国际市场调研与营销项目策划任务书Word文件下载.docx
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题目
教学部经管部专业国际经济与贸易（投资经济）
姓名
评语：
成绩
指导教师签字年月日
1前言
松下在松下幸之助的年代红遍全球，从一个只有十几平方的家庭作坊发展成为首屈一指的国际型的集团公司。
是什么使松下的脚步迈的如此之快？
在众多的原因中我们找到了松下幸之助的三大法宝。
一是自来水管理哲学，即企业的社会责任是把大众需求的东西变的像自来水一样便宜；
二是松下组建了事业部，即按产品划分类别，各部独立经营，独立核算，把两个巴掌变成两个拳头，各事业部靠自身力量来提高利润，使企业更主动；
三是松下幸之助提出的250年规划，即把250年分成10个阶段。
再把第一个25年分成三期，第一期的10年，当作建设时代，第二期的10年，当作活动时代，第三期的5年，当作是贡献时代，有我们的下一代，用同样的方法重复实践，依此类推，直到第10个阶段。
这三大计划支撑了松下半个世纪不倒。
上世纪九十年代危机来了，松下的市场份额萎缩，产品的销售额上升而利润额在下降，中春邦夫开始了“中春变法”，纠正了自来水管理哲学；
砍掉效率低下各自为阵的事业部；
抛弃松下幸之助的250年规划；
出台提前退休制度即废除终身雇佣制等措施。
使松下这个巨人从休克中逐渐苏醒过来，但发展的步伐大不如前。
在短短的几年中IBM、苹果、索尼等公司掌握了数字技术，构建了新新的市场模式和游戏规则，松下未能与之同台竞技。
2松下数字产品销售的国际市场环境介绍
2.1海外目标市场
松下的市场份额萎缩，产品的销售额上升而利润额在下降。
从1989年年利润额从18.2亿美元降低到2000年的3.4亿美元。
在松下的崛起历程中，国消费电子和家用电器产品市场却没有跟上松下全球市场的发展步伐。
2006年，松下手机传出即将停产GSM手机产品的新闻，遂业界传出松下将完全放弃手机业务的猜测。
2006年年中，松下厨卫电器传出退市的消息。
2007年3月底，日本松下电器在全球围终止了燃气台灶、嵌入灶、燃气热水器等3种燃气具的生产和销售。
2007年年初，媒介传出，松下空调2006年可能巨亏，面临退市的消息。
2007到2008财年统计数据显示，松下平板电视在国市场占有率仅为3%左右，远不及海信、TCL、索尼、三星等同行，未能进入平板品牌十强。
2005和2006年全球冰箱市场由于原材料的价格上涨，产品均价出现上扬趋势。
截至2007年，冰箱产品的涨价幅度达到15%-30%。
这一期间松下相关产品的价格涨幅远高于西门子、海尔等世界知名品牌。
2005年，松下家电销售公司副总经理吉井清一曾经用“达到了一个比较有魅力的价格”来形容松下即将推出的新款冰箱的价格策略。
但是，仅仅不到一个月的时间，吉井清一的冰箱产品就出现了200-400元不等的涨幅，价格上扬达到7%左右。
分析认为，在消费者普遍对涨价态势不满的同时，松下以过高的涨幅提升利润明显高估了消费者的承受能力。
差价策略被认为是松下的冰箱、空调打不开市场销路，挤不进第一阵营的主要原因。
消费者的价值和产业链、产业集团的伙伴企业的价值都得不到必要的保障。
2.2中国市场环境
不能在中国取胜，就会在全球败北。
松下虽然目前拥有中国厂商所没有的品牌实力和技术能力。
但是如果仅凭这些便高枕无忧，那么我们必将走向失败。
———松下电器常务副总裁少德敬雄
中国市场有每年近3000万台的电视机、1400万台洗衣机、1200万台冰箱的巨大需求。
目前松下电器在中国，加上松下电工一共有81家企业，拥有10万多员工。
2007年的销售额，中国市场的规模达到9400多亿日元，相当于660多亿人民币，这个份量在松下电器整个集团销售额的一成，10%左右。
在松下电器海外事业当中的比重占到了五分之一，就是20%。
所以中国事业的成败是松下电器全球事业成败的关键。
而且松下电器在的中国事业是其全球的成长引擎，今后松下立志能够扎根于中国，从设计开发、生产、销售，进一步通过自主的研发，推出受中国消费者青睐的产品。
3松下数字产品在中国市场表现分析
3.1松下数字产品现状
在产品的定位上，松下在中国经历了由高价位到参与打价格战的历程。
长期以来中国企业一直拥有较低的成本优势，总是在价格竞争中较跨国公司更具竞争力。
当韩国LG、三星从优质高价转为优质低价后，松下也开始在中国“低下了高贵的头颅”。
2002年春松下开始了与中国企业展开正面价格竞争。
松下同时在美国、日本与中国市场推出直面中国低价位产品的普及型微波炉，售价分别只有69美元、9980日元和398元人民币，较原机型的价格大幅下降了37%，从而引起轰动，热销一时的松下在2002年年底商战中还同时推出了其他低价位产品：
