邓州二化管理构想Word文档下载推荐.docx
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（三）企业形象
本人此次对企业考察后的印象是生产装置很好，但管理很差，不像一个年产6万吨合成氨的中型企业，只像一个小作坊。
本人对企业形象的经营目标是：
在邓州市成为最有名的企业，在南阳市榜上有名，在河南省有一定的知名度,工商银行、建设银行、农业银行等金融机构都找上门来要其贷款。
二、组织系统
（一）组织系统方案
按照现代管理理念，组织系统的设置应遵循“一个上级、责权一致、既无重叠又无空白”的原则。
根据本企业的实际情况，组织系统的具体设置及主要职责如下：
1、综合办公室：
负责公司一切行政管理、各部门之间的协调、对外关系协调、人力资源管理、职工培训、市场监管、工会群团、后勤保障及其它部门不管的工作等等。
下设综合处、人力资源处、市场监管处和群团办。
2、保卫监察部:
负责治安保卫、公司一切指令的检查督导及责任追究等工作。
3、财务企管部：
负责生产经营计划的制定、经营过程管理、物资采购计划、物资验收管理、招投标管理、统计、成本控制、税收、财务管理、融资等工作。
下设财务处、企管处。
3、经营部：
负责物资采购、市场调研、产品销售、售后服务、企业形象和产品宣传等工作。
下设供应处、销售处。
4、生产部：
负责生产控制过程的生产、安全环保、设备等全面管理。
下设生产处、安全环保处、设备动力处、机修车间。
5、能源部：
负责原料煤加工及保管、燃料煤保管、煤棒加工、供水、蒸气、煤气生产等工作。
6、合成部：
负责脱硫、压缩、变换、变压吸附、精炼、合成、氨回收等工段的全面管理。
7、尿素部：
负责尿素生产及包装全过程的管理。
8、电控部：
负责电气、仪表及计量装置的维修保养等工作。
（二）组织机构网络图
根据上述管理机构设置方案，为了使各部门之间的关系简单明了，使各部门明确各自的直接领导，使各个领导明确自己管辖的部门及职权和责任，进而为每个领导、各个部门责任制的制定奠定基础，特绘制此网络图。
总经理
副总经理
生产部
电控部
财企部
经营部
能源部
合成部
尿素部
综合办
保监部
供应处
（三）建立制度，保证组织系统发挥作用
一个企业工作效率的高低，经营成果的好坏，与每个人的素质高低有一定的关系，更与管理体制的关系重大，企业各个部门的每个人的工作任务都很饱满，都发挥了各自的作用，是管理体制决定的，不是某一个人决定的，若在一个企业中，有的人忙的很，有的人闲的无事做，那就是这个企业的管理体制不合理，企业各方面的管理必然是一团糟，当然就更谈不上经营成果好了，这就是企业主要管理者的水平差的具体体现，这也是现代管理思想与传统管理思想的本质差异，即现代管理思想是依据制度管人，传统管理思想是靠人管人，所以一个现代工业企业就必须建立完整的制度体系，而主要的又是责任制及其考核。
1、责任制：
责任制就是对上至总经理，下至普通职工，人人都要有明确的职责和任务，如总经理上对董事长负责，下对副总经理及其他人员行使领导职权，操作工对所在岗位的设备正确使用，对工艺指标严格控制等，在一个企业内不能有遗漏，要把企业运作所需要的所有工作分配到每一个人，使每个人都知晓自己的职责和任务，在企业内消除“有的工作没人干，有的人没有工作干”的积弊。
2、考核：
有了好的责任制没有考核，责任制就是一纸废文；
有考核不处罚，考核就形同虚设，所以要使企业的一切运转正常，并达到预期目的，就必须制定监督考核制度，并设立监督考核职能部门。
（1）监督考核制度
有了好的责任制并不能保证每个人或者大多数人都能努力工作，都能把各自职责范围内的工作做好，这就需要制定监督考核制度，要把对其监督考核的内容和处罚尺度明确规定下来，让每个人都清楚明了。
