区域市场管理动作分解培训DOC 136页Word下载.docx
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“我进入的是成熟市场，我在这个市场做了6、7年了，我该压的货也压了，零售店的货也铺了，超市的堆头也打了，促销也做了，二批也做了陈列奖励了，我该做的活动都做了，今年老板还让我增500万的量，我不知道这500万的量从哪里增？
”
请您分析这些区域经理存在的问题是哪些？
销售考核的困惑
1.管理误区
对于区域市场的管理，大多数企业还停留在数量考核阶段，即用销量来计算经销商的返利、业务员的提成等。
实际上，单纯的销量考核会带来很多副作用。
2.如何对销售人员进行考核
虽然销量考核有副作用，但销量考核不失为一个有效工具，那么怎样既做销量考核，又减少它的副作用呢？
销量任务如何分配：
把销量分公平
销售经理在给员工分配销售任务时，要合理分解总任务，进行公平的分配，使员工不会认为任务量过大，无望完成，但也不能过低，不具有挑战性。
销量考核如何执行：
还要考核其他方面
即使任务量分配的很公平，同样会有销量考核的副作用。
既要让员工背负销量压力，完成销量，又要避免因此产生的副作用和后遗症。
除了考核销量，我们还要考核员工其他的方面。
3.销售行业的特点
销售行业很辛苦
销售行业真的很辛苦，销售人员工作的场地是“马路”，要与不同层次的人打交通，要经常去外地出差，要经常面对拒绝，要背负巨大的压力。
因此，销售工作非常辛苦。
销售行业没有安全感
销售行业里面没有常胜将军。
销售人员的业绩受太多因素的影响，比如天气、竞争产品、市场的基础等。
销售行业不公平
在销售行业，并非种豆得豆、种瓜得瓜，可能是前人栽树，后人乘凉。
即使付出很大努力，也可能得不到回报，因此是一个不存在公平的行业。
销售人员暗箱操作完成销量的方法剖析
有些销售人员为了完成销量，不惜采用各种“损招”，进行暗香操作。
销售人员“偷机”完成销量的11个“损招”
1.客情压货
这招是最简单也是最有效的，就是告诉关系交好的客户，这个月我还差300件货任务量就完成了，你帮我压货。
2.骗销、压新品
当销售人员完不成销售任务时，他会谎称货物即将涨价，或者即将断货，经销商听闻，可能就会尽快进货。
还有些销售人员向经销商承诺：
货物销路不畅的话可换可退。
这样也可换取经销商的信任，促使经销商进货。
3.畅销品降价
康师傅有一句行话，“抓住一只蛤蟆攥出尿来”，这正说明畅销品降价现在是中国企业界的一个通病。
例如，某企业有多个品种的产品，但该企业为了增加销量，就会采取一些促销手段，主要销售价格最低的产品，如买100箱方便面赠2箱方便面。
在这种促销过程中，随着产品的销量增加以及铺货率的上升，产品的价值就会下降，最终会给企业的形象以及产品在消费者心目中的地位带来负面影响。
4.冲货
冲货是指当某个区域的销售代表在某个时间完不成销售任务时，就与另一区域的销售代表串通，将本区域应售出的货物发给另一区域，造成本区域完成销售任务的假象。
5.货换货
即两个区域的销售代表以甲货换乙货，从而完成某种货品的销量。
6.折价甩货
很多行业将上月销售额的一定百分比做为下个月的市场费用。
而很多销售人员正是抓住了这个政策的漏洞，如上月销售额的15%为下月的市场费用，某些销售员就将15%中的5%中饱私馕，将本月的产品折价甩卖，而将剩余10%的费用补充到折价的货款中。
7.开新户
有些销售人员为了完成销售任务，不考虑市场容量，一味地开发新的经销商，把货物推销给新加盟的经销商。
【案例】