不足1000元的DVD单放机、不足千元的全自动洗衣机、低于4000元的29英寸平面彩电等。
价格战将松下的品牌下拉成低端形象的代表。
技术上缺乏创新，亦步亦趋，落后于竞争对手。
松下在中国与松下在其他市场一样，严重忽视新技术，对于中国市场消费产品的趋势没有适应性，导致赚取的利润日渐微薄，而近两年来松下诸多产品在中国市场上掀起的降价风潮即是其营销乏术的具体表现。
从1953年到1963年，日本先后推出晶体管收音机、收录机、彩电、冷气机、电炉等，均非松下公司首创。
松下在二战后飞速成长的时候，非常重视产品的质量和营销，但是对于独创性的产品和技术的投入却总是比竞争对手显得较为缓慢，这种状况甚至到21世纪都没有得到大的改变。
比如平面直角彩电的较量，松下不仅在中国，在全球围都一度落后于索尼，形成市场的被动。
SONY在中国被消费者的提及率是60%，而松下只有10%。
导致出现这种结果因素有：
第一，松下在中国的各个公司各自为政，而不是统一的形象，所以各个投资公司自身宣传和形象不一致，不能给消费者一个清晰的定位。
第二、松下的各个产品价格定位存在着较大的差异，一部分产品走高端路线，一部分产品走中低端路线，并且时常伴有价格战的发生，对品牌的形象损伤严重。
比如松下冰箱、洗衣机定位是中低端产品，而彩电等则属于高端产品。
第三，松下的产品独特卖点不清楚，导致松下的产品在市场上从技术与功能上来说竞争优势不明显。
3.2松下数字产品的前景（以彩电为例）
长虹、松下成双寡头之势。
由于部分企业逐渐退出等离子市场，长虹和松下两大品牌的市场集中度日益上升。
进入2009年以来，在长虹等离子生产线正式投入量产的推动下，这一趋势愈加明显。
据奥维咨询（AVC）数据显示：
2009年上半年等离子市场长虹的市场占有率达35.4%，松下占有率为32.4%，长虹、松下两大品牌的占有率达到67.8%，已经形成了绝对的寡头垄断现象。
图1等离子市场主要品牌市场格局
图不能用图片直接粘贴，需要自己在Excel中生成，以上图不合格，应为：
3.3消费群体分析
数字技术正在改变人们的生活状态和生活风格，就像人们的生活已开始离不开互联网一样，数字技术已然渗透到人们的日常生活领域中，越来越多的人享受着数字技术和数字化产品带来的全新与现代的生活，这也为数字产品市场创造了无限商机。
2009年上半年等离子彩电国市场零售量规模为76.8万台、占整体彩电市场的5.1%，零售额规模为49.2亿元，占整体彩电市场的9.1%，分别较去年同期相比变化8.8%、-12.8%。
2009年上半年中国彩电市场在40英及寸以上大屏幕产品实现销售394.2万台，290.0亿元，其中等离子电视销售56.7万台，42.1亿元，市场份额分别为14.4%和14.5%，较去年同期有所增长，等离子电视在大屏幕领域的竞争能力相对增强。
2009年8月家电下乡销售量378.78万台，金额为75.96亿元，分别环比下滑11.4%、13.9%，是2009年家电下乡首次销售下滑。
1-7月家电下乡月度销售金额和数量一直保持逐月攀升态势，每个月销售金额和销售数量的环比增长率保持在20%以上。
8月份，家电下乡活动中冰箱、空调销售下滑的同时，彩电、洗衣机、手机等其他产品销量继续增长。
值得关注的是，8月热水器、微波炉、电磁炉等小家电环比都出现大幅增长，增幅分别为128%、456%、477%。
说明随着家电下乡政策逐步被农民了解，农民对家电下乡产品的购买品种逐步多元化，不仅仅局限于购买彩电、冰箱、洗衣机等传统家电，小家电也逐步进入农民家庭。
目前，农村市场对于新型小家电的需求旺盛、增长动力足，但是，统计表明“家电下乡”系统的小家电却销售不佳。
许多农村小家电经销商实力弱，达不到下乡政策的相关要求，只会以低价来吸引农民，所以才会出现“市场总量大但下乡产品销售少”的奇怪现象。
3.4松下数字产品及市场竞争对手分析
表1主要品牌数字电视比较
产品
优势分析
劣势分析
型号
图片
索尼
索尼最新W5500系列：
配备了动态流畅双倍速驱动技术“Motionflow100Hz”，以及LiveColor彩色增强技术，赋予该系列新品明锐流畅的影像和逼真的色彩效果。
这个USB端子的供电略有不足。
100Hz下的46W5500时，就会发现确实没有200Hz那么完美的流畅度。
Kdl--64w5500
海尔
海尔超薄LED产品厚度比普通液晶电视减少50%，比普通LED产品厚度减少10%，更节省空间。
LS47T3在高清播放时色彩表现不太突出，特别是人物肤色表现不太自然，有明显的倾向。
海尔LS47T3
东芝
