华盈恒信金德精密高层研讨会会议记录 1Word格式文档下载.docx
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Nov
Dec
Amount
67
126
203
210
192
360
300
488
497
400
397
365
3605
年营业额占百万以上的只有五个客户，营业额排名前10位的客户除二个（理光和富士施乐）是日本
公司外，其他都是美资和欧洲的公司。
2004年营业计划的客户分类：
1级
2级
3级
精密仪器
OA、汽车
电子产品
2004年按客户营业比率分布情况：
分类
客户数量
客户比率
等级数
盈利比率
营业比率
9
50%
1
~%
%
5
28%
2
4
22%
3
2004年客户开发目标：
新增客户5个，2004年最终完成新增客户8个。
孙生询问：
为何预计开发的目标客户CANON和HITACHI最终没有开发到。
贺林回覆：
HITACHI是生产用于牙齿的医疗器材，因其在中国设厂时间已较长，现有供应商（台湾）与其的关系是一个固定的伙伴关系，供货价亦比我们优惠，加上订单数量较少，一个供应商已能消化其所有订单，故其已不需要另找供应商供货。
CANON在近2年内都有报价，因价格差距太大（高出其目标值30%）报多少退多少，其给出的目标价基本是我们的成本价，有的还低於成本价，无法取得订单，加上其产品大多适用于我们开机率较高的机种，若我们接这部分订单就会造成接多少亏多少，客户的态度也不是很积极，所以没有作出让步，但与CANON仍保持联络，有新的产品都会找苏州报价。
2004年苏州公司运作数据：
2004年6月开始有月盈利，10月份全面扭亏为盈。
运作数据以2004年7月~12月（盈利後）为准：
人均产值：
25,326（目标：
20,000）运作效率：
106（目标：
100）
人工比率：
%（目标：
12%）库存周转天数：
39（目标：
30）
盈利比：
24%（目标：
15%）产出比：
（目标：
）
产出比是指可生产设备的总价值和营业比，即投资的可参与生产的设备可产出多少营业额，目前CNC设备已全部饱和，已超过预计产出比，单冲只有20%，模具只有50%，因单冲设备投资额很大，三类可参与生产的设备平均拉低了总产出比。
2004年客户反馈：
通讯相关产业，就其局部的某个市场占有者而言，它的市场开发和需求在2001年以後，已经呈现脉冲的发展趋势，其周期为3~5个月。
查证目前客户现状，将1级客户精密仪器类分拆成通讯行业和其他行业来细看营业趋势，其他行业的每月营业额波幅不大，但通讯行业的每月营业额波幅很大，差不多每一季度都有一个大的波幅，客户中以Filtronic对我们影最大，低谷时很难即时找到其他营业额来填补闲置设备和人员，承担一定营运成本，高峰时很难即时找到好的供应商配套。
故於2005年对通讯行业客户定出的一个营业方向结论为：
有必要控制通讯行业配套部件的营业数额，比例不能太大，否则会对公司的运行造成障础。
2005年目标：
营业额增长20%，达4,300万港币。
利润额增长16%，达770万港币。
客户投诉800ppm，制程不良3,500ppm。
争取2007年年底返本。
孙生总结及提示：
客户由深圳厂日本群组变至苏州厂的欧美群组，客户群的变化要留意。
因员工流失较快，要留意各类资料的保密。
可否开发一些名气客（如：
HITACHI和CANON）并做一些业绩出来，需要考虑。
於SWOT分析方面，虽然客户评价我们服务意识好，但要留意优良的服务和配合意识是与管理成本是相对的。
利用买机的机会对竞争对手进行一定的了解，这方面做得很好，值得借鋻。
苏州厂於2005年挑战哪些新工艺需要具体列出及量化很重要。
3.2004年公司目标总结–赵卫东汇报：
2004年向全体员工特别是管理人员进行理念灌输。
观念的改变：
观念变、行为变；
行为变、习惯变；
习惯变、人生才会改变。
二、六、二法则的运用
以客户为导向，以产品实现为中心取代部门运作为中心。
用产品实现的运作体系取代以质量体系为导向的运作体系，并依此管理资源的运用。
总体评价：
达到的预期效果，找到了差距，同时也看到希望。
项目一：
2004年公司盈利比2003年增长%，实际-%。
利润大幅下滑，原因如下：
A.现有市场可接受的利润率越来越怟。
B.没有有效开拓新市场。
C.原材料大幅上涨。
D.提高生产力的能力不强。
E.各种浪费的控制能力薄弱。
F.团队战斗力较弱。
G.采购能力很弱。
H.未能及时实现材料管理价的控制，公司没有获得从客户处得到同步加价的应有权益。
总体评价：
如履薄冰，但也如梦初醒。
各部门支持公司总体目标的项目达成情况汇总：
市场业务部：