在西北一个城市某牛奶销售经理处于前三名，该牛奶企业的业务员把一个销售汽车的挖过来销售牛奶。
他说话特别有道理，听完了之后你都会动心。
人都有行业厌倦的时候，这卖汽车的卖一辈子觉得汽车不赚钱，卖彩电的卖一辈子觉得彩电利润低。
结果他就找到卖汽车的，说张哥你不能再卖汽车了，你再卖汽车没出息了。
卖汽车是做贸易，卖牛奶才是做生意。
你看这位小姐今天上午找你买辆汽车，但她不会下午再买一辆，所以你们卖汽车的人是卖一个客户就少一个客户，你永远要开发新的客户，累死你，而卖牛奶是生意，我掌握3000个零售店，1000个超市，这4000个售点可以源源不断地找我进货，中国人现在的健康观念越来越浓厚了，牛奶行业的销量越来越大，所以你应该弃暗投明，跟我卖牛奶吧。
对方一听就有点心动，问他卖牛奶要投资多少钱，卖牛奶投资很大的，要6万块。
卖汽车的一听，费半天劲6万块，半个汽车轮子钱。
卖汽车的人进入卖牛奶的行业，他们的特点就是钱多人傻。
第一个钱多，卖汽车的给厂里面打款一打肯定是几百万，哪把几万块往眼里放。
第二个人傻，他对牛奶不懂，不懂的人进入新行业有一个特点，冲劲大，听话。
你说招人，他就招；
你说租房子，他就租；
你说买车，他就买。
他敢拿本田车给你送奶。
你找别的经销商要钱，进店费5000块，厂家出2500，你出2500，别的经销商说你们出3000，我们出2000行不行。
你给这位说进店费5000块，还没说完，
他说小意思，一晚上应酬钱；
然后对头费500块，一杯茶钱；
过两天店庆费，
1000块，一顿饭钱。
但是日子长了他发现，小刀子割肉也很疼。
半年之后再想拔腿，拔不出来了，130万进去了。
结果这个人现在还是西北一个城市牛奶销售三大户之一。
这件事儿充分说明了一个道理，中国现在营销竞争还没有那么残酷，钱多人傻的经销商只要完全配合大厂家的规划，那个市场完全可以做得起来。
有一天，业务员到很多超市去，给很多超市的采购员说，“张经理，我们这个果汁原来38块5一箱，现在公司给你特价，32块5一箱，你要不要？
采购员一听打特价肯定要。
“你要拿5000箱。
采购员听完差点没晕过去，“我是超市，我拿不了那么多，你是不是让我回去跟总部说，让各个分店都吃你的货？
“不是，你一个人拿。
“我一个超市我拿不了5000箱。
“没关系，拿5000箱，你卖1000箱，还有4000箱我解决。
业务员一转身去批发市场，找个批发商,“38块5的货，32块5毛要不要？
”批发商肯定很乐意。
业务员表面上给公司报的政策是，我到超市里面32块做了5000箱特价，实际上只有1000箱在超市里做了特价，另外4000箱涨了5毛钱跑到批发那儿去了。
而这5毛钱我跟采购员拿了，我们俩双赢。
8.假特价
假特价在食品行业就得高手才会用。
假特价，在家电行业这一招更普遍，叫假工程机。
现在很多房地产盖楼、卖楼的时候送炉子、送彩电，他们行话叫工程机。
他们给经销商一台机子是1300，给房地产公司1220，工程机便宜。
有人就钻这个空子，没有这个大楼，没有这个工程，假冒一个工程，套中间的差价。
9.虚开发票
销量完不成的时候，销售代表对超市采购员和大客户进货经理讲，虽然这个月你们不要货了，但是你先给我开点发票，下个月我再帮你冲红。
10.高频率订货会
什么叫订货会
订货会是冲销量一个非常常见的方法，简而言之就是开一个经销商大会，订货会主持人一般是销售总监，销售总监把经销商叫过来，门口摆的肯定是产品的堆头，挂的是产品的海报、吊旗，做的是产品的气球拱门，气氛布置的很好。
