目标管理体系设计方案文档格式.docx
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29部门考核总表——机电装备部
32部门考核总表——生产技术部
34部门考核总表——采购部
36部门考核总表——保供部
37部门考核总表——质保部
39部门考核总表——炼钢车间
41部门考核总表——轧钢车间
4<
3部门考核总表——公辅车间
45附表四部门纵向考核表
45纵向考核表——销售部
47纵向考核表——企管部
49纵向考核表——财务部
50纵向考核表——办公室
52纵向考核表——机电装备部
5<
3纵向考核表——生产技术部
54纵向考核表——采购部
55纵向考核表——保供部
56纵向考核表——质保部
57附表五部门客观考核表
57部门客观考核表——企管部
58部门客观考核表——财务部
61部门客观考核表——机电装备部
62部门客观考核表——生产技术部
6<
3部门客观考核表——质保部
64部门客观考核表——炼钢车间
65部门客观考核表——轧钢车间
66部门客观考核表——公辅车间
67附表六部门横向考核表
67部门横向考核表——销售部
68部门横向考核表——企管部
70部门横向考核表——财务部
71部门横向考核表——办公室
72部门横向考核表——机电装备部
7<
3部门横向考核表——采购部
74部门横向考核表——生产技术部
75部门横向考核表——质保部
76部门横向考核表——炼钢车间
78部门横向考核表——轧钢车间
80部门横向考核表——公辅车间
82附表七员工考核用表
82员工工作任务表
8<
3员工工作完成情况表
84员工职责履行情况表
85员工考核表
86员工投诉表
87员工面谈记录表
目标管理体系设计的理论依据
目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。
一、需要理论
需要理论主要包括三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。
一、马斯洛的需要层次理论
马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次：
1．生理需要，是个人生存的基本需要。
如吃、喝、住处。
2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。
3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。
4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。
仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。
满足需求的愿望对人产生激励作用。
马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。
二、赫茨伯格的需要双因素理论
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。
赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。
仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；
然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。
赫茨伯格的需要双因素理论认为，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而激励因素则包括工作本身、认可、提升、成就、责任等。
三、麦克利兰需要动机理论
美国哈佛大学教授戴维·
麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。
他提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。
麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
1．成就需要：
争取成功希望做得最好的需要。
2．权力需要：
影响或控制他人且不受他人控制的需要。
3．亲和需要：
建立友好亲密的人际关系的需要。
在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。
首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。
他们会从这种环境中获得高度的激励。
其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。
再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。
最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。
如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。
麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。
首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。
其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。
再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
二、强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。
在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；
负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。
正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。
负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
1．经过强化的行为趋向于重复发生。
所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。
例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
2．要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。
人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。
如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
3．小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。
对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。
同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。
如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
4．及时反馈。
