物流外包案例分析Word格式文档下载.docx

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　　3．减少资本投入。

通过物流外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司核心业务上。

许多第三方物流公司在国外都有良好的运输和分销网络。

希望拓展市场以寻求开展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。

　　4．加速企业重组。

企业重组而且获得效益需要很长的时间，通过物流业务外包可以加速企业重组的进程。

　　5．实现规模效益。

单个企业自身物流业务量少，外部效劳提供者可以集中多个企业的物流业务，因而可以实现规模效益。

　　6．拓展国际业务

　　随着全球经济一体化的加快，不少没有国际营销渠道的公司希望进入国外市场。

国际3PL就可以帮助这些公司实现拓展国际业务的目的。

如Santa包装公司借助一家3PLCircle公司的贸易效劳，成功拓展了国际业务。

2物流运作模式

2.1普通企业运作模式

1.战略联盟型：

这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟，双方以产权方式、契约方式实行相互合作，这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现部信息共享，相互协作，为企业实现高集成度的物流效劳。

2.综合型：

生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供给商合作，让其为本企业提供高集成度的物流一体化效劳。

这些物流供给商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团，集成物流的多种功能，物流效劳围广泛。

对上家生产可提供产品代理、管理效劳和原材料供给，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

3．功能型：

即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流效劳功能，一般不涉及物流的整合与管理。

目前我国大多数物流业务就是这种模式，最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，存在运力浪费或缺乏、库存构造不合理等问题。

4.集中型：

即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作，在某个领域为企业提供较低集成度的物流效劳。

5.缝隙型：

即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作，为集中企业提供特定客户层的物流效劳。

2.2集群企业的运作模式

根据企业的集群程度，可以将企业外包的运营模式分为简单的物流外包，准物流外包、“1+n〞物流外包、“n+l〞物流整体外包“n+n〞物流整体外包。

1.简单的物流外包不直接经营物流业务，但信息共享。

由专业的第三方物流承当。

2.准物流外包具有规模性，单个企业进展横向一体化合作，通过第三方物流企业为其专门效劳。

3.“l+n〞物流外包是指集群企业与第三方物流企业合作，组建新的第三方物流企业，为集群企业提供第三方物流效劳，企业对物流外包有一定的管理权和控制权。

4.集群企业通过联合方式，将物流业务交给第三方物流企业经营，而自己只从事生产经营活动从而实现“n+l〞物流整体外包。

5.“n+n〞物流整体外包是指集群企业将所有的物流业务外包给聚集了不同功能的第三方物流中心或物流园区运作。

第三方物流企业能够以规模化、功能化、综合化的方式为集群式企业提供物流效劳。

2.3物流模式的选择

企业在进展物流决策时，应该根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式。

1.物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。

如果物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能力相对较低，那么采用外包物流；

如果物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，那么外购物流效劳：

如果物流对企业成功重要度很高，且企业处理物流能力也高，那么自营物流。

2．企业对物流控制力的要求。

越是市场竞争剧烈的行业，企业越是要强化对供给和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。

一般来说，最终产品制造商对渠道或供给链过程的控制力比拟强，往往选择自营物流，即作为龙头企业来组织全过程的物流活动，制定物流效劳标准。

3.企业产品自身的物流特点。

对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，那么应利用相对固定的专业物流效劳供给商和短渠道物流；