（2）监督考核职能部门
有了奖罚分明的监督考核制度，没有专门的职能部门及人员去进行监督考核，再好的监督考核制度也是废纸一张，所以一定要设置监督考核职能部门，并选拔配备具有包公一样的人进监督考核部门。
三、人力资源
一个企业可以用金钱购置好的生产装置，但能否使企业赚钱就不能用金钱实现，而必须依靠人来实现。
如何发挥企业每个人的作用，就是现代企业管理中的人力资源工作，与传统企业管理的劳动工资有明显不同。
（一）干部
1、干部配备及管理：
将“尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创造”贯穿于干部选拔任用的始终，将干部动态管理作为干部管理的精髓，具体包括以下：
（1）用其所长，避其所短，选拔领袖型、军师型、文牍型、监察型、管家型、操作型等各类人才为企业所用；
（2）用具有较强开拓创新精神的人，使企业不但吸取新事物、学习新技术、创新管理；
（3）重视学历，不唯学历，根据其学历和实践经验的多少安排不同的岗位，并根据其表现适时调整；
（4）将事业心强、有能力的人给予重用，安排到重要的岗位；
（5）对企业不忠诚的人不用，对团队精神不强、难于与他人合作共事的人少用和不用；
（6）不讲资历，不讲年龄，唯忠诚而有能力的人是用，并跳跃式地提拔重用；
（7）对干部长期坚持、坚决执行“职位能升能降、工资能高能低；
能者上，庸者下；
忠诚者上，不忠诚者下”的管理原则。
2、干部分配和奖惩制度：
（1）干部分配制度：
给予干部高的待遇，干部才有压力，才会珍惜所得到的职位，才害怕失去其职位，就会自我加压，就会尽力将工作做好，就会马不扬鞭自奋蹄，就不敢做有损企业利益的事。
没有哪个企业是因为给干部高薪而垮掉的，而只有因为干部为了谋取一己私利而损害企业利益致使企业垮掉的，这也是中国最知名民营企业——华为、万科等给予干部20～100万年薪的根本所在。
所2在制定干部薪酬表准时，不要吝啬，但也不要随便给高薪，决定的原则就是其岗位是否重要，其人能给企业创造多少利润。
（2）干部奖惩制度：
给予了干部高的待遇，不辅之于严格的奖惩，会滋长干部的惰性，降低创新的激情，企业只能保持现状，不能创新发展，要解决这个问题，就要对干部实行严格的奖惩。
对为企业提高产量、降低成本做出贡献的干部，要根据对企业所做贡献的大小给予不同的精神和物质鼓励，并且要大张旗鼓地进行宣传，以对其他干部或想当干部的人产生影响；
对工作出现失误的，要给予精神上的批评和经济上的罚款，以教育他人；
对为了谋取一己私利而损害企业利益或形象的，要坚决予以撤职，绝不姑息迁就，以警示其他干部。
（二）职工
1、职工的管理：
坚持定期在劳务市场招聘具有高中以上文化程度的年轻人进企业和坚持每年5%淘汰率，允许职工正常离职，真正形成企业和个人双向选择，以保证企业职工年龄的合理和人员的正常流动，使企业的职工队伍永远充满生机和活力。
2、职工分配和奖惩制度：
（1）员工分配制度：
现在是市场经济时代，确定职工收入的高低不能凭空想象，不能过高也不能太低，高了影响企业利润，低了找不到人，而要根据当地劳动力价格水平决定。
为了招到适合企业需要的职工，一般应略高于当地劳动力价格平均水平。
在对职工工资进行调整时，每次的调整幅度要小，因为调高容易调低难。
（2）员工奖惩制度：
对员工的奖励要着眼于细小的具体事，要以现金奖励为主，奖励的数额不能大，奖励1元钱要得到100元乃至1000元及其更高的收益，同时也要辅之于精神奖励，如进行通报表彰、公费旅游等，以鼓励他人学习效仿；
对不遵章守纪、损害企业利益的，不能姑息迁就，要根据情节和影响，当批评的批评，当罚款的罚款，当开除的开除。
（三）职工培训
1、培训的重要意义：
美国著名管理大师、通用电气公司总裁杰克·