所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。
要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。
一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。
所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。
强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。
因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
5．正强化比负强化更有效。
所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；
同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
三、期望理论
期望理论是著名心理学家和行为科学家维克托·
弗鲁姆对管理思想的重要贡献。
期望理论的基础是：
人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。
第一，努力与绩效的关系。
人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；
第二，绩效与奖励的关系。
人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。
如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;
第三，奖励与满足个人需要的关系。
人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。
然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。
因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。
期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；
而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
激励水平高低（M）=期望值（E）×
效价（V）
激励是激励水平的高低，期望值是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标奖酬的主观概率，效价是人们对某一目标奖酬的重视程度与评价高低。
四、公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
比较中最主要的是横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。
公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于它与绩效的评定有关。
我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。
但如何评定绩效？
是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？
是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？
不同的评定办法会得到不同的结果。
最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
公平理论对我们有着重要的启示：
首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
北兴目标管理体系设计的基本原则
目标管理结合了以工作为中心和以人为中心两种管理思想下的管理技能和管理组织体制，它能使员工体会到工作中的乐趣和价值，从工作的成功中满足其自我实现的需要，企业的目标也随之实现。
北兴目标管理体系设计的基本原则是：
一、把握目标管理的基本原理
目标管理的及基本原理是前人在上百年的实践中不断摸索和总结出来的，并经历过无数个企业的具体情况的考验，对我们设计目标管理体系具有指导意义。
二、结合北兴的具体情况
正确的认识北兴的现实，是我们设计目标管理体系和其他一切工作的根本出发点，而认识北兴的具体情况，应该从三个方面入手：
1.北兴是一个按照现代企业制度设立的有限责任公司，是一个独立的企业法人。
这是认识北兴所有问题的前提，要求我们在设计时，应该从现代企业制度对企业目标管理的要求出发。
2.北兴的主要人员来自北钢集团，原有的工作方式、方法和思维模式不可能在短时间内改变。
因此，应该将目标管理体系的先进性与适用性紧紧的结合起来。
3.北钢集团缺乏成体系的目标管理与考核制度。
这就有可能使任何一种目标管理体系在实施的初期都会遇到前所未有的阻力，而除了体系本身的适用性外，企业领导者的勇气与决心往往是克服阻力的决定性力量。
三、明确目标管理的目的
根据北兴的具体情况，在现阶段，目标管理的主要目的应确定为：
科学、准确的衡量员工的工作绩效，兼顾员工的工作能力和工作态度，为确定员工的薪酬和奖金提供决策依据，在企业中切实体现“多劳多得”的原则。
而在北兴的这套目标管理体系切实实施后，随着企业管理者与广大员工对目标管理体系认识的深入和接受程度的提高，目标管理体系应进行不断的完善，目标管理体系的作用也应随之逐步扩大，在考核结果的运用上，除了现有的为薪酬和奖金决策提供依据外，还要逐步的为企业人力资源工作的其他各个方面的决策提供依据。
目标管理制度
第一章总则
第1条为提高齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定人力资源及相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。
第2条目标管理是公司的基本管理制度，公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。
第<
3条公司目标管理应遵循以下原则：
（一）有监督的授权原则；
（二）责权利相统一的原则；
（三）结果为主，注重过程；
（四）公开、公平、公正。
第4条公司企管部为目标管理及考核的归口管理部门，负责公司目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训。
第5条本制度的适用范围是公司及所属各部门和岗位。
第二章目标的设定
第6条公司的目标管理分为三个层次：
（一）公司目标；
（二）部门目标；
（三）岗位目标。
第7条目标管理的程序是：
（一）设定公司目标；
（二）设定部门目标；
（三）设定岗位目标；
（四）执行目标；
（五）评估、考核目标执行情况；
（六）反馈。
第8条设置目标应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。
第9条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。
第10条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：
（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；
（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。