对全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公司提供支援；

对产品线单一的企业，那么应在龙头企业统一下自营物流；

对于技术性较强的物流效劳，如口岸物流效劳，企业应采用委托代理的方式；

对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业物流效劳公司去做。

4.企业的规模和实力。

一般地，大中型企业由于实力较雄厚，通常有能力建立自己的物流系统，制定适宜的物流需求方案，保证物流效劳的质量。

另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务〔为别的企业提供物流效劳〕。

而中小企业那么受人员、资金和管理的资源的限制，物流管理效率难以提高。

此时，企业为把资源用于主要的核心业务上，就应该把物流管理交给第三方专业物流代理公司。

如实力雄厚的麦当劳公司，每天必须把汉堡等保鲜食品运往中国各地，为保证供货的准确及时，就组建了自己的货运公司。

5.物流系统总本钱。

在选择是自营还是物流外包时，必须弄清两种模式物流系统总本钱的情况。

计算公式为：

物流系统总本钱=总运输本钱+库存维持费用+批量本钱+总固定仓储费用+总变动仓储费用+订单处理和信息费用+客户效劳费用。

这些本钱之间存在着二律背反现象：

减少仓库数量时，可降低仓储费用，但会带来运输距离和次数的增加而导致运输费用增加；

如果运输费用的增加局部超过了仓储费用的减少局部，总的物流本钱反而增大。

所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总本钱加以论证，最后选择本钱最小的物流系统。

6.外包物流的客户效劳能力。

在选择物流模式时，考虑物流本钱尽管很重要，但外包物流对为本企业及企业客户提供效劳的能力是选择物流效劳至关重要的。

也就是说，外包物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性，外包物流提供商对企业的零售商和最终客户不断变化的需求的反响能力等方面应该作为首要的因素来考虑。

7.自拥资产和非自拥资产外包物流的选择。

自拥资产的第三方是指有自己的运输工具和仓库，从事实实在在物流操作的专业物流公司。

他们有较大的规模、雄厚的客户根底、到位的系统。

自拥资产的第三方通常专业化程度较高，但灵活性往往受到一定的限制。

非自拥资产第三方是指不拥有硬件设施或只租赁运输工具等少量资产，他们主要从事物流系统设计、库存管理和物流信息管理等职能，而将货物运输和仓储等具体作业活动由别的物流企业承当，但对系统运营承当责任的物流管理公司。

这类公司通常运作灵活，能够修订效劳容，可以自由混合、调配供给商。

管理费用较低。

企业应根据自己的要求对两种模式加以选择和利用。

3企业物流外包过程及带来的优势（以博士伦公司为例）

3.1公司情况及原有物流存在的问题

美国博士伦公司是一家具有悠久历史的全球性专业眼科领域产品制造商，其生产的隐型眼镜和相关护理产品可谓家喻户晓，而它的眼科手术产品因为拥有多项新技术创造专利和良好的产品质量保证也一直在行业处于领先地位。

该公司敏锐地觉察到这种变化，发现在我国的眼科医疗产品领域蕴藏着巨大的市场潜力，于是便率先进入了我国眼科手术产品市场。

年美国博士伦公司在设立了全资子公司—博士伦贸易除有特殊说明，以下简称博士伦公司作为其在中国大陆地区开展业务的地区性总部，主要从事眼科手术设备、器械及易耗品等在大陆地区的市场推广、销售和售后效劳工作，产品主要涉及白障和屈光两大类、数十个品种。

　　如何实施对物流运作和管理的整合成为摆在博士伦公司决策者面前的一道难题。

2003年底，公司召开管理层会议，在会上全面分析了以往物流运作和管理的根本状况，发现其中存在许多问题：

　　1.在运作与管理模式上，公司的供给链物流系统根本上属于一种自营模式。

自公司成立起便在总部设立了客户效劳部和储运局部别行使不同的供给链物流运作与管理职能。

客户效劳部的一项重要职责就是负责承受客户订单、进展订单处理、根据产品类型分别向海外制造工厂下达采购单、货物到港后通知储运部接货以及处理客户关于产品和效劳的投诉等而储运部主要负责产品的进口报关、运输、保管、仓储和配送以及有可能涉及到的产品检验、检疫等手续的履行。

公司的供给链属于典型的营销供给链系统，其物流业务全部由公司总部和分公司独立完成，只有那些公司无法完成或胜任的物流业务，例如个别样品需要紧急采取航空快递、大型手术设备的装卸和搬运、危险品运输等，才交由物流公司去完成，并且这种临时从物流市场购置的物流效劳在公司总的物流业务量中只占很小的比重。

　　2.单位物流本钱偏高。

与公司在物流运作和管理上的资源投入相比，公司的物流运作效率在本钱方面显得不相适应。

与一般的原材料、工业制成品或群众消费品不同，眼科手术产品因受市场针对性强、客户需求量有限等因素影响而在供给链物流运作过程中很难实现大批量地集中采购、仓储、运输和配送。

