职业生涯规划管理规定Word下载.docx

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根据公司规模、岗位数量、业务发展和人力资源状态，设立核心层、中坚层、骨干层和基础层四个层次，每个层次包括2-3个职位等级。

职级是薪级的基础。

5.1.2职系

根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。

即：

管理族、技术族、营销族、专业族和职能族，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

（1）管理族：

适用于公司承担管理职责的主管及以上管理人员；

（2）技术族：

适用于研发人员及测试、中试等相关技术体系人员；

（3）营销族：

适用于直接销售人员及市场相关人员；

（4）专业族：

适用于产品管理、项目管理、运营管理和质量管理等专业人员；

（5）职能族：

适用于财务管理、人力资源管理、行政后勤管理、生产辅助及客服服务等相关人员。

各职位类别与岗位对照表如下：

5.2职业发展通道

5.2.1纵向发展

5.2.1.1公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。

每一职位序列对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。

5.2.1.2根据员工的工作表现，在本序列本岗位上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。

5.2.1.3晋升条件

（1）具备良好的职业道德；

（2）个人工作能力优秀，工作绩效显著；

（3）年度考核成绩处于公司整体的中上水平；

（4）达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。

5.2.2横向发展

5.2.2.1横向发展包括轮岗、调岗。

横向发展往往伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。

在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。

5.2.2.2员工针对自己特长提出横向发展要求，公司结合实际情况，提供给员工不同职责范围内的工作岗位，以鼓励员工发展自己的多重技能。

5.2.2.3轮岗

公司结合业务发展和员工个人需要，每年度可以安排部分员工跨部门、跨岗位轮岗，以加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。

每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6个月左右。

5.2.2.4调岗

公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会。

对于适宜内部招聘的岗位，人力资源部将在办公信息平台上发布信息，同等条件下优先考虑内部员工。

如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以向人力资源部提出申请，在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上，可以参照内部招聘流程进行操作，向员工提供步入新的工作岗位的机会。

员工岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升评比、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。

5.3新入职员工级别的确定

5.3.1对于新入职员工，由所在部门负责人会同人力资源部，根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别。