先让经销商上台领奖，今年销售冠军，新品推广冠军，然后奏乐，然后跟大家回顾今年的美好历史，今年我们销量增长了多少，新品开发了几个，回顾完了历史以后展望美好未来，明年五一、中秋、元旦、国庆节、教师节、鬼节，我们投资多少促销，多少广告，开发多少新品，总之你煽完了之后，要让别的经销商感到跟这个企业合作明年就发了，先现场签进货协议，现场进货多少的奖什么奖品。
订货会对销量是有直接帮助的。
订货会的后遗症
但是订货会开完了之后也有个后遗症，订货会背后往往就伴随着充砸价。
那么对于一个理性的公司来讲，订货会要做，旺季到来前，订货会抢经销商资金；
新产品上市前，订货会发动通路积极性。
但是，如果用到一个草包经理手里，你把他逼急了，他能在一个旺季里在一个地级市办六场订货会，最后这个产品会有什么结果也就非常清楚了。
11.高价走形象，低价走销量
有的时候我们会利用冲货打市场，假如我是魏庆果汁要在北京做销售，而北京市场上一包我的果汁都没有，我直接来找经销商，经销商他不理你，怎么办？
我的习惯是绝对不在不毛之地上做销售。
我要来这个城市销售，我肯定先往这儿冲一批货。
中国人的思想，尤其中国商人的思想，不是要买便宜，而是找便宜。
这一杯水，一毛钱一杯，他不觉得便宜，原价5块，现价4块5，他觉得便宜。
你这个果汁来了，两块钱进价他们绝对不买，因为汇源果汁还没那么贵呢，但是这个时候，你只要往这冲点货，你现在报价，正常销售价两块，你冲货1块八，他一看便宜，他就捡这个便宜。
以上就是我搜集的，草包在销量任务量压在身上以后，怎样轻松完成销量的方法，加起来共11种方法。
除此之外，还有第21种、第61种方法。
【本讲小结】
本讲首先对整个的课程内容做了一个简要的介绍，主要涉及区域市场管理的健康思路、常见问题及具体解决方法、如何寻找销量机会三方面内容。
然后从销售考核的困惑谈起，提醒大家要认识到销售行业的特点，不能单纯考核销量，否则会带来一系列的副作用。
如果把销售人员逼急了，他们会利用“损招”来完成销量。
本讲对销售人员完成销量的15个损招逐一进行了深刻剖析。
由此可见，对销售人员不能逼得太紧，要巧妙地逼。
【心得体会】
____________________________________________________________
第2讲如何进行销量考核
1．销量任务分配的“不公平”误区
2．销量任务公平分配的“绝招”
启示
1.不要官“逼”民反——但是也不能不逼
我之所以详细地讲解草包完成销量的15种方法，就是想告诉大家一个道理，别把人逼急了。
当我们用销售任务量去逼下属时，你想的是目标管理，我给你把任务量分解到天，我不停地压你。
但是，上有政策，下有对策。
你把任务量压下去他们绝对有招完成，而这些招的结果就是死客户一大堆，过期货一大堆，砸价窜货一大堆，烂账一大堆，到最后他把销量完成了，你的市场完蛋了。
种瓜得瓜，种豆得豆，其实也是说的这个道理。
2.要巧妙地“逼”——刚好不会反
用销量去逼下属，能把人逼急，会带来很多副作用。
虽然用销量逼他们会出现很多问题，但我们又不能不给下属做销量考核。
既要实现给下属做销量考核，又不至于让下属出现太多副作用，就要巧妙地逼，逼到他刚好不反为止，也就是销量任务的划分要有规矩。
销量任务划分的绝招
用销量来压下属，会压的鸡飞狗跳，官逼民反，那么怎么样给下属分销量，分完了之后他们没有怨言呢？
请谈谈你的想法或者做法。
江湖招数
1．投标式的自己报任务量
一个企业的员工的提成比例跟他职位有关，都想当经理。
于是在黑板上写一个东莞，然后大家开始表态，这个说我卖200万，那个说我卖300万，另外一个说我卖400万，最后一个说我卖1000万。