韦尔奇讲，合格的管理者首先是合格的培训者，不合格的培训者不可能成为合格的管理者。
美国第三大汽车公司——克莱斯特汽车公司董事长艾柯卡讲，培训是给下属最大的奖赏。
2、培训的基本原则：
（1）培训是上司的一种责任和义务，不是权利和恩赐；
（2）是以提高员工素质为目的；
（3）是要创造一种做好工作的气氛和条件，是沟通上下级关系的机会和手段；
（4）以关心人为前提，以启发下属的热情、调动下属的激情为目的。
3、培训的主要内容：
（1）企业方针、精神；
（2）企业行为规范；
（3）岗位专业知识；
（4）新工艺、新技术；
（5）管理知识。
四、生产管理
产量、效益目标的实现，与原材料供应的充足与否及价格的高低、生产装备的好坏、生产指挥的正确与否、电力供应的充足与否、销售价格的高低都有直接的关系，但唯有生产管理好坏是可以控制的，所以对生产管理必须高度重视。
（一）强化生产指挥系统的权力与责任：
生产的稳定、消耗的高低、有效生产时间的多少、产品质量的好坏与生产指挥系统的全体干部的关系十分重大。
只有赋予生产系统的上至分管副总经理，下至一般干部较大的权力，即给予用人权、奖励权、处罚权，要给予优厚的待遇。
对能源事业部的煤耗、合成事业部的氨回收、尿素事业部的产量和质量、单位产品电耗等指标要设立严格的奖惩制度，要以奖为主，让其搞好了能得奖，得大奖；
搞差了不但不得奖，还要受罚，但罚款的额度不能大，一定要让其在承受能力之内，否则就失去了意义。
（二）强化生产调度的权力与责任：
合成氨生产中生产调度的作用非常重大，在其当班的8小时中，特别是晚班和早班，生产的稳定、消耗的高低、有效生产时间的多少、产品质量的好坏都有直接的关系，所以要赋予生产调度较大的权力，并为其制定与权力相一致的责任制，将产量的多少、消耗的高低、产品质量的好坏与其收入挂起钩来，拉开他们之间的收入差距，形成班与班之间你追我赶、奋力争先的激烈竞争机制和生产日趋稳定、消耗不断下降、有效生产时间不断增加、产品质量稳定的良好局面。
（三）加强班组建设
1、班组工作的重要性
一个生产系统是由多个部门组成的，而每个部门又是由多个班组组成的。
整个生产系统的战斗力的强弱，很大程度上决定于班组的战斗力。
2、班组长的选拔
班组长的强弱决定了班组战斗力的强弱，选拔优秀人才担任班组长，是班组工作的重中之重。
3、班组长的权利和待遇
（1）权利：
自由组阁权；
二次分配权；
奖励处罚权。
（2）待遇：
班组长的职务津贴要达到普通职工收入的五分之一至四分之一。
并且要将其纳入后备干部管理范围，使其将班组长的位置看得很重，在其位置上认真努力工作。
（三）想方设法增加有效生产时间
为什么同等规模的生产装置，有的产量高，有的产量低，并且高低差很大？
原因有很多，但关键就在于有的企业重视了有效生产时间的管理，有的企业忽视了有效生产时间的管理，从而使得有效生产时间不同，进而到致产量出现高低差。
增加有效生产时间的途径很多，但关键还是严格管理。
任何部门、任何人发生影响有效生产时间的事，不论大与小，都要给予批评和罚款，在对当事人进行处罚的同时，还要对所在部门领导、公司分管生产的领导、生产部及其它有管联的部门的领导进行处罚，要使公司生产系统及其全体干部职工在脑海里都形成一种意识，车是不能随便停的，停了车，影响了有效生产时间，轻者是受到批评和处罚，重者可能失掉干部职位或饭碗。
使大家都自觉地及时处理各种故障，不敢把夜晚处现的事拖到白天去处理，把本班应该处理的故障推到下班去处理，干部要保职位，职工要保饭碗。
（五）加强现场管理
现场管理的好坏是衡量一个企业管理水平高低的重要指标，也是形象好坏的一个重要标志。
现场管理的好坏同时还对企业产量和消耗的高低产生重大影响，因为现场管理差，水、蒸汽、煤气的泄漏就不可避免，而泄漏的都是产量，都是钱。
