谈ZARA演绎供应链极速传说.docx

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谈ZARA演绎供应链极速传说

ZARA演绎供应链极速传讲

一、公司简介

Zara是世界上最具革命性、最令人吃惊的服装零售商,是Inditex集团下的旗舰品牌。

1975年，由创始人奥特加在西班牙西北部的LaCoruna开办了第一家Zara店，此后就以惊人的速度进展起来。

1998年到1999年，总公司的销售额增长了26%，而利润率则增长34%。

2000年的销售额达到23亿美元，利润率为30%，大约80%的销售额来自旗舰品牌Zara商店，Zara每一次推出的新产品总能被热切的顾客抢购一空。

Zara公司业务范围从高级男装到十几岁小孩的廉价时装。

但却不曾与任何一种特定的风格相关联，他的成功依靠数字化操纵的高效生产过程，那个过程能够持续地对时尚和消费者需求的变化作出反应。

Zara依靠流水线式的组织结构治理一系列服装款式，是一种典型的工业化经营方式，在服装界，Zara就等于工业化的时尚。

Zara是零售业的一个新基点，《商业周刊》把Zara称为“时装工业中的戴尔电脑”。

他的定位是“最新最时尚的服装”品牌，以合理的价格销售最时尚的各类服装。

Zara强调服装业务的各个环节，包括设计、生产、原料，也包括了解顾客，对市场变化及时作出反映，而且每个环节都十分注重灵活性。

2001年Inditex开始向公众发行股票，目前，已成为世界上第三大服装零售帝国，同时也是纺织品和时尚零售帝国，服装连锁店遍布从美国到日本的三四十个国家。

Zara品牌差不多在30多个国家拓展到了450多家连锁店。

从总体上看，Inditex集团在40个国家拥有1315家商店，其中Zara店的数量不到1/2，但销售额却占总销售额的75%以上。

2002年，Inditex在Zara的基础上进展成为一个拥有32。

5亿欧元资产的零售一体化集团，因此，集团所有零售品牌中知名度最高的确实是Zara品牌，现在它与H&M在美国、丹麦、德国、荷兰、英国和西班牙市场直接展开竞争。

二、经营模式分析

Zara的成功基础于两条商业规则：

了解顾客；提供他们所需要的东西，这是整个Zara模式运作的起点，模式中最关键的环节确实是有效信息的及时流淌。

第一步：

商店经理注意到某一款式的裙子特不畅销，就使用因特网向Zara总部发送新的定单，同时，她还向总部建议增加新的色彩和款式；

第二步：

设计师和产品经理接到信息，并将它与来自其他Zara店经理的信息进行匹配；

第三步：

设计师拟定出新款式，并将之发送到西班牙的Zara工厂中，在那儿，工人们进行裁剪、染色和缝纫。

第四步：

生产好的服装通过Zara的配送中心，在48小时内到达商店。

三、消费者分析

Zara的顾客大部分是10多岁至20岁左右的年轻人，他们认为，Zara的服装款式特不流行，价格也特不合适，每个月他们都会到Zara店购物几次。

Zara的目标对象比较窄，它们只需在业务所及国家内满足同一类型消费者就行了。

这些消费者是年轻的、时尚的，喜爱听同一种音乐，喜爱同一种电影。

集中的目标消费者带来文化和生活方式的趋同，这意味着Zara在进入一个新国家时，只需要略微调整一下它的商业模式就行了。

Zara有一群核心的消费者，他们对那个品牌特不着迷，而且他们也特不清晰Zara的新产品何时能到达本地的旗舰店。

在新货到来的那天早上，有专门多人甚至在商店为开门之前就在店外等候，想成为第一个选择新产品的人。

四、速度战胜时尚

整个服装工业的基础是时尚，它与消费者的需求之间形成一种互动关系。

而时尚的最大特征确实是不断变化。

服装公司的设计师们必须不断预测时尚变化的趋势，甚至花费大量的广告预算想要制造一种时尚。

然而没有一个设计师能保证他对时尚的敏感永久正确。

传统的服装业从产品设计到最后的销售需要专门长一段时刻，同时，每个服装公司都会面临“供不应求”或“供过于求”的困境，前者白费的是机会，后者白费的是成本，这些因素导服装工业的利润率一直只能维持在10%以下。

