谈ZARA演绎供应链极速传说.docx

1、谈ZARA演绎供应链极速传说ZARA演绎供应链极速传讲一、公司简介Zara是世界上最具革命性、最令人吃惊的服装零售商,是Inditex集团下的旗舰品牌。1975年，由创始人奥特加在西班牙西北部的La Coruna开办了第一家Zara店，此后就以惊人的速度进展起来。1998年到1999年，总公司的销售额增长了26%，而利润率则增长34%。2000年的销售额达到23亿美元，利润率为30%，大约80%的销售额来自旗舰品牌Zara商店，Zara每一次推出的新产品总能被热切的顾客抢购一空。Zara公司业务范围从高级男装到十几岁小孩的廉价时装。但却不曾与任何一种特定的风格相关联，他的成功依靠数字化操纵的高

2、效生产过程，那个过程能够持续地对时尚和消费者需求的变化作出反应。Zara依靠流水线式的组织结构治理一系列服装款式，是一种典型的工业化经营方式，在服装界，Zara就等于工业化的时尚。Zara是零售业的一个新基点，商业周刊把Zara称为“时装工业中的戴尔电脑”。他的定位是“最新最时尚的服装”品牌，以合理的价格销售最时尚的各类服装。Zara强调服装业务的各个环节，包括设计、生产、原料，也包括了解顾客，对市场变化及时作出反映，而且每个环节都十分注重灵活性。2001年Inditex开始向公众发行股票，目前，已成为世界上第三大服装零售帝国，同时也是纺织品和时尚零售帝国，服装连锁店遍布从美国到日本的三四十个

3、国家。Zara品牌差不多在30多个国家拓展到了450多家连锁店。从总体上看，Inditex集团在40个国家拥有1315家商店，其中Zara店的数量不到1/2，但销售额却占总销售额的75%以上。2002年，Inditex在Zara的基础上进展成为一个拥有32。5亿欧元资产的零售一体化集团，因此，集团所有零售品牌中知名度最高的确实是Zara品牌，现在它与H&M在美国、丹麦、德国、荷兰、英国和西班牙市场直接展开竞争。二、经营模式分析Zara的成功基础于两条商业规则：了解顾客；提供他们所需要的东西，这是整个Zara模式运作的起点，模式中最关键的环节确实是有效信息的及时流淌。第一步：商店经理注意到某一款

4、式的裙子特不畅销，就使用 因特网向Zara总部发送新的定单，同时，她还向总部建议增加新的色彩和款式；第二步：设计师和产品经理接到信息，并将它与来自其他Zara店经理的信息进行匹配；第三步：设计师拟定出新款式，并将之发送到西班牙的Zara工厂中，在那儿，工人们进行裁剪、染色和缝纫。第四步：生产好的服装通过Zara的配送中心，在48小时内到达商店。 三、消费者分析Zara的顾客大部分是10多岁至20岁左右的年轻人，他们认为，Zara的服装款式特不流行，价格也特不合适，每个月他们都会到Zara店购物几次。Zara的目标对象比较窄，它们只需在业务所及国家内满足同一类型消费者就行了。这些消费者是年轻的、

5、时尚的，喜爱听同一种音乐，喜爱同一种电影。集中的目标消费者带来文化和生活方式的趋同，这意味着Zara在进入一个新国家时，只需要略微调整一下它的商业模式就行了。Zara有一群核心的消费者，他们对那个品牌特不着迷，而且他们也特不清晰Zara的新产品何时能到达本地的旗舰店。在新货到来的那天早上，有专门多人甚至在商店为开门之前就在店外等候，想成为第一个选择新产品的人。四、速度战胜时尚整个服装工业的基础是时尚，它与消费者的需求之间形成一种互动关系。而时尚的最大特征确实是不断变化。服装公司的设计师们必须不断预测时尚变化的趋势，甚至花费大量的广告预算想要制造一种时尚。然而没有一个设计师能保证他对时尚的敏感永