（六）加强安全管理
安全的好坏不仅影响企业的声誉和形象，也还影响企业的效益。
企业不出或少出人身伤亡或其它事故，是企业的万福，因为企业出了人身伤亡或其它事故，不但使企业的声誉和形象受损，而且会使企业的效益受损。
所以要选拔强势人物从事安全管理，敢于批评和处罚一切安全规章制度的人和事是对企业最大的负责。
（七）加强设备管理
设备是企业生产的物质基础，只有设备良好，才能保证有效生产时间和安全。
现代设备管理强调的是事前管理，是计划性的维护和保养，遵循的原则是“维护重于维修，维修重于抢修”，要尽可能地减少或杜绝因设备出现突发故障而停车的现象，若出现此种现象，要严厉处罚。
（八）尽早建设煤棒生产线，并加强管理
就目前合成氨生产企业而言,可能是千载难逢的大好机会,也可能是异常艰难的时期。
抓住了大好机会就可以赚大把大把的钞票，抓不住好机会而陷入困境就会赔钱。
这之间的关键就是原料路线的选择，选择了用粉煤加工型煤的原料路线，企业就可能赚钱；
选择了用块煤的原料路线，企业就只能赔钱。
所以，就公司而言,只有尽早建设煤棒生产线，才是最佳的选择。
本人上次到厂里看了之后，回到厂里就煤棒生产线的建设及投资进行了初步估算，若全部改烧煤棒，投资在200万元以内（不包括土建费用）。
煤棒生产线建成了，并不能保证企业就能赚钱,其原因就是煤棒质量对造气的影响很大,固定炭的稳定、强度的稳定、水份的高低、沤制的好坏都很重要，而这一切的控制都要靠管理。
所以煤棒生产线建成投入使用只是一个好的开端，要使煤棒真正发挥作用，还要加强对煤棒加工的管理，只有每班、每天、每月的煤棒质量都好，造气的工艺才班班稳、天天稳、月月稳，才能保证单位产品的煤耗低，进而使企业取得较好的效益。
四、供应和销售
（一）物资供应
1、原料煤供应
对于合成氨生产企业而言，原料煤和电的成本占了总成本的65%以上，而煤的成本要占总成本的35%以上，所以要控制合成氨的生产成本，首先要从降低煤的成本入手。
降低煤的成本有两个途径，即降低单位产品的煤耗和控制煤炭的采购价格，而这两个途径又都与煤炭的采购供应密不可分，采购的煤炭质量高，单位产品的煤耗就低，否则就高；
煤炭的采购价格的高低对成本的影响就更是不言而喻，每吨便宜1元、10元、20元，每年的利润就会增加几十万、上百万、几百万。
正如合成氨企业的一句俗话：
会管的管煤炭，不会管的管肥料。
所以，合成氨企业的主要经营者必须高度重视煤炭采购，应从源头抓起，并对整个过程了如指掌。
公司周边有没有小煤矿，煤炭的资源状况如何？
质量如何？
价格多少？
运输距离多少？
都要通过市场调查，得到准确情况，为企业原料供应的调整奠定良好基础。
就本人了解的情况，现在绝大多数合成氨生产企业的原料路线上都已改为了煤棒，并且十分注重用运输半径比较小、价格比较低、质量一般的本地煤来替代北方优质煤，效益非常明显，特别是上了煤棒生产线之后，多用本地煤更是效益非常。
2、电力供应
合成氨生产的电力供应也十分重要，不管是南方还是北方，电力供应都紧张，都是制约生产的重要因素。
电力供应的充足与否，不仅严重影响企业的生产经营计划，而且对企业的效益影响很大。
所以对于合成氨企业而言，除确定专人负责电力协调外，企业的主要经营者也应抽出一定时间，用于电力协调。
3、其它物资供应
不论是包装袋、燃料煤，还是钢材、阀门、电器、仪表、触媒、配件，对生产成本的影响虽然没有原料煤和电大，但也还是有影响的，所以无论价格，还是质量都应重视，特别是对质量更要重视，因为不但影响成本，而且更大的影响有效生产时间。
（二）产品销售
对于一个企业而言，产品的销售不仅影响效益，而且决定生死存亡。
产品能够销的出去，价格能够达到市场平均水平，货款能够及时回笼，企业的资金就周转快，整个运行就正常，否则就不正常。