5.3.2新入职员工的工资原则上不超过其待评级别的中等工资。

5.3.3试用期满后，由员工本人主动提出转正申请。

各级人员依次审批通过后生效。

5.4职业生涯规划步骤

5.4.1自我评价

5.4.1.1目的

帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。

5.4.1.2方式

（1）职业兴趣确认：

帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。

（2）自我指导研究：

帮助员工确认自己喜欢在哪种类型的环境下从事工作。

岗位标杆标准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工生涯规划的重要依据。

5.4.1.3双方责任

（1）员工的责任：

根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

（2）公司的责任：

提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

5.4.2现实审查

5.4.2.1目的

帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。

5.4.2.2信息传递方式

由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。

上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

5.4.2.3双方责任

确定哪些需求具有开发的现实性。

就绩效评价结果以及员工与公司的发展规划相匹配之处与员工进行沟通。

5.4.3目标设定

5.4.3.1目的

帮助员工确定短期与长期职业目标。

这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

5.4.3.2目标设定方式

员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。

5.4.3.3双方责任

确定目标和判断目标进展状况。

确保目标是具体、有挑战性、可实现的；

承诺并帮助员工达成目标。

5.4.4行动规划

5.4.4.1目的

帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

5.4.4.2行动计划方式

主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。

5.4.4.3双方责任

制定达成目标的步骤及时间表。

确定员工在达成目标时所需资源，包括课程、工作经验以及关系等。

5.5开发措施

为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。

员工开发主要通过四种方法实现：

培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。

5.5.1培训

5.5.1.1人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容。

有关培训方面内容参见《培训管理制度》。

5.5.1.2公司针对不同人员采取不同的教育计划：

（1）新进员工：

新员工开发计划。

为特定的职业发展道路做好准备。

（2）管理人员：

管理人员开发系列计划。

提高管理人员战略性思考能力、领导能力、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。

（3）基层员工：

员工开发计划。

包括开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培养人员；

员工职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等，提高基层员工的整体素质。

5.5.2绩效评价

5.5.2.1目的

用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；

确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；

挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

5.5.2.2应用

绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。

评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因；

制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。

5.5.2.3评价维度

由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。

从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工获得反馈并且根据反馈采取行动；

使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；

并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。

5.5.3工作实践

为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，获取新的工作经验。

5.5.3.1公司运用工作实践对员工开发的途径有：

扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职和辞退等。

5.5.3.2扩大现有工作内容：

在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

如：

安排执行特别的项目；

在一个团队内部变换角色；

探索为顾客提供服务的新途径等。

5.5.3.3工作轮换：

在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。

通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握，增强他们对公司中不同职能的理解和认识，形成公司内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

5.5.3.4晋升：

员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。

中层及以上人员晋升参加《干部管理规定》。

5.5.3.5降职。

一般包括以下几种情况：

（1）员工从较高职位向较低职位调整；

（2）被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。

5.5.3.6辞退。

（1）试用期考核不合格；

（2）转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；

（3）转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格；

（4）触犯公司规定的严重违反纪律事项；

（5）触犯国家法律刑律。

5.5.3.7为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，公司将提供以下支持：

（1）为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；

（2）为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；

（3）为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；

（4）帮助员工适应新的工作环境；

（5）提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；

（6）为员工制定适应性计划；

（7）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。

5.5.4开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系，即上岗引导人制度。

5.5.4.1上岗引导人由部门负责人或部门内富有经验的、效率较高的资深员工担任。

5.5.4.2引导人责任

（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。

（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

（3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。

5.5.4.3对引导人的要求

（1）具有良好的沟通能力和倾听技巧；

（2）双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；

（3）明确上岗引导人和被指导者之间的最低接触水平；

（4）鼓励被指导者与引导人之外的其他人接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。

5.6组织管理

5.6.1实施过程

5.6.1.1实行新员工与主管领导谈话制度。

新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。

5.6.1.2进行个人特长及技能评估。

根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮助员工进行结合自身和符合公司发展战略的个人职业生涯规划方案。

人力资源部及员工所在部门主管领导指导新员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。

5.6.1.3新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》。

《能力开发需求表》每年填写一次，新员工加入公司后试用期内填写。

5.6.1.4人力资源部每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。

情况特殊的应同部门领导讨论。

5.6.1.5部门负责人在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善能力开发过程的建议。

5.6.1.6人力资源管理部门和部门负责人指导员工填写新年度《员工职业发展规划表》和《能力开发需求表》。

5.6.1.7根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。

调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展的需要。

发展策略主要有以下几种：

（1）成长策略：

在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；

（2）缩减策略：

在现职中减少部分业务与责任；

（3）多样化策略：

除现职外兼任其他任务；

（4）整合策略：

转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；

（5）转向策略：

减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；

（6）结合性策略：

同时适用两个或两个以上的策略。

5.6.2组织保障

公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：

5.6.2.1公司成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。

5.6.2.2部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。

5.6.2.3辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。

主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。

5.6.2.4人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。

5.6.2.5建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。

（1）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。

（2）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。

（3）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。

（4）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。

5.6.3档案管理

5.6.3.1人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。

员工的身份证明、学历证明、荣誉证明均以复印件形式公司保存，员工离职后应保留两年。

5.6.3.2客户管理人员、技术管理人员、财务人员以及人力资源负责人的档案单独保管。

5.6.3.3职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》，以及考核结果记录，每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。

考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。

5.6.3.4人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助。

人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人，并予以公布。

5.6.3.5人力资源部应于评审结束3天内公布评审结果。

一周内如其他员工有重大意见可向人力资源管理部门反映，根据实际情况可推迟上岗或取消上岗资格；

无特殊情况则被聘任人员在与集团签订聘任合同后正式上岗就职。