该产品不仅采用了时尚的海韵便框设计，而且还装配了杜比音效、全面的接口（USB、HDMI、SDCARD、DLNA），用户可以方便的连接各种数码和电脑设备，让家庭娱乐随心所欲。
价位过高
东芝52XV650C
飞利浦
飞利浦52PFL9509/93在外观上延续了飞利浦液晶电视一贯的简约时尚设计风格，还保留了独有的核心功能—流光溢彩，并加入全新的逐点精晰技术，使得画质效果与影院效果更加震撼。
售后服务相对而言较差。
飞利浦52PFL9509
松下
操作快捷，人性化十足。
支持蓝牙立体声耳机，支持microSD卡存储扩展。
具有300万像素自动对焦摄像头的S40音乐手机，全新的音乐播放器界面更加漂亮，可视性和便捷操作性都有很大的提升，价格适中。
TC-L19X1在高清节目播放中，其噪点抑制效果似乎没有以前几代机型那么突出。
松下TC-L19X1
3.5问卷调查的分析
为了更好的了解消费者对不同数字产品的需求，我们做了相应的市场调查，整个问卷我们主要是集中在北新区进行的，采用随机抽样的方式，共发放了60份问卷，收回50份有效卷。
针对本次策划目的，通过调查问卷数据统计，得出数据如下：
图2*******
根据统计，市民对数字产品的了解主要是通过电视（35%）、报纸（30%）、朋友介绍（27%）和网络广告（25%）等几种主要方式。
说明我们在做广告宣传的时候，应从这几方面着手，起到最好的宣传作用。
图3*******
市民考虑购买数字产品时，主要考虑海尔（25%）、索尼（30%）、三星（15%）、松下（14%）和其它（19%）。
说明大家对索尼数字产品的认可度并不高，同时说明松下数字产品要继续加强改革创新才能重新占领市场。
图4*******
根据对市民的调查，有39%的市民年数字产品支出在5000--8000元之间，有25%的市民年数字产品支出在8000元以上，占据了超过70%的份额。
松下应发展中高档次的数字产品。
图5*******
从数据中，不难发现，对于质量（34%）和价格（29%）的要求，是消费者考虑的最关心的问题。
这同时要求我们，无论是生产什么型号的数字产品都要关注性能和价格。
综上：
通过抽样调查问卷分析表明，消费者倾向于购买性价比较高的数字产品。
消费者比较愿意购买中高档产品。
问卷调查花费了大量人力物力财力，所以要对来自不易的问卷进行认真分析总结，从中提炼出有用的商业信息，为下一部分营销策划提供依据。
4松下数字产品营销战略
4.1品牌战略
所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。
品牌战略是市场经济中竞争的产物，近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。
战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。
在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。
松下在中国地的电视、报纸等媒体对“Panasonic”、“National”的宣传推广。
但是松下用两个品牌反而影响了其品牌的知名度。
松下采取品牌收缩，主要是针对中国、东南亚、中东地区的松下电器商品还继续使用National的品牌，通过实施品牌的统一，从而实现全球单一品牌策略。
单一品牌策略的出台，可以利用松下原有的企业品牌资产，集中资源，全力打造Panasonic全球品牌，强化其品牌知名度，从而塑造成强势品牌，更进一步推进松下电器的国际化进程。
以Panasonic科技含量高的品牌定位可以向消费者传递一种信息——松下电器是运用于普通消费者生活中的高科技电器产品，以科技理念来推动企业长久发展。
4.2营销策略
松下在中国的合资公司比较分散，在营销网络上采用的多是自建网络，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络，各自为政。
松下只是在中国设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算。
在目前的情况下，这种单个自建网络的做法其劣势已经非常突出，效率也非常低下。
松下可以利用品牌优势宣传产品优点、以短期长期相结合、紧凑为主，力求立竿见影，带动长远的销售。
4.3走专业化和集团化之路
除了相当规模的集团公司以外，大多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部件。
至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。