1、要建立以客户为本的思想
在市场形势好的情况下，有些企业往往忽视了诚信和以客户为本，只片面追求利润，这是极端错误的。
平时不注意与客户进行交流，与客户之间缺乏真诚沟通，与其没有祸福与共、利益均沾的关系，有的只是相互之间的利益关系，到了市场低迷时，再临时抱佛脚，就是当孙子也迟了，不但卖不出好价钱，而且卖不出去，企业的生存受到严重威胁。
所以在制定销售策略时，一定要站在客户的角度换位思考，要制定不同的价格，要保证优良客户在任何时候都有钱赚，只有这样，在企业遇到市场低迷时，才可以立于不败之地。
2、及时掌握客户和竞争对手资料，制定切实可行的战略。
（1）建立全面的客户档案，对与公司合作和与其它单位合作的各方面情况详细了解，对每年的销售情况真实记载，对家庭情况、经济实力情况、通讯联系方式详细了解并整理建档。
（2）建立竞争对手档案，对其的各方面情况详细了解并整理建档。
3、制定良好的销售方式
销售方式的好坏，不仅影响企业的经济效益，也影响客户和销售人员的积极性。
4、无论市场好坏，每年必须召开一次客商洽谈会。
要借客商洽谈会的机会，向客户全面深入实事求是地介绍企业的生产经营情况，让客户对企业有全面的了解；
向客户宣传企业的发展战略和战略目标，让客户对企业对企业充满信心；
与客户共同游山玩水，交流感情，增进友谊，让客户对企业充满感激；
与客户洽谈客商共赢合同，让客户对企业存在依赖。
五、财务和企业管理
（一）完善统计报表：
本人在广东的多家台资、港资企业参观考察时，发现他们有很多的统计报表，开始还以为他们的总经理是大陆出生的原国有企业负责人，是照搬大陆国有企业的搞法，但经过交谈才知道，台湾和香港的企业比大陆的企业还重视统计报表，并且绝对不允许弄虚作假，因为他们的董事长、总经理等都是通过仔细阅读和分析各种报表来了解生产经营状况，及时作出各种决策的。
所以我们要对生产日报表、成本及效益日报表、原材料日报表（进、出、存）、资金日报表、销售日报表等加于完善，并制定严格的报表制度。
（二）强化融资力度
根据本人近年来同银行打交道的经验，任何一家银行都是嫌贫爱富的，企业经营效果好，产销两旺，利润丰厚，时时呈现欣欣向荣景象时，他们会找上门来要你贷款，并且你不贷银行要你贷，贷的越多他们越放心；
企业经营效果不好，产大于销，利润少，呈现不景气时，他们不但不会找你贷款，而且对以往的贷款还会时时逼你还本付息，只要你的帐户上有钱，就会扣掉。
1、明确目标，循序渐进开展工作。
（1）明确目标的两重含义：
一是在前面已经讲过的在多少年内要贷款多少；
二是时时记住，即在任何时候、任何地点都要记住要贷多少款。
（2）循序渐进开展工作就是不要急于求成，要通过今天共进晚餐、明天共同娱乐、后天一齐旅游等逐步加强了解、增进友谊，到时会水到渠成。
2、将良好的经营成果和诚信展示在银行面前，让其对企业充满信心，对企业心悦诚服，心甘情愿地为企业贷款。
（三）认真研究税务政策，加强与税务部门的联系，合理避税
随着国家法制的不断健全，国家对税收的监管必然会更严，对违犯国家税收政策的行为的处罚力度必然会更大，所以企业对税收政策的研究必须加强，要在国家政策允许的范围内，钻国家税收政策的空子，绝对不能盲目地偷税漏税，盲目地偷税漏税，是要付出沉重代价的，绝对是得不偿失的；
与此同时，要加强与税务部门的合作和联系，同其建立良好关系，对企业有利的政策能及时为企业提供，使企业能及时得到优惠。
（四）加强对物资采购和验收的监管
1、加强对物资采购的监管
对物资采购的监管主要从两方面着手，一是加强对物资采购的计划管理，要人为地设置障碍，使一些可买可不买的物资采购计划不能通过，使一些非买不可的物资采购计划顺利通过，这样不仅可以降低库存，还可以降低成本；