　　3.物流管理组织构造分散，不利于营销供给链的整合。

公司的不同部门行使各自的供给链物流管理职能，相互之间缺乏沟通与协作。

在组织构造上，客户效劳部隶属于销售总监，储运部那么向行政总监汇报，而十分重要的库存控制和管理职能却由财务部来执行。

这种将一条完整供给链上的物流运作和管理职能划分给不同部门“分而治之〞的组织模式不利于企业从全局的角度对待和提升供给链物流系统的整体效率与效益，加之各分公司的配送中心在物流运作方面具有相对独立性，都不利于公司营销供给链的整合。

3.2博士伦公司物流外包战略的实施

在做出了物流外包决策后，博士伦公司开场为外包的实施进展准备：

首先，对公司部的组织构造和人员安排进展调整以适应物流外包战略实施的需要。

成立由公司高层管理人员牵头，各物流部门的负责人参加的外包小组设立物流总监一职，从公司原有的中层物流管理人员中择优选拔，负责领导外包的具体实施、协调各方利益并对未来的外包执行过程进展决策、管理与监视将总部客户效劳部中与物流业务有关的的职能剥离出来与储运部进展合并，合并后重新组建物流管理部撤消各分公司的相关物流管理职能，统一由总部的物流管理部进展管理人力资源部对相关人力资源政策做出调整，并由物流管理部负责人和人力资源部一起主动与受外包影响的员工进展沟通，制定出公正、合理的员工转移安置方案人力资源部对局部员工进展培训，帮助他们重新制定职业开展规划。

　　其次，寻找并选择第三方物流企业。

在既无物流外包经历又缺少专业信息渠道的情况下，如何寻找并选择适宜的外包伙伴一度成为了公司实施物流外包的拦路虎。

此时公司只能把目光放在以前曾有过业务往来或联系的少数几家物流企业身上。

经过了解和比拟，最终决定选择物流为其物流业务外包的承包商。

当时选择的理由主要有是全球第二大快递和物流效劳提供商，拥有强大的实力和良好的口碑正筹备在设立覆盖全国的医药物流中心，并且将效劳的重点放在医疗设备和医疗诊断产品上可以借助其丰富的管理经历和先进的经营理念帮助公司实现营销供给链的整合，加强供给链管理。

在选择物流外包合作伙伴时如何做到科学、合理的问题又一次摆到了公司决策者面前。

在专家的建议下，公司决定尝试采用招投标的方法。

于是公司通过各种渠道向潜在的第三方物流效劳提供商发出招标邀请，此后的半个月时间收到投标书份，经过筛选后有家物流企业满足公司的根本要求。

公司决定对这家物流企业运用层次分析法进展综合评标，最终选择出一家企业为中标人——麒麟物流XX公司中国邮政的全资子公司进展合作后物流绩效得到明显改善。

3.3物流外包为博士伦带来的优势

通过对包括物流本钱在的相关财务指标进展分析可以看出，实施物流外包战略可以明显降低企业物流本钱的比重博士伦公司在外包前的物流本钱与企业总本钱的比率高达7.4％，外包第一年后该比重下降到6.65％，下降幅度为10.14％。

　　麒麟物流由于能够根据博士伦公司的特点和实际需要制定出具有针对性的效劳策略，因而在其接手物流外包后的两年时间使物流本钱与公司总本钱的比重下降到以，并且将显性物流本钱和隐性物流本钱的比例保持在一个较为平衡的围，从而根本实现了博士伦公司对物流外包在本钱下降方面的绩效期望。

