白酒销售渠道规划案例Word文档下载推荐.docx

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3、有一定的业务人员做服务

4、信誉好

1、往往代理很多产品，分力

2、增加顾客购买成本

3、依赖性强

4、强调自我，工作不易配合

二批

1、有一定的渠道网络

2、深度分销能力强

3、可面向乡镇市场

4、适合低收入者

5、价格低

1、规格混乱

2、惟利是图

3、不配合厂商活动

4、范围小

5、信誉差

超级连销

1、固定的销售网络

2、统一的采购

3、信誉好，资金雄厚

4、有针对性（中高收入者）

1、供价低

2、进场费用高

3、同类产品的竞争相对激烈

（二）、消费者对渠道的要求

　　根据产品和公司开发策略，对白酒市场进行细分。

A产品的目标市场是中高收入者。

而通过我们对市场的调查与分析，发现我们的目标消费者主要集中在城区的企事业单位。

而他的消费的地点主要在中、高档酒店，这些酒店的又相对集中在市中心地带。

这是目标消费者对消费地点的需求。

而老的产品主要在中低档酒店和一般的烟酒零售店销售，主要通过靠批发渠道完成销售。

　　服务的要求（售后服务）。

因白酒行业对酒的售后服务要求较低，不像工业机械和IT行业，技术含量高的企业。

一般的白酒企业设一部免费800热线就够了。

　　对时间的要求。

作为白酒的消费者大部分都有一定的品牌忠诚度。

一般在酒店消费时，不愿意看到XX酒缺货。

这样也会减小酒的销售机会。

因此，要做好重点酒店的供货工作，保持适当的库存量，做到随时有货，即使终端没货也可以在最短的时间内补缺。

　　对价格的要求：

消费A产品这种白酒的消费者，一般都有一定的经济实力，而且公款消费居多。

因此他们对价格基本不作大的要求。

“只要品牌和质量好，高一点也不防”。

但是希望看到酒水价格的稳定。

认为这是品牌与质量的象征。

因此，在价格定位这一方面不会对渠道的战略组合产生重大影响。

　　对便利性的要求。

任何一个消费者都希望在需要某物的时候，就能够立即得到。

因此，我们在对渠道组合决策时，要考虑更多更好的方式让客户通过最方便的途径就可以达成愿望。

　　结论：

以上四点是我们进行渠道规划的关键。

新产品适合重点终端直控；

老产品适合运用分销网络。

　　（三）、竞争现状及主要竞争对手分析

　　目前白酒企业几乎都把工作重心转向了渠道一边，因为他们深知渠道才是产品到达消费者手中的最根本通路。

由于各大白酒厂家纷纷重炮攻击，也使渠道竞争进入了白炽化的阶段。

但从目前形式来看，这些厂家竞争仿佛还保持在战术竞争的层面。

（这也是他们急于求成心态的反映）。

中档白酒在渠道利润分配方面：

经销商的利润约为15元/瓶，零售酒店的利润约为30元/瓶；

这些都反映了“终端为王”的现实。

低档白酒经销商的利润约为3元/瓶，酒店的利润约为5元/瓶。

在公司现有资源下，渠道利益分配上可以加强，但要控制好。

　　目前在中高档白酒行业，重点酒店被买断的现象非常多（如：

酒水供应买断，促销买断），这些企业只所以和买断契约。

主要是由于酒店也倾向于眼前暴利，抵挡不住巨大利益的诱惑的结果。

“买断”的主要操作者不是代理商，也不是经销商，而是由供应商设立的办事处直接操作或联合代理商共同操作。

以此来换取在重点终端的销售。

我们也要适应这种游戏规则，但一定要有战略指导。

　　A产品的主要竞争对手口子窖、高炉家、剑南春。

三个对手的操作方式也不同，口子窖把重点放在酒店，由总经销直接操作；

高炉家是采用分公司+总经销；

剑南春也是采用总经销操作，但是把工作重点放在了商超（礼品酒）和酒店消费相当。

在不同的市场，他们也有很大的变化。

我们在制定具体竞争策略时，也要具体市场具体分析。

　　（四）、公司现有产品渠道现状。

　　公司现有县市级经销商约100个，月销售额约400万元，新品A产品区域总经销商4个。

新品月销售额不到3万元。

销售的主力还是在老产品。