营业额增长25%，实际%，未达标原因为：
A.生产力的能力限制及资源的预算能力欠缺，提供不了市场开拓的方向。
B.外发策略不明确。
（因海关因素）
C.应对市场的成本核算，报价系统的可操作性不强。
D.营业额较多是按现有市场的惯性产生，没有实现有效开拓新市场。
关注点：
A.要提高团队的运作支持。
B.要实现有计划、有目的地开拓新市场。
生产部：
准时交货率98%，实际%，未达标原因：
A.未能运用M3系统作生产计划，尚未从根本上得到改善。
B.生产力未能有效地提高。
（主要是段取时间及模具的稳定能力）
C.采购的支持能力不足够。
（详见PE延期交货分析报告）
A.不能赡前顾後，要果断行动。
B.要运用管理技术及智慧，四两拨千斤。
C.关注段取时间，坚定改善的决心。
86%，虽未达标，但现状因运用M3系统突破了计划的瓶颈，进入了持续改善生产力的通道。
A.报价模式和市场要求的平衡。
B.设备的有效维修及保养。
工程部：
准时交板率98%，实际%，与目标差距很少，自运用M3系统实现模具生产计划，成本控制，设备管理，生准会的有效展开，进入了持续改善生产力的通道。
A.模具验收的改善，包括成本，质量及稳定性，要以生产（产品实现）为中心，服务于生产。
B.产品实现过程的设计。
%，未达标原因：
A.采购价格的分类管理不够明确。
B.运作思路不够清晰。
A.首先要建立价格管制系统。
B.要突出重点。
C.要知己知彼，变被动为主动。
2.供应商准时交货率98%，实际%，虽与目标达成差距很少，但此数据不能反映对生产的支持，计算项目及方式有待检讨。
A.首先要建立交期管理系统，确定满足生产运作的交期。
B.要分类管制。
C.要利用内部支援（工程/品质/生产等），有针对性提高采购能力。
实际22%，完成既定目标，但品质成本停滞於TS16949需要的要求，没有起到推动改善的作用。
A.深入分析品质成本要素。
（额外成本）
B.运用品质成本管理浪费。
2.建立成本核算系统。
达成率只有80%，因库存价值的确定及生产计划控制系统的建立，是完善系统的关键。
A.建立完善的财务是非常必要的。
B.财务要每月提供报表，作为运作改善的依据和方向。
C.定期确定相关运作成本之报价参数。
项目二：
客户退货不良率达280PPM，实际527PPM，生产部退货率279PPM，实际339PPM，CNC部退货率4,097PPM，实际4824PPM，没有达标。
未达标分析提示：
要分析达不到的根本原因，从每个源头抓起，不断由检查?
产品控制?
过程控制?
体系控制?
上升至思维控制。
A.重新塑造品系部的威信，失去威信的品管是一种浪费。
B.要有先知先觉的能力，着重预防。
4.2004年部门日常管理项目总结-陈伟文汇报：
各部门共制订了23项日常管理项目进行改善，中止改善4项，总达标数12项，达标率63%。
部门
改善项
达标项
市场业务部
2个
0个
行政部
1个
CNC部
生产部
3个
香港行政部
中止2个
采购部
工程部
1个、中止1个
品系部
6个
膳食课
中止1个
人力资源课
0个
5.公司组织架构变化介绍–翁生汇报：
2004年总经办对公司内部体系进行了整合，对部门架构和人事进行了调整。
架构主要变化表现在：
市场业务部：
物流管理课并入生产部，报价组并入工程部。
CNC部：
取消，CNC生产课并入生产部，CNC工程课并入工程部，电脑课由总经办直接管辖。
品系部：
文件控制组并入电脑课。
工程部：
工程技术课改为工程课，取消工模二课、研发课，较啤课和动力课并入生产部，转入了报价组和CNC工程课。
生产课：
转入了物流管理课、CNC生产课和动力课，较啤课分拆为啤机一课和啤机二课的较啤组。
人事的主要变化表现为：
物流管理课–课长龚玉华（公司解雇），现由前生产部PMC课课长骆素梅担任此职。
–课长一职空缺由前CNC生产课课长肖丁成担任此职。
–课长一职空缺由前CNC工程课课长鲁文担任此职。
–课长一职空缺由CNC生产课课长鲁文兼任。
–部门经理胡晓峰（辞工）现由前CNC部经理李锦华担任此职。
–品质一课课长李兴智升职为品系部副经理一职。
–副经理李耀平转职为生产部工程顾问一职，其职位等同公司的经理级别。
–副经理谢茂春（辞工）。
–副课长田京松（辞工）和课长蒋永华（辞工），此二个职位空缺合并为一个职位，由前较啤课副课长潘礼文升职担任课长此职。
–课长常永康（辞工）。
–新招聘尹卫群担任部门经理一职。
–新招聘曹志阳担任课长一职。
–课长一职空缺，由课内组长钟其东升职为课长。
–课长徐延军（公司解雇），新招聘胡克华担任此职。
6.2005年公司目标介绍–赵卫东汇报：
2005是实现的一年，重点实现企业文化的更新，主要改善的理念为：
