怎么编写职位说明书Word文档格式.docx

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在这方面，有很多管理学家都做过深入系统的研究，有着丰富的研究成果可供借鉴。

经过对比研究，北京深蓝世纪管理咨询有限公司（以下简称深蓝世纪）认为，有两个经典的管理理论为确定职责框架提供了极有价值的线索。

经理角色学派的代表人明茨伯格在《经理工作的性质》中指出，经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系统做出重要的决策并使之相互联系。

经理要完成的工作包括：

☐初步决定：

对公司事务做出初步的决定

☐执行监督：

指经理对公司的决策（规章制度和计划）的执行情况进行监督

经理完成他的工作所必须承担的角色包括：

☐专家的角色：

在某种情况下，一个经理除了担任他平时的经理角色以外，还必须担任一个专家的角色

☐人际关系方面

•挂名首脑：

代表组织执行礼仪和社会方面的责任

•联络者：

在横向关系中处理他人与组织之间的关系，从而使组织内部与外部之间的关系进一步和谐，从而有利于组织的发展，协调

•领导者：

指导下属活动，规定工作环境，激发员工积极性，协调员工关系，协调

☐信息方面

•监听者：

不断地从各种来源搜寻并获得组织和环境的各种信息，以便对工作环境作一个彻底地了解

•传播者：

将信息反馈给别人

•发言人：

将信息发布给下属

☐决策方面

•企业家：

改进方案，解决问题、创新

•故障排除者：

对组织中的一切责任负直接责任或连带责任。

对组织中所有的问题要及时发现并加以解决，控制

•资源分配者：

监督他的机构所有人力、物力、资金的分配，从而保持对机构决策过程的控制，安排组织内的成员的工作内容。

也就是计划和组织的工作。

•谈判者：

对外交流中代表组织形象及发言人，为维护组织利益而努力

过程学派的代表人法约尔在他的著作《工业管理和一般管理》中指出，管理职能有五大要素：

⏹计划：

根据企业自身的资源、业务的性质以及未来的趋势定出企业发展的步骤及具体措施

⏹组织：

对企业计划执行的分工

⏹指挥：

计划的执行也需要有统一的指挥，以确保计划被合理地执行

⏹协调：

对于执行计划的各个部分，出现新矛盾后加以协调，保证计划的顺利实施

⏹控制：

对计划执行过程中的方向，程度进行控制，对计划执行结果进行反思和整理

深蓝世纪融合经理角色学派和过程学派这两个经典管理理论学派中的主要观点，并结合管理实践，制定了职责描述的框架如下：

⏹在授权范围内制定（或拟定）计划（包括资源分配（人员、预算））

⏹在授权范围内制定（或拟定）制度流程方法

⏹在授权范围内制定（或拟定）制度流程方法创新和改进方案以从根本上解决重复发生的问题

⏹组织（安排下属的工作内容）

⏹执行监督（控制）

⏹解决临时问题－协调

⏹解决临时问题－授权范围内决策

⏹对下属的指导

⏹在授权范围内考核、激励下属

⏹承担的专业职能

⏹组织和环境信息收集分析、组织和环境信息上报

⏹首脑角色

在编写职责摘要时，深蓝世纪按照以上框架，对每个职位的职责进行了归纳提炼。

例如，总经理的职责归纳如下：

职责说明

在授权范围内制定（或拟定）计划（包括资源分配（人员、预算））

1）负责组织拟定公司的战略和规划；

2）负责审定公司的年、季、月度经营目标和计划

3）负责审批直管部门的年、季、月度目标和计划；

4）负责审批公司的年、季、月度财务预算；

在授权范围内制定（或拟定）制度流程方法

5）负责审批公司内部经营管理组织机构设置、调整方案；

6）负责审批公司基本的和重要的管理规章制度；

7）负责聘任或解聘公司中高层管理人员；

8）负责审批公司薪酬和考核方案；

在授权范围内制定（或拟定）制度流程方法创新和改进方案以从根本上解决重复发生的问题

9）提出公司制度创新、管理创新的设想并组织拟定具体方案

10）建立优秀的企业文化

组织（安排下属的工作内容）

执行监督（控制）

11）负责对各项目标、计划的进度和完成情况进行监督、检查、指导

12）负责对公司基本的和重要的管理规章制度的贯彻落实情况进行监督、检查

13）负责审核财务报表；

14）负责审核价格政策；

15）负责在授权范围内审批公司的财务支出；

解决临时问题－协调

16）负责协调公司各部门在运营中出现的问题

解决临时问题－授权范围内决策

对下属的指导

17）为公司培养高级管理人才

在授权范围内考核、激励下属

18）负责对直接下属的考核。

承担的专业职能

19）开拓新客户；

20）维护公司与重要客户的关系

组织和环境信息收集分析、组织和环境信息上报

21）负责向董事会汇报企业的运营状况和面临的重大机遇和威胁

首脑角色

22）维护与发展公司同外界的关系

决策点指最终做出决策的那个职位。

一项决策最终在哪个职位做出，要根据对上述两个指标进行评价后，选择两者之间高一等级所对应的职位来确定。

为了保证企业能迅速做出决策，每项决策的过程最多经过三级。

权限

权限的确定是为了使各级管理人员对于在各种决策过中所扮演的角色有明确的认识。

每个职位的权限由组织设定，权限的大小的确定主要依据对某个决策一旦失误对企业造成的影响和带来的财务损失，即风险等级，来评估。

评估指标的选择参照职位等级评价的标准设定，具体指标入下：

决策一旦失误给企业带来的影响

定义：

指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准

等级1：

对本部门有轻微影响，对公司整体没有影响

等级2：

对本部门有较大影响，对公司整体造成可察觉的影响

等级3：

有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到

等级4：

有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响

等级5：

有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭

决策一旦失误给企业带来的财务损失

指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。

等级1：

不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于10000元

损失金额在10000元以上，50000元以下

损失金额在50000元以上，200000元以下

等级4：

损失金额在200000元以上，1000000元以下

损失金额在1000000元以上

一项决策最终在哪个职位做出，要根据对上述两个指标进行评价，可以选择用财务指标衡量的风险等级；

或者对于难以用财务损失衡量的风险，可以用对企业的影响衡量；

可以用两种指标同时衡量的，选择两者中高一等级所对应的职位来确定。

风险等级

决策点

5

董事会

4

总经理

3

副总经理

2

部门经理

1

部门副经理或主管

在描述决策点的权限时用词为：

制定、审批、批准；

在描述非决策点的权限时用词为：

审查、审核、拟定。

例如总经理的权限，是经过以下风险等级评估确定的。

需要决策的工作

决策一旦失误给企业带来的影响等级评价

决策一旦失误给企业带来的财务损失等级评价

提议

审核

决策

公司的战略和规划

企管部经理

公司的年、季、月度经营目标和计划

企管部运营主管

财务部经理

公司的年、季、月度财务预算

内部组织机构设置、调整方案

企划主管

聘任、解聘、升调、处罚、奖励部门经理（含）以上管理人员

制度创新方案

管理创新方案

100（含）万元以下非预算范围内的财务支出

100万元以上非预算范围内的财务支出

价格政策

例如对质保部的权限，是经过以下风险等级评估确定的。

公司质检和质量体系实施方案及具体工作计划

化验室主管

质量体系专员

质检主管

质保部经理

生产副总

公司质检和质量体系方面的规章制度

本部门仪器、设备的维护、校验计划

本部门员工内部专业培训计划

本部门出具的质检、化验报告

化验员

试验员

质检员

其他职位的权限划分以此类推。