　　1、B公司的渠道管理现状：

（1）对经销商的支持及服务：

　　A、产品上市发布会；

　　B、电视广告、路牌、条幅、宣传画等；

　　C、促销活动；

　　D、派驻市场工作人员协助拓展市场，费用由厂方负担；

　　E、厂方负责送货。

（2）对经销商考核措施：

　　A、在协议期第一月铺市率达60%，第二月达80%，第三月达90%，否则厂方有权取消经销资格；

　　B、不准冲货：

冲货30件以上初犯者，下批进货总量供应价上调5%；

再犯则终止供货。

　　C、月销售任务：

连续三月未完成月度任务，厂方有权取消经销权。

　　（3）供货价格及利润空间：

（单位：

瓶）

　　（4）对业务员的考核：

参照《业务人员综合考核办法》

　　目前对经销商的管理还是比较原始的，靠的就是推销，给钱就发货。

没有控制经销商的有力手段。

也不能提供合理化区域规划建议。

经销商考核与激励。

前期对经销商的考核基本上比较简单，甚至没有考核。

在激励上很多承诺没有兑现，给企业的美誉度造成重大伤害。

　　（五）、内部资源分析：

　　1、财务资源：

略

　　2、人力资源：

目前公司的人力主要集中在A、B、C三个区域约40余人，其他地区人数较少；

老员工主要从事公司老产品的销售。

闲散准销售人员较多最多可抽调1百人左右。

　　3、物资：

公司可用物资不多。

库存品较多（必须转化才可使用）

二、新的渠道设计

（一）渠道模式

　　1、渠道工作组织架构设置：

（仍旧按照现有架构并加强）

　　2、渠道架构设置：

（1）、渠道的模式。

新的渠道组织采用一条线的单一渠道模式。

　　有老产品的市场采用深度分销和二批流通双渠道模式。

（2）、渠道的层次组成（产品、信息双渠道）

　　新老产品只选择同一区域总经销商，但是需通过两种渠道流通。

　　3、各层级合作伙伴的职能规划

　　营销公司：

（1）品牌、渠道、销售规划

（2）保证充足的货源

　　（3）对经销商的培训，管理，激励

　　（4）新产品开发

　　（5）对区域市场的指导

　　（6）市场调研

　　（7）品牌促销开发

　　经销商：

（1）产品销售

（2）根据营销公司整体规划做好区域规划

　　（3）重点终端的开发与维护

　　（4）货物运输

　　（5）活动方案执行

　　（6）销售信息反馈

　　终端：

（1）售货

（2）宣传产品文化

　　（3）售后服务

　　区域办事处：

（1）与经销商共同做好区域规划

（2）协助经销商开发与维护重点终端

　　（3）主动开展针对消费者的开发与宣传，做好消费者的公关

　　（4）对区域市场进行调研、并反馈信息

　　新的组织架构和区域办事处工作组织职能设计主要是依据消费者需求和企业内部的环境设立。

在紧密型的伙伴关系中，与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、控制市场。

从我方的角度讲，需要重视长期关系，渠道成员责任共担，积极妥善解决渠道纠纷，销售人员要担当经销商的顾问，。

为经销商提供管理和方法等支持，确保经销商与厂家共同成长。

通过对新架构的设置，可满足多数消费者的需求。

我们对新产品渠道减少了二批环节，直接由区域办事处和营销商对目标终端管理，一方面加强了管理水平，保证为消费者提供优质的服务，同时降低了消费者和我方承担的费用。

另一方面，由于环节的减少，对稳定价格体系也起到了重要的作用。

　　4、渠道的整体规模设计：

　　2003年前发展区域总经营商100家。

（重点经销商发展省城总经销10个；

区域总经销80个）每个总经销商拥有的直控终端不少于60家（省会城市不少于100家）；

拥有二批10家，深销终端30家以上，其中省会城市二批不少于20家，深销终端不少于60家。

（二）、渠道的规范管理与维护

　　1、对加盟合作伙伴的基本要求

（1）有一定的经济实力（省会总经销不少于300万，地级总经销不少于150万的固定资产）

（2）具有先进的营销观念

　　（3）具有一定的销售网络