第11条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。
上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。
上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。
第三章目标的执行
第12条公司应对目标的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。
第1<
3条在目标的执行过程中，应体现下列原则：
（一）目标监督人应保证目标执行人有充分的授权，以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性；
（二）目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息；
（三）目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展；
（四）目标监督人应及时跟进，指导目标执行；
（五）例外情况由目标执行人、监督人共同处理；
（六）目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。
第14条目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：
（一）该问题仅属个别问题，不致影响公司目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级商定解决；
（二）该问题将影响公司目标或部门目标的完成时，由直接上级协调有关单位商定解决或上报公司办公会议或部门办公会议协商解决办法；
（三）由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标申请，经上级领导核准后，对目标计划进行修改，该项目标同时免于考核；
（四）目标项目免于考核者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目分值，以免影响其它项目的评估于考核。
第四章公司的目标管理
第15条公司的目标包括经营目标和管理目标。
第16条公司的季度经营目标包括：
（一）销售收入；
（二）累计货款回收率。
第17条公司的年度经营目标包括：
（二）利润总额；
（三）市场占有率；
（四）累计货款回收率
（五）净资产增长率。
第18条公司的季度管理目标即公司的季度工作计划中未列入季度经营目标考核的部分，公司的年度管理目标即公司的年度工作计划中未列入年度经营目标考核的部分。
第19条设定公司目标时应依据公司的发展战略和规划，明确指导思想，结合公司的具体情况，突出重点目标和工作。
在设定公司目标时，应同时设定各项目标的工作内容、目标等级、完成标准和时效，并对每项管理目标设置相应的分值。
第20条公司的目标由公司董事会设定和考核。
第21条公司季度目标的考核公式如下：
（一）公司季度目标考核得分＝公司经营目标得分＋公司管理目标得分
（二）公司经营目标得分＝实际销售收入÷
计划销售收入×
累计货款回收率调整系数×
80
（三）公司管理目标得分＝∑各项季度计划工作考核得分
累计货款回收率调整系数见附表。
第22条公司年度目标的考核公式如下：
（一）公司年度目标考核得分＝公司经营目标得分＋公司管理目标得分
（二）公司经营目标得分＝（销售收入考核得分＋利润总额考核得分＋市场占有率考核得分＋净资产增长率考核得分）×
累计货款回收率调整系数
（三）销售收入考核得分＝（实际销售收入－计划销售收入）÷
20＋20
（四）利润总额考核得分＝（实际利润总额－计划利润总额）÷
计划利润总额×
40＋40
（五）市场占有率考核得分＝（实际市场占有率－计划市场占有率）÷
计划市场占有率×
10＋10
（六）净资产增长率的得分公式＝（实际净资产增长率－计划净资产增长率）÷
计划净资产增长率×
（七）公司管理目标得分＝∑各项管理目标考核得分
第2<
3条公司经营目标的实际完成额以公司财务部或社会审计机构审定的数据为准，审计须按国家有关法规及公司相关规定进行。
第24条公司年度工资总额的预算以及提取方式、提取比例由公司董事会每年根据公司的具体情况确定，月度工资总额根据公司的考核得分以及年初确定的提取比例在销售收入中提取，公司的年度考核确定公司年度应发工资总额。
第25条公司月度工资总额的计算公式如下：
公司月度工资总额＝销售收入×
提取比例×
调整系数
调整系数根据公司的考核结果确定，见附表。
第26条公司年度应发工资总额的计算公式如下：
公司年度应发工资总额＝年度工资预算×
公司年度考核得分×
第27条年度应发工资总额大于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩的部分，用于发放年终奖金或者提高下一年度岗位工资水平。
年度应发工资总额小于年内已发放的岗位工资、年功工资、季度绩效工资、福利费和单项奖惩的，应调减下一年度岗位工资水平。
第五章部门的目标管理
第28条本制度中所称部门包括各职能部门和车间。
第29条部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职责，对公司的目标加以分解和细化，部门目标以公司目标为前提和指导，是公司目标得以实现的支撑和保障措施。
30条各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分管领导批准后，即成为各部门的考核依据。
31条部门考核的分类如下：
（一）纵向考核，即部门的分管领导对部门进行的考核，考核内容包括各部门的工作计划及完成情况；
（二）客观考核，即对经济指标和可计量指标的考核；
（三）横向考核，即同部门有工作关联的其他部门对部门的考核，考核部门之间协调程度。
各部门的考核内容见附表。
32条部门的纵向考核、横向考核和客观考核均包含季度考核和年度考核。
3<
3条各部门在每个考核期结束后，应向自己的分管领导提供纵向考核的依据，其分管领导应对照各部门的目标、实施计划以及部门职责，根据各部门的目标完成情况和职责履行情况，对所辖部门进行考核，填写部门纵向考核表，交至公司企管部。
34条各部门在每个考核期结束后，对需要自己提供考核依据并进行客观考核的项目，对照目标或标准，根据实际完成情况，对被考核部门进行考核，填写客观考核表，交至公司企管部。
35条各部门在每个考核期结束后，对同自己有工作联系的部门的同自己有工作联系的考核项目，对照目标或标准，根据实际情况，对被考核部门进行考核，填写横向考核表，交至公司企管部。
36条公司企管部在收到各部门的纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门的被考核情况进行汇总，计算出各部门的考核得分以及各部门当期的工资总额。
37条部门工资总额的计算公式如下：
部门工资总额＝∑部门内各岗位薪点数×
部门考核得分÷
100×
〔（公司工资总额－福利费±
单项奖惩）÷
∑（部门基础薪点数×
100）〕，其中：
（一）部门工资总额＝部门实际薪点数×
部门薪点值
（二）部门实际薪点数＝部门基础薪点数×
100
（三）部门薪点值＝（公司工资总额－福利费±
∑各部门实际薪点数
（四）部门基础薪点数＝∑部门内各岗位薪点数
38条对表现突出，为公司做出重要贡献的部门，总经理可以给予特别奖励。
第六章岗位的目标管理
39条本制度所指的岗位是在公司有正式职位等级的员工。
第40条对
升级会员 