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核心竞争力定义
核心竞争力定义
核心竞争力
百科名片
核心竞争力的定义是：
“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"1"起源发展
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"2"特征来源
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"3"构成要素
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HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"4"分析过程
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"5"指标体系
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"5_1"
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"5_2"
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"6"提升方法
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"6_1"
HYPERLINK"/view/157135.htm"\l"6_2"
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展开
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起源发展
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的
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核心竞争力
贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如HYPERLINK"/view/39501.htm"\t"_blank"海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：
“HYPERLINK"/view/15381.htm"\t"_blank"创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”
核心竞争力是一个HYPERLINK"/view/38340.htm"\t"_blank"企业（HYPERLINK"/view/10905.htm"\t"_blank"人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的HYPERLINK"/view/45517.htm"\t"_blank"技术或HYPERLINK"/view/41286.htm"\t"_blank"能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
HYPERLINK"/view/1089325.htm"\t"_blank"现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
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特征来源
为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。
公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。
一切HYPERLINK"/view/89764.htm"\t"_blank"竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。
一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。
即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的HYPERLINK"/view/296520.htm"\t"_blank"核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。
企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。
在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：
1.企业是如何成长的？
2.有没有核心业务？
3.过去的核心业绩是什么？
4.今天的核心业务是什么？
5.明天的HYPERLINK"/view/568111.htm"\t"_blank"核心业务是什么？
中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售HYPERLINK"/view/48864.htm"\t"_blank"水泥，后天又经营HYPERLINK"/view/9346.htm"\t"_blank"房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
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构成要素
企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点
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个人核心竞争力
上。
构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：
企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。
由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打HYPERLINK"/view/1164535.htm"\t"_blank"价格战。
中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
如海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。
有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。
海尔的HYPERLINK"/view/8623.htm"\t"_blank"电视、HYPERLINK"/view/9392.htm"\t"_blank"冰箱、HYPERLINK"/view/18222.htm"\t"_blank"空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
比如HYPERLINK"/view/2398.htm"\t"_blank"美国某公司当年不如它的主要竞争
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