如此一来，无论工厂还是工人，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。
其实企业高效率的秘密就在这里。
美国企业不采取所有产品都自己生产的方法，而是把某些部分委托给别人做。
不论是产品或零部件的生产，还是诸如运输、包装一类的外围事情，甚至是决策、收款等等，都委托给别人去做。
那么少的人如何能应付那么多的客户呢？
委托别的专门公司。
关于送货，委托送货公司，因有保险，不用担心货品的丢失短缺；
收款交给收款公司，收不到款也由他们负责；
广告交给广告公司，由他们来宣传。
这样一来，不仅事情办了，而且效率高，也节省费用。
松下大可以走此路，抛去繁琐费时费事的环节，把企业放开来经营。
这样更有利于产品的研发和市场的推广。
4.4强强联合
在上个世纪五十年代松下就和飞利浦合作过，而且非常成功。
菲利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技术。
它在全世界拥有48家直营工厂（日本没有），资本由它投注（或合资），技术则更是它提供的。
荷兰人口较少，只有1000万，资源也很缺乏。
故此，菲利浦的经料要靠进口，产品的80%也必须外销。
在这样严峻的不利条件下，菲利浦为什么还能长足发展、立于不败之地呢？
这就是依靠技术，松下由此认识到了菲利浦技术的价值。
当时的菲利浦有经过近80年培育的近3000人的科研队伍，而且设备相当完善。
这些成就，远非松下可以相比的。
如果能够合作，松下就可以仅花2亿日元就能充分利用这支科技队伍，而且相当于是自家拥有，这对松下来说是相当划算。
花这么一点钱，把世界一流的菲利浦公司雇来做事，这对松下来说确实是受益匪浅，在强强联合下松下进一步发展壮大。
其实以松下的实力，完全可以再寻找一家研发能力较强势的企业与之合作。
4.5继续深化企业的改革
中村邦夫在过去的几年中，对松下电器进行了大胆的改组。
纠正了自来水管理哲学；
他把松下电器下属的36个部门重新划为4个业务分公司，取消了过去各部门独立研发的资格，而将所有的研发技术人员都集中在一起，直接受总公司领导。
使效率提高了40%，投资降低了三分之一。
时下松下公司可以再接再厉进一步深化企业的改革。
5结束语
一个企业从外表看就像一个球，是足球还是铅球决定了企业发展的速度，铅球是实心的，即使是世界冠军也未必抛得很远。
企业像铅球一样往往资产和运作的密度就过高了，部沉重后反应的速度就很慢，导致效益低下。
而足球是空的，小孩一脚都能踢很远。
优秀的企业就应该把企业打造成足球一样。
结束语过于简单了，字数不得少于半页，容紧扣主题。
参考文献
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复旦大学，2002年
[8]松下公司http:
//blog.sina../s/blog_456a8d5e0100ddhu.html
附录：
松下数字产品调查问卷
为了更好的了解数字产品市场，特此发起本次市场调查活动，以便更好更及时地针对消费市场需求对本产品加以改进。
非常感谢您能抽出宝贵的时间支持我们的工作。
1.您的性别（）
A男B女
2.您的年龄段（）
A15岁以下B15到20C21到25D26到30E31到40
F41到50G51到60H60以上
3.您的家庭数字产品的年支出是多少（）
A2000以下B2000到3000C3000到5000
D5000到8000E8000以上
4.您知道松下集团么（）
A早就知道B有点印象C没听说过
5.您是否购买过松下的数字产品：
（）
A是B否
6.您下次购买是否考虑购买松下的产品（）
A肯定会购买B还在考虑C不会购买
7.您购买数字产品时比较注重哪些方面（）
A外观B性能C售后D价格E品牌F其他＿＿＿＿＿＿＿
8.您是通过什么渠道了解电子产品的（）
A电视广告B电台C杂志D网络广告E报纸F朋友介绍
9.您是通过什么渠道购买数字产品的（）
A自己去柜台B朋友帮忙C网上购买D其他＿＿＿＿＿＿＿
10.您比较喜欢哪个品牌的数字产品（）
A索尼B海尔C三星D松下E其他＿
11.你什么样外观的数字产品（）
A简约时尚B可爱C高贵D不怎么看重
12.您认为购买数字产品最大的麻烦是什么（）
A很难选择B购买方式C价格上吃亏D售后服务
13.您觉得松下电子产品在哪些方面更具竞争力（）
A品牌B售后服务C产品的高性能D互联网信息服务
E行业的领军地位F其他＿＿＿＿＿
非常感谢您能抽出宝贵的时间填写次调查表，祝您愉快！
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