然而Zara的出现颠覆了这种传统。

Zara的一件衬衣从它在拉科露那的设计室到它在卡塔尔、巴黎或是东京的专卖店只需两个星期的时刻，比它的竞争对手起码要快上12倍。

它的经营哲学归结到一点确实是用速度战胜变化，即用速度战胜时尚。

（一）市场需求反应速度

1、保持对时尚的激情

在Zara总部，时装设计师随时与遍布全球的商店负责人保持联系，以便及时获悉新的流行线索。

此外，他们还经常出差，到各地倾听顾客的声音。

这些设计师翻阅时尚杂志，参加时装展示会和交易会，出入咖啡馆、餐厅和酒吧，有时甚至从音乐节目中捕捉时尚灵感。

专门多人在看完音乐节目后就开始模仿歌星的装束，而Zara只需几天时刻就能够推出相应的新款。

在时尚界，人们的口味往往会被最近的周末大片或是麦当娜的最新专辑所左右，速度确实是一切，然而在与时尚高速赛跑这一点上，没有人做得比Zara更出色了。

2、顾客导向

Zara的策略是顾客导向的，商店的经理每天都保持与地区经理之间的联系，直接传递顾客关于服装颜色、款式、裁剪的反馈信息。

地区经理再与Zara的大型的设计团队联系，为他们提供适时的顾客需求信息。

Zara的产品不存在一种固定的风格，它随时都会依照消费者的口味而改变，Zara品牌在此基础上为自己树立了一种快速变化的整体形象，因此，有人就把Zara称为“形象品牌”，它与“商品品牌”的区不就在于完全以消费者为中心。

Zara完全理解了消费者的购买目的，确实是立即拥有“流行”的服装。

对消费者来讲，“流行”确实是时尚杂志上看到的服装和明星们在电视里穿的衣服。

Zara希望顾客在进入商店后能够找到最流行的款式、热情的服务和低廉的价格。

然而，公司经营策略中最重要的一条是让顾客明白，一旦他们中意一件衣服就要立即购买，否则下个星期在货架上就可能找不到这件衣服了。

如此做的目的在于培养消费者一种由紧俏商品引起的购买欲。

（二）信息治理速度

互联网改变了整个世界的秩序，他带来了电子商务的进展，从而改变了人们从事商务活动的方式。

许多公司已从中获得了巨大的利益点。

卓越的网络运用者具备敏锐的市场洞察力，他们坚持不懈地追求创新，明白得从信息中挖掘出有价值的资源。

Zara的竞争力要紧来源于对信息技术的敏锐运用。

所有的Zara店都与总部形成电子化的连接。

商店经理监控商品的销售情况，并把这些信息连同顾客的要求一起传送至总部。

通过把分散在全球的时尚追踪者的意见综合起来，设计师能够获得实时的信息，有助于对新服装的原料、裁剪和价格做出决策。

真正使Zara与众不同的是一个网络，它能够将商店、设计室和工厂相联接，这种联接使总部与零售现场的信息保持同步。

每家Zara店面确实是一个流行情报侦测站，每销售一件商品，他们就将消费者的身份、商品的特征打入连网计算机，这些信息能如实反映各种产品的销售状况。

位于西班牙西北海岸的Zara总部收到信息，通过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些纺织品原料、生产多少数量，以及每家店要运送多少不同种类的物资。

（三）设计速度

Zara公司还经常不失时机的利用顶级服装大师的创意作品，它悄无声息地把T型台上的新款时装变成价格低廉的时髦装束。

关于产品设计,Zara认为经营服装全然没有必要寻求创新设计,因为几乎所有的服装公司每年都会公布不计其数的新款服装.Zara的艺术总监和设计团队只需要从中选择并在细节上作适当的改变,这些选择和改变的依据都来自顾客,信息会从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部,这些信息能指导产品设计,保证推出的款式始终都定位于顾客的需求.

