizationalcommunicationflowsfromanypointonanorganizationchartupwardtoanotherpointontheorganizationchart.Itcontainsprimarilytheinformationmanagersneedtoevaluatetheorganizationalareaforwhichtheyareresponsibleandtodetermineifsomethingisgoingwrongwithinit.Techniquesthatmanagerscommonlyusetoencourageupwardorganizationalcommunicationareinformaldiscussionswithemployees,attitudesurveys,thedevelopmentanduseofgrievanceprocedures,suggestionssystems,andanopendoorpolicythatinvitesemployeestocomeinwhenevertheywouldliketotalktomanagement.Organizationalmodificationsbasedonthefeedbackprovidedbyupwardorganizationalcommunicationenableacompanytobemoresuccessfulinthefuture.接受指示的沟通规范
（1）在进行这种沟通之前，明确与上司确认沟通的时间、地点。
（2）被上司突然招去接受指示时，要事先问一问要沟通的内容，以便作好思想准备。
（3）认真倾听。
（4）不要担心让上司觉得自己理解能力差，要多发问。
以明确有关指示的三个问题：
一是指示的目标要求是什么？
明白这一问题，才便于后面的行动；
二是指示的依据是什？
明白了这一问题，才能提高贯彻执行指示的能动性；
三是落实这一指示，上司有何思路？
明白这一点，才能准确地贯彻执行这个指示。
（5）对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄清和确认。
（6）是接受指示，就必须首先将指示接受下来，避免急于表达自己的观点。
即使自己对上司的指示有异义，也不要急于反驳。
可待上司把话说完之后，按照上司的思路，以假设的口吻提出异义，让上司思考解答。
比如“如果那该怎么办？
”尤其要特别注意，不要针对上司指示抱怨、发牢骚。
（7）不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩，以免因为考虑不周，对问题阐述不清，说服不了上司，反而引起不快。
但可以把自己疑惑的问题概括出来，并让上司确认时间、地点，再进行沟通。
向上司汇报
（1）汇报的内容要与上司原来的指示、计划和期望相对应，避免文不对题，浪费上司的时间。
（2）从上司的角度来看待工作，关注上司的期望，对于上司所关注的问题，应重点详细进行汇报。
（3）避免单向的汇报，要主动寻求反馈，让上司确认自己所作汇报的内容的理解和把握。
（4）尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜，以避免引起上司的反感。
（5）对上司做出的工作评价，有不明白之处，必须复述后让上司确认，以获知上司评价的真实意思。
与上司商讨问题
（1）表达确切、简明、扼要和完整，有重点
（2）针对具体的事情进行分析，表达自己的观点和想法，避免针对具体的个人进行评价（3）不要把与上司讨论问题当作义务履行，仅仅“我说了”还不行，还必须让上司理解、明白（4）避免与上司进行辩论，不要对每个问题都要争出一个是非对错来（5）不要在所讨论的问题中加进自己的情绪（6）避免把自己的意见强加于上司改善上行沟通的措施1.提问管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励上行沟通。
这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。
问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。
开放式问题（openquestions）引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式反应。
相反，封闭式问题（closedquestions）聚焦于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。
无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。
2.倾听积极的倾听（activelistening）并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。
有效的倾听有两个层次的功能既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。
好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。
有效倾听的管理者发出一个重要信号：
他们关心员工。
虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。
3.与员工会谈实现上行沟通的一个有效办法是与员工小组会谈。
在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题，自己的需要，以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。
这些会谈尝试深入探究员工内心的问题。
由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，辞职率会下降。
4.开放政策开放政策（open-doorpolicy）是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。
通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。
如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。
此政策的目的是去除上行沟通的障碍。
但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。
虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意进门。
对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。
这种做法以强有力的社会线索强化了开放政策。
管理者可以此了解比以往坐在办公室里更多的信息。
这种做法可描述为走动式管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA），管理者以此发起与大量员工的系统接触。
通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立支持性的氛围。
这种做法使双方都受益。
5.参加社团活动非正式的临时举办的娱乐活动可以为非计划性的上行沟通提供绝好的机会。
这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。
各种活动部门的联欢会、运动会等活动中，上行沟通并不是主要目的，但却是它们产生的宝贵的“副产品”。
横向沟通lateralcommunication横向沟通，又称“平行沟通、水平沟通”，指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。
因为是平级关系，所以相互之间威胁性就小。
由于横向沟通大多是发生在工作的求助上，所以相互推委的情况就特别多，以至沟通困难。
Whencommunicationtakesplaceamongmembersofthesameworkgroup,amongmembersofworkgroupatthesamelevel,amongmanagersatthesamelevel,oramonganyhorizontallyequivalentpersonnel,wedescribeitaslateralcommunications.Horizontalcommunicationsareoftennecessarytosavetimeandfacilitatecoordination.Insomecases,theselateralrelationshipsareformallysanctioned.Often,theyareinformallycreatedtoshort-circuittheverticalhierarchyandexpediteaction.Solateralcommunicationscan,frommanagementsviewpoint,begoodorbad从管理学的观点来看，水平沟通有好也有坏.横向沟通的目标与形式横向沟通（平行沟通）的目标与形式：