持续地自我否定，才会有持续的自我改善。
选材、育才、留才、用才的方法和能力的培养。
打造以客户为导向，以产品实现为中心的核心团队，倡导团队行为，团队能力，团队智慧。
员工职业化水准的提升，价值观的统一。
倡导用有限的资源，智慧地工作，重视实现的结果，做正确的事，做有用的事，防止只作分析、不产生行动的工作。
做完整的事，找方法，不找借口。
2005年公司目标项目：
利润率比去年增长100%。
[计算公式：
（总营业额–总支出）/总营业额]
实现目标达成的对策：
提高生产力，开拓新市场，降低采购成本，减少浪费都会对这个指标产生影向，且同奖励制度挂钩。
库存周转率提高30%。
计算公式：
当期销售成本/平均存货
[注：
平均存货＝（期初＋期未）/2]
A.不仅要准时交货，而且要求准时生产，由准时生产推动准时采购准时交付的标准运作要求。
B.工程和品管等支持部门的支持行为。
C.生产力的提高，Leadtime的缩短，品质、生产、设备和模具的稳
定性提高。
D.非生产性物料的控制。
以上内容都将对库存周转率产生影向。
项目三：
客户退货不良率达280PPM。
退货不良数量/出货总数量
首先要品系部树立起威信，体现品管能力，致力於推动产品、过程、体系乃至思维的改造。
翁生提出：
以往的管理理念，总经理办只要把经理的理念沟通到就可以了，课长属经理去沟通，组长属课长去沟通，员工由组长去沟通，每一级只传达一层，由现在开始我们要打破这个传达方式，每一级至少都要突破多一层，这样信息传达才不会断层，才能覆盖灰色地带。
7.2005年部门日常管理项目介绍-陈伟文汇报：
各部门共制订了15项日常管理项目进行改善：
市场业务部–1个
定期客户拜访达成率（每月拜访总次数*100%/当月计划拜访总次数）
香港行政财务部–1个
逾时呆帐率（当月坏帐额*100%/月底应收帐款）
工程部–1个
模具生产产品量试合格率（量产评价合格数*100%/当月量产评价产品的总数）
生产部–3个
1、冲压生产效率（总冲次/总工作时间）
2、冲压操作损耗率（冲压损耗数/落料总数*100%）
3、包装生产效率（包装总产量/包装总工时）
采购部–3个
1、绿色采购达成率（取得ISO14000认证供应商采购额＋环抱料采购额/当月总采购额）
2、报价达成率（两天内完成报价产品总个数/当月可以在两天内完成报价产品总个数）
3、来货数量达成率（当月交货数量相符次数/当月总要求交货次数）
品系部–4个
1、客户投诉批次率（月客户投诉批次/月检验总批次）
2、来料批次合格率（总冲次/总工作时间）
3、制程检验不良率（月制程抽检不良数/月生产落料数）
4、工伤件数
人力资源课–1个
关键员工离职率（离职的关键员工人数/关键员工总数）
赵卫东提出：
目前定出的项目，总经理办还未与部门作讨论最好确定，但基本的管制思路是放权给部门经理去确定改善项目，取消数量限制，关键是确定的项目有没有改善的意义，没有想好的项目干脆不要去改善，定项目时还要考虑当改善项目出现不良时，找不到改善的方法，属项目确定时本身有问题，所以各部门要选有意义和能改善的项目进行，否则就是浪费时间。
8.其他：
集团公司的现状介绍：
好多客户或同事看到金德开发了好多项目（塑胶、汽车、置物架、车床等）进行，担心会否对金德的资金造成沉重的压力或注意力造成一定影向；
今年是金德自开业以来最艰苦的一年，利润录得开业以来最低一年，已到达警戒线，若再低下去公司将会亏损；
材料价格於今年将会继续上升，99年的成本比例占营业额%，直至今年成本比例为%，在这五年转变很大。
03年集团的营业额为3亿1仟6百万，04年为4亿2仟8百万，增幅达%，以KISS、KRP和KPP增长最大，加上在座各同事以及带领部门员工直接或间接支持了各子公司的业务发展，从而保证了集团的总体利润没有下降，很欣慰各子公司得以出人投地，在此与大家作一成果分享。
经过04年调整，一些没有前途的子公司予以合并或关闭，如SETEC、王氏金德和CKT等。
因核算投资与回报存在很大风险，加上与投资合作伙伴的文化不一，将来会出现很多误差，目前公司将退出与ATD合作开办企业。
MYCAR属创意工业，具有很高难度，第一期投放的运作资金已全部用完，因此项目属集团的另一个冲刺，业绩突破的一个环节，有信心继续发展，将会再筹集第二期资金。
金德本身如何挑战新工艺，除了公司本身的技术，公司还聘请了生力军-日籍工程顾问木村宏，是理光公司退休的员工，管理经验非常丰富，无论是品管还是工程，主要负责源流改善和技术提升，工程师将於3月1日到职。
拟制：
钱红燕审核：
日期：
05/02/21日期：
23,FEB,05
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