　　（4）较好的信誉

　　（5）拥有一批能征善战的销售队伍

　　（6）认同公司的管理和主张

　　2、经销商可得利益

（1）我公司优质的产品，品牌好，卖点新

（2）区域营销企划支持，样板市场案例参

　　（3）一定的广告支持

　　（4）每个区域市场1-2名服务人员（省会市场不少于6人）

　　（5）区域保护

　　（6）为经销商提供营销培训

　　（7）较大的价格空间

　　（8）为其导入先进的营销模式

　　3、渠道开拓、维护

（1）、新产品前期发展重点经销商，中期帮助区域总经销商发展核心终端。

老产品前期向二批延伸，中期帮助区域总经销发展深度分销。

（2）强调对重点经销商的沟通与支持。

共同打造区域市场。

每个市场保持1-2名人员，让我们的每一位热情勤奋的销售代表都能感动他们、鼓舞他们。

　　（3）建立公司与经销商之间的绿色通道。

让经销商的问题在最短的时间内以最好的方式得到解决。

通过公司互联网、传真、电话。

一步步向ECR迈进。

　　（3）公司主要领导和市场人员经常到经销商处为其鼓励。

　　（4）在广告与促销上的大力支持。

　　（5）加强厂商之间的联谊。

　　（6）三个月做一次大考核，每月一次小考核。

　　（7）连续3个月完不成销售任务，撤消总经销资格

　　（8）连续3个月完成销售任务的，以销售额%的奖励

　　（9）对于窜货的经销商予以窜货金额两倍的处罚

　　（10）对于及时上报信息的经销商每月予以1000元的奖励。

　　（11）对于完善公司针对区域市场的营销方案和促销企划的每月给予3000元奖励。

　　（12）终端布货达到区域终端%的给予奖励

　　（13）渠道买断占高档大型终端%给予奖励

　　经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。

许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：

一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足等等。

对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训，帮助提升其核心竞争能力。

　　4、渠道工作程序设计：

　　①提货（补货）

　　提货申请→区域经理意见→营销公司批准→财务货款确认→统计处备案→仓库发货→申请单位验收→到货回执

　　②信息反馈

　　经销商→信息部→营销经理→企划部→执行

　　③申请企划支持

　　经销商申请→区域经理意见→营销经理批准→企划部执行

　　④促销及专项活动申请

　　经销商申请→区域经理意见→营销经理批准→企划部方案制定→执行

　　⑤产品改善及开发新产品申请

　　经销商申请→营销经理意见→企划部统筹→领导认可→产品开发

　　⑥假货处理

　　投诉→品牌维护→打假

　　⑦窜货处理

　　投诉→营销经理安排确认→通知窜货人→财务处罚→奖励投诉人、弥补受害人损失

　　5、对经销商的财务管理。

公司实行货款、费用两条线管理。

严禁经销商把各项费用直接从货款中扣除，以此缓解公司财务压力（经销商在厂里允可的情况下填写报销单报销）。

　　（三）、针对销售计划的渠道任务分解

　　1、不同的区域的销售任务（年前）

　　省级市场约80万元

　　地区市场约40万元。

　　（四）、渠道大会召开

　　1、公司可定为每半年召开一次合作伙伴渠道大会，表彰优秀合作伙伴，宣传公司的新产品。

　　2、区域经销商大会，根据具体情况而定（主要针对二批）。

三、未来蓝图规划

　　1、把现有的经销商培养或提升为营销商，由合作伙伴到战略伙伴，最后发展为价值链营销。

　　2、更多地发挥区域营销商的能动情，主动出击。

与大的物流公司合作（如：

联华、佳乐福、麦德龙）进入超级市场销售。

建立相对稳定的营销网络。

　　此方案为B公司指明了渠道工作方向，在执行过程中得到了总部有关部门和区域办事处较好的执行，也得到了经销商的配合，因此整个过程都很顺利，成效较好。