这1000万一落地，大家都不吭声了。
好，1000万第一次，1000万第二次，1000万第三次，成交。
这个就是东莞的经理。
下一个深圳。
报1000万的这位我估计回家都得打自己嘴，我怎么不说600万，我怎么说1000万啊。
这是一个方法，当时员工没话说，但过后心里肯定有怨气。
2．灌醉了分
有的经理把员工灌醉了分销量。
他先请业务员吃饭，吃完了饭后跟业务员在饭桌上开会，回顾美好历史，展望美好未来，然后饭桌上给业务员敬酒，喝到八成之后，把业务员领到歌厅唱歌。
销售总监领业务员去唱歌都是有阴谋的，唱爱拼才会赢、真心英雄、好汉歌等，这帮小业务员、小经理喝完了酒之后，又唱歌，有的业务员一瞪眼我今年卖两个亿，明天早上起来拿酒瓶子砸头，这酒是不能再喝了。
3．互相分任务量
广东广西两个区域，他总共给你两人千万的任务量。
他让两个人互相分任务量，让其中的一个人把广东和广西的任务量分开，广东多少万，广西多少万；
让另一个人挑地盘，这样第一个人他就不敢乱分，这招的结果就是俩人真没话说，出去都一块骂老板够黑。
4．分完了就关机
还有一个企业的经理告诉我说，我的招数比你们的方法都简单，就是我分完了业务量手机一关，我让你一个礼拜找不见我，你当然没话说，这也是经理被逼急了。
上面是很多民营企业自己琢磨的招，表面看起来好像员工没有办法来反驳你，实际上人心一杆秤，人家肚子里面都有话要讲。
学院派招数
1．按市场级别区分增长率
按照市场级别增长率分。
比如，一类市场是已经成熟的市场，那么增长率应该小于齐步走的30%，是10%；
二类市场比30%高，是40%；
三类市场更高，应该按70%。
这样分听起来有道理，但员工会说，我都是成熟市场了，我已经没有增量了，还让我增10%，那个未开发市场肯定说，为什么让我增70%，他才增10%。
2．按六个月平均占比
这是所谓的概率论，你们三个要让我分业务量，我把你们三个前6个月的销量算一个平均数。
这个人前6个月销量占整个公司前6个月销量的百分几，然后把你们三个一比，比如说你们的百分比分别是30%、20%、50%，那么前半年你们三个的销量占我整个公司比例就是3∶2∶5。
我把这个比例算出来之后，我把这个月的任务量按3、2、5分，分下去，我让这个月你们三个背的任务量跟你前6个月占公司销量的比例数字相同，还是3、2、5等分，这叫前6个月平均占比。
从数学的角度讲这个方法没错，但分完之后员工肯定有话讲，他是开发市场，我是成熟市场。
3．修订上月的计划量占比
假如说上个月我给甲、乙、丙三位经理分的任务量分别是10、20、30，我发现上个月实际完成量甲是30，乙是20，丙是6。
这说明上个月我的任务量分的不好，丙的任务量太高，分10差不多，给乙分20没问题，给他加到25，给甲分得太低了，分26差不多。
我按照上个月的完成量把上个月的任务量做一个修正。
按照上个月完成量我把促销、季节等特殊因素刨掉，然后我考虑一下，上个月的任务量要是按26、25、10分就对了。
我把这个月任务量修正以后，再把他们的比例一算，这个人大概占我4成，这个人大概占我3.9成，这个人大概占我2成，我按照上个月修正过的任务量，把他们的比例再算出来，然后按照这个比例，我把这个月的总任务摊下去，比如说100，那他就是40，他就是39，他就是21。
从数学的角度讲有道理，上个月任务量分得不好，我把上个月的任务量一改，更合理，然后再把这个月的任务量分下去，这个方法员工有话说，这不是典型的鞭打快牛嘛，谁跑最快你欺负谁。
但是企业里面经常用这个方法，因为这个方法最大的好处就是不费劲，按前几种方法分任务量很麻烦，这个方法5分钟搞定。