6、久正确。传统的服装业从产品设计到最后的销售需要专门长一段时刻，同时， 每个服装公司都会面临“供不应求”或“供过于求”的困境，前者白费的是机会，后者白费的是成本，这些因素导服装工业的利润率一直只能维持在10%以下。然而Zara的出现颠覆了这种传统。Zara的一件衬衣从它在拉科露那的设计室到它在卡塔尔、巴黎或是东京的专卖店只需两个星期的时刻，比它的竞争对手起码要快上12倍。 它的经营哲学归结到一点确实是用速度战胜变化，即用速度战胜时尚。（一）市场需求反应速度1、保持对时尚的激情在Zara总部，时装设计师随时与遍布全球的商店负责人保持联系，以便及时获悉新的流行线索。此外，他们还经常出差，到各地倾听顾

7、客的声音。这些设计师翻阅时尚杂志，参加时装展示会和交易会，出入咖啡馆、餐厅和酒吧，有时甚至从音乐节目中捕捉时尚灵感。专门多人在看完音乐节目后就开始模仿歌星的装束，而Zara只需几天时刻就能够推出相应的新款。在时尚界，人们的口味往往会被最近的周末大片或是麦当娜的最新专辑所左右，速度确实是一切，然而在与时尚高速赛跑这一点上，没有人做得比Zara 更出色了。2、顾客导向Zara的策略是顾客导向的，商店的经理每天都保持与地区经理之间的联系，直接传递顾客关于服装颜色、款式、裁剪的反馈信息。地区经理再与Zara的大型的设计团队联系，为他们提供适时的顾客需求信息。Zara的产品不存在一种固定的风格，它随时都

8、会依照消费者的口味而改变，Zara品牌在此基础上为自己树立了一种快速变化的整体形象，因此，有人就把Zara称为“形象品牌”，它与“商品品牌”的区不就 在于完全以消费者为中心。Zara完全理解了消费者的购买目的，确实是立即拥有“流行”的服装。对消费者来讲，“流行”确实是时尚杂志上看到的服装和明星们在电视里穿的衣服。Zara希望顾客在进入商店后能够找到最流行的款式、热情的服务和低廉的价格。然而，公司经营策略中最重要的一条是让顾客明白，一旦他们中意一件衣服就要立即购买，否则下个星期在货架上就可能找不到这件衣服了。如此做的目的在于培养消费者一种由紧俏商品引起的购买欲。（二）信息治理速度互联网改变了整个

9、世界的秩序，他带来了电子商务的进展，从而改变了人们从事商务活动的方式。许多公司已从中获得了巨大的利益点 。卓越的网络运用者具备敏锐的市场洞察力，他们坚持不懈地追求创新，明白得从信息中挖掘出有价值的资源。Zara的竞争力要紧来源于对信息技术的敏锐运用。所有的Zara店都与总部形成电子化的连接。商店经理监控商品的销售情况，并把这些信息连同顾客的要求一起传送至总部。通过把分散在全球的时尚追踪者的意见综合起来，设计师能够获得实时的信息，有助于对新服装的原料、裁剪和价格做出决策。真正使Zara与众不同的是一个网络，它能够将商店、设计室和工厂相联接，这种联接使总部与零售现场的信息保持同步。每家Zara店面

10、确实是一个流行情报侦测站，每销售一件商品，他们就将消费者的身份、商品的特征打入连网计算机，这些信息能如实反映各种产品的销售状况。位于西班牙西北海岸的Zara总部收到信息，通过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些纺织品原料、生产多少数量，以及每家店要运送多少不同种类的物资。（三）设计速度Zara公司还经常不失时机的利用顶级服装大师的创意作品，它悄无声息地把T型台上的新款时装变成价格低廉的时髦装束。关于产品设计, Zara 认为经营服装全然没有必要寻求创新设计,因为几乎所有的服装公司每年都会公布不计其数的新款服装. Zara 的艺术总监和设计团队只需要从中选择并在细节上作适当的改变,这些选择和改

11、变的依据都来自顾客,信息会从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部,这些信息能指导产品设计,保证推出的款式始终都定位于顾客的需求. （四）采购速度后向一体化Zara经营策略中，一个具有竞争力的特点是后向一体化，即把供应商纳入企业中，业务涉及设计、面料和染色等环节。与大多数成功的企业家一样，奥特加是一个治理上的怪才，为了保证服装的质量，他专门早就开始进行后向一体化，大量投资于西班牙北部工业区的纺织精加工业务，这是一种资本密集型企业。现在，他拥有18家纺织品设计和精加工企业。如此一个生产机制有助于公司不断产生新奇理念，并将之注入集团的各条生产线，同时，那个机制也有助于公司最大程度地降低与生产和运