（四）采购速度——后向一体化

Zara经营策略中，一个具有竞争力的特点是后向一体化，即把供应商纳入企业中，业务涉及设计、面料和染色等环节。

与大多数成功的企业家一样，奥特加是一个治理上的怪才，为了保证服装的质量，他专门早就开始进行后向一体化，大量投资于西班牙北部工业区的纺织精加工业务，这是一种资本密集型企业。

现在，他拥有18家纺织品设计和精加工企业。

如此一个生产机制有助于公司不断产生新奇理念，并将之注入集团的各条生产线，同时，那个机制也有助于公司最大程度地降低与生产和运送程序有关的成本。

Zara的运作模式建立于垂直一体化的基础上，这种整合使再生产链的各个环节都拥有更好的成本操纵，这正是奥特加建立Zara公司的初衷。

（五）生产速度

Inditex声称在它的打算书中，公司的内部工厂大约生产50%的Zara商品，剩余部分则由第三方来完成，然而，Zara的内部生产模式包括一部分直接操纵下的外部生产，这部分生产由位于西班牙和葡萄牙的外部工厂制作，Zara与这些生产车间保持一种长期稳定关系。

整个生产运转的方式如下：

一旦奥特加赞同一款长裤或衬衫的设计，面料先被裁剪好，然后运往差不多形成网络的小车间，这些车间要紧位于加利西亚和葡萄牙北部，大约有350多个，没有一个是属于Inditex所有的。

工人要紧是来自贫穷城镇和村庄家庭妇女，她们想通过这种方式来补贴家用。

预先裁剪好的面料配上简单易明白的讲明，工人们把这些服装制作完成，接着就把产品送到LaCoruna的Zara配送中心。

如此一个车间网络给予Inditex公司的最重要利益点不是降低劳动力成本，而是生产的高度灵活性。

（六）配送速度

要了解Zara的运作方式中最关键、最具优先权的环节，一个最好的去处确实是位于LaCoruna的配送中心，Inditex总部有一条双车道的高速公路直通那个地点。

从Inditex的后勤主管LorenaAlba处能够获得公司关于物资配送的所有信息。

这是一位干练的女士，她每天要处理接二连三的物资配送工作。

那个巨大的配送中心同时也是仓库，共四层，总面积500万平方英尺。

这相当于50个足球场的面积，也相当于A在Fernley的仓库面积的9倍。

要使这么大规模的一个配送中心正常而高效的运转，治理人员则必须快速而有条不紊地处理这些信息。

对LorenaAlba而言，与其讲那个地点是存放服装的的地点，不如讲是转移服装的地点。

那个配送中心通过一些十分复杂的地下隧道与14个工厂连接，每个隧道都在顶上吊一个滑杆，在此基础上能够运用钢锁传递物资。

那个系统与缆车十分相似。

在工厂里，10条裤子或一打夹克被打成一包，用碰簧锁把这些物资挂在钢索上，飞速运往仓库。

每个包裹都带一个金属条，上面有一系列标记，表示商品代码，这种代码也能够被称为“地址”，因为它表示了那个包裹最终必须到达仓库的哪个地点。

这些商品通过选择、分类、重新安排运送路线，然后再重新分类。

这些工作，有的是自动完成的，有的是在仓库治理员的关心下完成的，直到这些物资到达那个配送中心的“肺部”。

在那个地点每个Zara店都有它自己的场地和工作人员。

当一家商店的定单完成以后，物资被直接运往装货区。

在那儿这些物资和其他的商店的物资被包装在一起，放进同一辆卡车，运往欧洲的每个目的地。

要装运到欧洲以外的物资是通过飞机运送的，这类服装还要通过更进一步的包装。

大多数的物资在配送中心只停留几个小时，那个传递过程的时刻安排是特不紧凑的，为了使那个过程能够顺利进行，LorenaAlba和由许多专家组成的后勤团队夜以继日的关注着每一个环节,包括运送的顺序到卡车行进的路线。

在2002年1月底,LorenaAlba被迫修改整个运送日程安排,因为商店的数目增加使运送的时刻加长.在那个时刻安排表中,哪怕几分钟的停顿差不多上不可同意的。

假如一辆运货卡车在商店开门以后到达，店员们可能就忙于应付顾客，全然无暇顾及运到的物资。

更糟糕的情况是假如卡车在凌晨之后过迟到达目的地，就会被禁止进入都市的商业中心卸货，这次送货只能等到第二天早上才能完成。

现在，LorenaAlba还必须按照不同的时区来制定送货时刻安排表。

在全球化的时代，要提升生产和运输的速度就意味着地理位置变得益发重要。

Zara坚持“欧洲制造”保证速度。

Inditex共拥有1300多家店，在欧洲的商店数量占了80%；中东有65家，还有家在美国，而且全都在纽约；1