一是加强对物资价格的管理，要通过招标采购、比价采购等控制价格，要通过阳光作业监督价格。
2、加强对物资验收的监管
物资验收管理的好坏，不仅对成本及效益有直接的影响，而且对生产的稳定、有效生产时间的多少及其效益的间接影响非常大。
具体应抓好以下几点：
（1）对煤炭、包装袋等大宗物资实行封闭取样、验收小组验收;
（2）对其它物资实行使用单位和企管处联合验收
（3）制定物资验收制度，对验收物资入库后发现不合格的，严格追究验收人员责任。
（五）严格成本核算，并及时报告总经理
成本核算既要及时，又要准确，既不能遗漏，也不能多算，成本核算的准确与否不仅反映出企业经营成果的好坏，而且也为总经理的决策提供依据。
对参与验收的人员每月只安排1～2天参加验收，对验收
六、企业文化
六）企业文化的作用
为什么欧美日等资本主义发达国家企业的寿命周期都比较长，而中国及亚洲等不发达国家企业的寿命周期都比较短？
为什么大部分中国企业的领导人都认为职工对企业不忠诚？
是什么原因呢？
关键在于欧美日等资本主义发达国家的企业有统一的价值导向，有充满人性化的企业文化，而中国的大部分企业，特别是国有企业，名义上有企业文化，但实际上是空洞无物的、职工从内心没有认同和接受的东西，是典型的掩耳盗铃式的文化，所以根本谈不上作用。
真正对企业有用的文化应该具备如下功能：
1、导向功能
企业的各个部门和每一位员工既有相同的目标，也有不同的目标，从而导致各个部门及每一位员工的行动方向就有异同，靠什么来统一各个部门及每一位员工的行动方向？
靠潜移默化的文化来统一，这个潜移默化的文化就是企业文化。
2、约束功能
企业的规章制度能够约束企业全体员工的行为，但不能约束全体员工的思想，使其统一，这也只能靠企业文化来实现。
3、凝聚功能
使企业的各方面的力量都凝聚起来，同舟共济，心往一处想，劲往一处使，都能把企业的利益当作根本利益，企业的兴衰荣辱都得到大家的共同关心，企业的任何事都容易做，任何困难都能克服。
如深圳万科公司，在98年全国房地产最低迷的时候，资金周转到了十分危急的关头，面临着因无资金周转而破产，而此时公司的总经理王石正在北京参加全国政协会议，不可能回深圳，在此危难时期，是员工自发地集资500余万元，解决了资金周转困难问题，使企业度过了难关，从而才有今天的辉煌。
（二）企业文化的基本内容
1、企业的价值观
很多企业的经营者都把企业每年为自己赚取了多少利润、为每个员工发了多少工资当作企业统一的目标。
错也，企业真正的价值观应该是我对社会有什么价值，对社会有什么贡献，因为其价值只有被社会所承认才成其为价值，所以我们的企业经营者在看到自己为社会所做贡献的时候，还要看到，若没有众多员工在各自岗位上的辛勤工作，就没有你所做的贡献；
若没有政府及各部门的支持，就没有你所做的贡献，即企业经营者什么时候都不要把自己当作救世主，而要把自己当作社会最普通的一员。
2、企业目标
产量、效益、融资、企业形象等都是企业目标。
企业有无目标或目标定的是否恰当，不但对其企业的发展有很大影响，而且对下属的希望、积极性及忠诚度都有影响，所以企业一定要有实事求是的近期和远景目标，使员工看得到希望，对企业的前途充满信心，只有这样，才谈得上员工对企业忠诚。
3、企业代表人物
企业代表人物主要是指企业的最高管理者，如董事长、总经理等。
企业代表人物不是代表的个人，而是代表的企业，因为一个人的名气在大，也大不过一个企业，如深圳华为公司，是中国十大民营企业之一，每年为国家提供税收超过20亿，中国网络通讯所用宽带95%以上出自与它，其名是如雷贯耳，但有多少人知道它的老板任正非。
所以企业老板代表的绝对不是个人，而是企业，你的着装、你的一言一行都受到
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