12、送程序有关的成本。Zara的运作模式建立于垂直一体化的基础上，这种整合使再生产链的各个环节都拥有更好的成本操纵，这正是奥特加建立Zara公司的初衷。（五）生产速度Inditex声称在它的打算书中，公司的内部工厂大约生产50%的Zara商品，剩余部分则由第三方来完成，然而，Zara的内部生产模式包括一部分直接操纵下的外部生产，这部分生产由位于西班牙和葡萄牙的外部工厂制作，Zara与这些生产车间保持一种长期稳定关系。整个生产运转的方式如下：一旦奥特加赞同一款长裤或衬衫的设计，面料先被裁剪好，然后运往差不多形成网络的小车间，这些车间要紧位于加利西亚和葡萄牙北部，大约有350多个，没有一个是属于Ind

13、itex所有的。工人要紧是来自贫穷城镇和村庄家庭妇女，她们想通过这种方式来补贴家用。预先裁剪好的面料配上简单易明白的讲明，工人们把这些服装制作完成，接着就把产品送到La Coruna的Zara配送中心。如此一个车间网络给予Inditex公司的最重要利益点不是降低劳动力成本，而是生产的高度灵活性。（六）配送速度要了解Zara的运作方式中最关键、最具优先权的环节，一个最好的去处确实是位于La Coruna的 配送中心，Inditex总部有一条双车道的高速公路直通那个地点。从Inditex的后勤主管Lorena Alba处能够获得公司关于物资配送的所有信息。这是一位干练的女士，她每天要处理接二连三的

14、物资配送工作。那个巨大的配送中心同时也是仓库，共四层，总面积500万平方英尺。这相当于50个足球场的面积，也相当于A在Fernley的仓库面积的9倍。要使这么大规模的一个配送中心正常而高效的运转，治理人员则必须快速而有条不紊地处理这些信息。对Lorena Alba而言，与其讲那个地点是存放服装的的地点，不如讲是转移服装的地点。那个配送中心通过一些十分复杂的地下隧道与14个工厂连接，每个隧道都在顶上吊一个滑杆，在此基础上能够运用钢锁传递物资。那个系统与缆车十分相似。在工厂里，10条裤子或一打夹克被打成一包，用碰簧锁把这些物资挂在钢索上，飞速运往仓库。 每个包裹都带一个金属条，上面有一系列标记，表

15、示商品代码，这种代码也能够被称为“地址”，因为它表示了那个包裹最终必须到达仓库的哪个地点。这些商品通过选择、分类、重新安排运送路线，然后再重新分类。这些工作，有的是自动完成的，有的是在仓库治理员的关心下完成的，直到这些物资到达那个配送中心的“肺部”。在那个地点每个Zara店都有它自己的场地和工作人员。 当一家商店的定单完成以后，物资被直接运往装货区。在那儿这些物资和其他的商店的物资被包装在一起，放进同一辆卡车，运往欧洲的每个目的地。要装运到欧洲以外的物资是通过飞机运送的，这类服装还要通过更进一步的包装。大多数的物资在配送中心只停留几个小时，那个传递过程的时刻安排是特不紧凑的，为了使那个过程能够

16、顺利进行，Lorena Alba和由许多专家组成的后勤团队夜以继日的关注着每一个环节, 包括运送的顺序 到卡车行进的路线。 在2002年1月底, Lorena Alba被迫修改整个运送日程安排,因为商店的数目增加使运送的时刻加长.在那个时刻安排表中,哪怕几分钟的停顿差不多上不可同意的。假如一辆运货卡车在商店开门以后到达，店员们可能就忙于应付顾客，全然无暇顾及运到的物资。更糟糕的情况是假如卡车在凌晨之后过迟到达目的地，就会被禁止进入都市的商业中心卸货，这次送货只能等到第二天早上才能完成。现在，Lorena Alba还必须按照不同的时区来制定送货时刻安排表。 在全球化的时代，要提升生产和运输的速度就意味着地理位置变得益发重要。Zara坚持“欧洲制造”保证速度。Inditex共拥有1300多家店，在欧洲的商店数量占了80%； 中东有65家，还有家在美国，而且全都在纽约；1