选这个方法，就是因为简单。
综合考虑
四种江湖方法没用，三种学术派方法也没用，那么到底怎么样给员工分才公平呢？
不能光看数字，数字分完了，还要参考当地的人口数、广告投入等很多因素。
比如，你得参考增长势头，按数字分这个人应该分30，由于这个人的区域最近增长势头比较快，涨到35；
而且这个人不是新员工，是老员工，正准备提副总，临提副总之前再折磨他一把，涨到38；
而且这个地方当时原来没有家乐福，家乐福在这儿又开了个分店，能带动整体零售销量，涨到41。
因此，你要参考的包括人员程度、公司新产品的投入规划、精品的变化，以及这个区域长期以来的增长势头等很多数据。
如果一个区域经理在给员工分任务量的时候，他又要考虑数据，又要考虑人员成熟程度，又要考虑增长势头等一大堆东西，他就是凭感觉、凭经验分任务量，凭感觉分的任务量当然不准。
销售任务如何分才公平
1．瞎分
讲了这么多分任务量的方面，探讨来探讨去，总是自我否定。
那么，有没有方法把任务量分得绝对公平，让员工无话可说呢？
有，就是瞎分。
中国没有这样的销售总监，站起来说，全中国每一个城市的人口数、品牌规模、竞争情况等我都了如指掌，给你每一个区域分一个精准任务量。
所以，既然分不准，还不如瞎分。
分完了年度任务量，然后召开员工会议分任务量，分完了之后一定要让员工对你的任务量心服口服，否则分完了之后，员工很茫然。
2．瞎分后的三句话
我给我的员工分完了任务量，我一定告诉他三句话：
第一句
各位，2005年的任务量分完了，我想告诉大家第一句话，就是我的任务量肯定不准。
不用你们说，我自我批评。
因为这个世界上没有一个总监敢说他的任务量准。
第二句
完不成我一定扣你奖金，但是我扣你奖金最多是一两个月。
第三句
任务量完成的高或者低不重要，关键你别让我看见我不想看的东西。
这是最关键、最重要的一句话。
假如这个人每个月任务量都可以超额完成，然后我到他的市场一看，海报没贴，吊旗没挂，零售店铺货率不到30%，超市里我们的堆头被别人抢走一半，那么说明他的销量可能是窜货。
如果查完了之后没窜货，我就该给他增加任务量了，这个人每个月销量都完不成，我去一看，铺货铺的很好，价格也稳定，吊旗也挂了，海报也贴了，超市堆头也打了，导购也很熟练，回来就减任务量。
动态考核体现销量公平
销量达成20%，或者是200%并不重要，重要的是你知道为什么以及如何弥补。
盲目地超越销量，或者是盲目地达不到销量是最可怕的，因为一切都在一线人员掌握之中。
任务量本来就不准，最可怕的不是任务量完不成，最可怕的是傻乎乎地能完成销量，神志清楚地完不成销量。
区域市场销量提升的关键指标
假如你是这个任务的负责人，把1000箱货从甲地运到乙地，距离50米，要求越快越好，请问怎么办？
（不是脑筋急转弯）
答案是：
第一个，站50个人传递；
第二个，找一个推土机一次500箱，两次1000箱；
第三个，找一千个人，一人抱一箱；
第四个，给汽车加油，原来让他一分钟跑一趟，现在一分钟跑两趟。
其实这道题说是在搬货其实是在做销售。
甲地代表厂家，乙地代表消费者，把货搬进消费者手里的人，不是我们业务员，也不是经销商，是终端零售店、超市、便利店、街边小店，甚至是夏天路边的冰柜摊。
终端商店才是把货搬进乙地的人。
把1000箱货从甲地搬到乙地，速度要求越快越好，我们的方法一增加人手，更多的人来搬货；
二增加单次搬运量，一个人抱5箱货；
三增加搬运频率，一个人跑得快；
四就是传送带，实际上这就是在销售。
1．建立传送带——价格秩序