　　此外，由于企业物流本钱的构成容几乎全部包含在企业总本钱的畴之，因此可以通过使用物流本钱与企业总本钱的比率来分析不同时期企业物流本钱的变化情况。

这个指标弱化了产品品种、企业定价以及营销政策变化所产生的影响，相比其他企业采用物流本钱与销售收入的比率进展分析更加科学、合理。

4物流外包对企业供给链管理的启示〔以家化为例〕

4.1企业案例

惠尔物流同家化合作五年，双方成为战略合作伙伴，开创了整体物流外包的先河。

从1898年清末的广生行到今天的现代化化装品公司，家化历经数代人的努力，走过了百余年的历史。

家化以自行开发、生产、销售化装品、个人护理用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品为主营业务，拥有六神、美加净、清妃、佰草集、家安、舒欣、梦巴黎等诸多中国著名品牌，占有很高的市场份额，2005年主营业务收入达20亿元人民币，营销网络普及全国，是中国最早、最大的民族化装品企业。

惠尔通过分析家化的物流现状得到以下结论：

1.庞大的企业物流管理团队。

2.同营销网络相匹配的仓储运输网络。

3.已有的物流设施比拟齐全。

4.物流供给商众多。

5.仓储系统比拟分散。

6.物流部门同制造部门、采购部门职能不够明晰，协调管理本钱高、难度大。

针对上述情况，惠尔提出如下建议：

1．减少现有仓储、运输、配送等物流供给商，整合资源，降低管理本钱；

2．改变现有家化物流配送模式，采取仓库集中管理、统一配送模式，以减少参与运作的因素和环节，降低物流本钱，提高物流运作效率，减少货损、货差现象；

3．借用有效的社会资源，与专业第三方物流公司合作整合现有的运作体系和人员，真正实现整体外包；

同时，在对家化的物流运作系统各个环节进展全面考察的根底上，惠尔的物流咨询和运作专家对家化的总体物流本钱进展深入分析，确定家化物流系统。

对整体的物流系统从人员、管理、设施和流程方面进展全面整合，并分四个阶段加以实施：

第一阶段：

承接地区成品物流；

第二阶段：

接收全国各地RDC〔区域分发中心〕；

第三阶段：

强化CDC〔中央分发中心〕的管理；

第四阶段：

提升原材料物流管理。

家化物流的改善：

1.家化的库存大幅度下降，资金周转速度更快，两年降低本钱25％；

2.家化的物流人员大幅度精简；

3.加强了对销售和市场的规；

4.家化的市场反响也更加迅速，生产和销售的力量更加集中，市场竞争力加强。

4.2物流外包的启示

1．企业物流的外包由于涉及到企业诸多方面的运作模式以及利益的调整和分配，一般很难由中层和基层来推动。

物流外包必须由公司高层来认识并推动，并且物流是否外包、外包的进度控制应以提升公司核心竞争力为原那么。

2．匹配的供给商才是最好的。

具体说，双方整体战略匹配、双方资源互补、供给商的运作能力的匹配性。

在上述根底上对物流供给商严格筛选。

3．明确识别自身的需求。

就是说，什么业务可以作为整体外包的切入点、什么时间可以外包、外包程度如何把握、相关业务如何调整、如何量化效劳要求以考核供给商。

这都需要严谨而细致的准备与筹划。

4．采取分阶段措施躲避风险。

这包括：

〔1〕试运作阶段；

〔2〕分区域外包；

〔3〕先易后难地进展外包。

5.采取工程组形式保障工程实施。

公司与物流供给商一起组建物流外包工程组：

〔1〕双方高层；

〔2〕运作中层；

〔3〕操作骨干编制操作指南，明确操作流程和相关人员责任。

6.建立有效的沟通和协调机制。

通过周会、月度会议等形式保障工程实施通过阶段会议审查阶段成果，细化和调整下一阶段方案和目标。

5结论

物流外包是一个动态、复杂的过程，整个物流外包的过程不仅包括多个阶段，而且在每个阶段中还包括多项管理活动。

企业要在分析自身特点的根底上选择适宜的物流方式。

企业的物流外包对于企业来说是一把双刃剑，它既可能是有利可图的，但是它也容易被竞争对手模仿并赶超。

企业应不断改善资源配置，对现有企业构造进展改造，使企业获得持续的竞争优势。

另外，企业要加强物流外包的风险防意识，在自己的核心业务、优势资产和特殊关系的培育上不断努力，提高和扩展自身的核心竞争力。

参考文献

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