是企业实现团队精神的必要环境和保证；
部门会议、协调会议、员工面谈、备忘录、主题报告、例行的培训等。
横向沟通的障碍横向沟通的障碍：
本位主义、短视现象、对组织结构认识中存在贵贱或等级偏见、员工性格差异或知识水平差异、对某些政策的认识存在猜忌、恐惧、感到威胁存在。
水平沟通困难的四个原因水平沟通也就是同事之间的相互沟通。
这种沟通往往比较困难。
主要原因有四：
部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强。
单位、部门在年底都有一个考核评比问题，这会使这种有业务竞争单位、部门相互猜忌、相互保密，甚至相互敌对。
都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。
不能公正看待其它部门工作的价值，总把他人当作自己的配角，一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的部门，很少设身处地地站在其他部门的角度思考问题，理解他们的难处。
没有权力的支撑，对双方的沟通能力要求更高。
在这种沟通中，无法借助权力，用“大棒”推进沟通，彼此之间只能通过运用沟通技巧，才能达到预期的目的。
总认为自己有道理，沟通对象没理，从而认为沟通没有意义。
横向沟通的优点横向沟通可以采取正式沟通的形式，也可以采取非正式沟通的形式。
通常是以后一种方式居多，尤其是在正式的或事先拟定的信息沟通计划难以实现时，非正式沟通往往是一种极为有效的补救方式。
横向沟通具有很多优点：
第一，它可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。
第二，它可以使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。
第三，它可以增加职工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，满足职工的社会需要，使职工提高工作兴趣，改善工作态度。
横向沟通的缺点横向沟通的缺点表现在，横向沟通头绪过多，信息量大，易于造成混论；
此外，横向沟通尤其是个体之间的沟通也可能成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成涣散团体士气的消极影响。
横向沟通和其他沟通方式相对上行沟通和下行沟通而言，越级沟通和横向沟通信息传递环节少，质量高，成本低，具有快速、便捷和高效的优点。
越级沟通和横向沟通还为企业减少管理层次，弱化中层管理人员职能，提高管理效率起到积极作用。
水平沟通的三种方式水平沟通的三种方式：
退缩型、侵略型和积极型方式退缩型方式退缩型方式是一种不敢明确表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念的方式，显得心虚、压抑、愧疚，不能唤起别人的重视，以维护自己的权益的沟通方式。
其特点是：
（1）担心拒绝沟通对象的请求，而招致对方不快，不敢把“不”字说出口。
（2）没完没了地抱歉。
担心招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法和平相处，影响了单位、部门间的协作。
（3）对自己的能力没有足够的信心，尽量采取低姿态，避免引起别人的注目。
（4）说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问题的要点。
（5）编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。
（6）过多地自我设限，“我应该”、“我必须”、“我本来”，自己设定服从义务，造成沟通中的地位不平等。
侵略型方式侵略型方式是强词夺理，把自己的意志强行加给他人的一种沟通方式。
这种沟通方式的特点有：
（1）沟通用语强硬，不给对方留下思考和商量的余地。
（2）认为自己的需要、愿望和意见，比别人的重要。
（3）自以为自己的能力高人一筹，他人不如自己，以一种盛气凌人的态度对待对方。
（4）忽略甚至否定他人的需要、愿望、意见、感受和信念的合理性。
积极型方式积极型是在不侵害其他个人和部门利益的前提下，敢于维护自己和本部门的权利，用直接、真诚的态度，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念的一种沟通方式。
这种沟通方式是我们在横向沟通上应该选择的方式。
其特点要求如下：
（1）首要的是强调真诚、坦率待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，出于公心，没有不可告人的目的。
（2）敢于坚持原则，捍卫自己最重要的权力和利益，强调必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。
（3）强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方有共同目的把工作做好，并坚信有双赢的解决办法。
（4）在沟通中，多以“我”，“我们部门”作为话语的开头，表明说话者明确的立场和态度。
宁肯说“我想改变这个工作程序，你有什么见教？
”而不是“我想，如果改变一下这个工作的程序，或许会提升效率，想听听你的意见，并请你裁决。
”（5）使用“在我看来”“我的意见是”明确表达自己的见解，但又避免将事情进行非对即错的极端化归类。
（6）不把自己的意见强加于沟通对象，承认人人都有表达不同意见的权力。
“我个人认为这样或许更有效。
”既表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的建议，又给沟通对象留有选择的余地。
（7）提出带有商讨性的建议。
“我的报表明天中午交来，会不会给你们的工作带来什么大的不便？
”（8）用“你对这件事有何看法？
”这样的方式表达，以主动寻求他人的想法、意见和期望。
直接用表示因果关系的词语，将对问题的解释与对自己意见的阐述区分开，并让对方明确自己说话的思路。
（9）对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因。
“对不起，这事无法办到。
因为”（10）说话简明扼要，从不含糊其词，表现出自己的开朗、直率和真诚，使对方能准确抓住要点，明白自己的态度和立场。
（11）避免直接针对对方的意见和态度作强硬的批评，而选择用建议来表达自己的意见和态度。
“我认为或许”（12）有不理解、不明确的问题，能直截了当地提出，让对方给予进一步说明。
鼓励正式沟通EncouragingformalorganizationcommunicationSincetheorganizationactsonlyinthewaythattheorganizationalcommunicationdirectsittoact,organizationalcommunicationisoftencalledthenervoussystemoftheorganization.Managersshouldencouragethefreeflowofformalorganizationalcommunication.Onestrategyfordoingthisistolistenattentivelytomessagethatcomethroughformalchannels.Listeningshowsorganizationmembersthatthemanagerisinterestedinwhatsubordinateshavetosayandencouragesthemtouseformalcommunicationchannelsinsubsequentsituations.Someotherstrategiestoencouragetheflowofformalorganizationalcommunicationsareasfollows:
（1）Supporttheflowofclearandconcisestatementsthroughformalcommunicationchannels.Receivinganambiguousmessagethroughaformalorganizationalcommunicationchannelcandiscourageemployeesfromusingthatchannelagain.
（2）Takecaretoensurethatallorganizationmembershavefeeaccesstoformalcommunicationchannels.（3）Assignspecificcommunicationresponsibilitiestostaffperso
升级会员 