所谓的建立传送带，从销售的概念上就是要经销、批发、超市层层有钱赚，要稳定住价格。
超市不能连锁砸价，不能冲货；
不能出现经销商冲货；
不能出现二批砸价。
稳定住秩序，防止促销品被套进价格里。
在中国经营消费品，只要批发、零售、超市某一个环节没利润，就相当于传送带断掉。
2．增加人手——铺货率
找一千个人一人抱一箱，这样搬货的方法就是增加人手，对销售来说就意味着增加终端网点，提高铺货率。
3．提高一次搬运量——产品生动化
让一个人一次搬得更多，甚至找个叉车过来，相应的在销售里面就是，我们怎么样让一个商店的销售量更大。
很多人条件反射告诉我们是促销，其实不是，而是在这个商店里做好生动化。
不管什么产品，你只有看得到才会有销售机会。
4．加快搬运频率——活跃客户
加快搬运频率这个概念在很多企业都被忽视，但在可口可乐被应用。
可口可乐提出一个概念叫活跃客户数。
什么叫活跃客户
活跃客户是指每个月都能找我进一次货的客户。
比如，张客户一个月进4000箱货，进一次；
李客户一个月进1000箱货，进4次。
这两个人的销量一样大，但进4次货的客户运作的较好，因为他的资金回报率比第一个客户高16倍，投入成本是1/4，周转速度是4倍。
另外，我们更容易给第二个客户推新品，因为第二个客户一个月进4次货，你有4次机会让他进新产品。
而第一个客户有1个机会，因为一个经销商准备拿多少钱给这个企业压货，他心里有数。
一次进4000箱货、一个月进一次的，你往往压不进货，而一个月进4次，每次进1000箱的，你有4次机会压货，这就是活跃客户数。
怎样提高活跃客户数
导入活跃客户概念后，要求区域经理不但关注客户的进货量，还要关注客户的进货次数。
运用过程管理和结果管理结合的思想管理销售人员
正确理解“过程做得好，结果自然好。
营销是有因有果的行为”
1．过程做得好，结果自然好
过程做得好，结果自然好，这句话很有道理。
但我们回去不能告诉业务员，以后奖金大锅饭，不考核奖金了，专门考核铺货率，铺货率做得好就有奖金，铺货率做得不好就没奖金。
你拿销量考核业务员他有15招，你拿铺货率考核他，估计他有35招。
你要考核我铺货率，下次客户说我要一箱，我说不给，只卖一瓶。
我一瓶一瓶卖，增加铺货率，还增加进货次数。
过程做得好，结果自然好，听着很有道理，没有错。
但这个方法要在你的企业一复制销量一下就下来了。
2．营销是有因有果的行为
营销是有因有果的行为，这句话是让你说给你的下属听的，给你的员工洗脑的。
你作为管理层千万不要相信这句话。
你要明白，做高层的对员工考核还是结果导向。
外企的方法有其好处，但是绝对不能照搬。
管理绝对不可以复制别人的方法，管理必须有水土，它得在这个企业里面长出来，必须适合这个企业的时间、地点、产品、广告、资源的特点。
那么我们要把它的东西拿过来，我们要适合自己的特点，要改良。
改良的前提是借鉴，他的方法我们不能照搬，但是可口可乐、宝洁、百事可乐，这种企业它在全世界行销一两百个国家，他们积累出来一些管理考核的思想我们一定要学习。
既要学习他的思想，又要结合我们的特点，就要过程考核和结果考核完美结合。
具体方法——结果负责，过程指导
对于今天国内的民营企业来讲，你不可能只考核结果，更不可能只考核过程。
我们都懂得过程做得好，结果就自然好，营销是有因有果的行为。
但怎么样让这两者结合呢？
答案是，过程做考核，结果做指导。
按照销量算奖金，完不成就扣奖金，然后，告诉他，千万别让我看见我不爱看
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