卷烟厂集团管理模式Word下载.docx
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实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变
业务处理流程优化，岗位职责规范，考核指标量化
通过ERP系统的成功运行，实现长烟资金流、物流与信息流集成一体化管理
有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险
最终达到企业竞争力的显着提升
汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普）在本项目中的作用
提供项目管理，包括制定项目计划，进行项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。
提交实施当中必要的文档。
在整个实施过程当中，汉普项目组核心成员将会不断地将相关的技术和知识转移给客户方面。
相关文档
本文档是长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目实施前的指导性文档，其相关文档有：
长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目解决方案
长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同书
长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同附件
实施范围
项目范围
项目的组织范围如下:
白沙集团
长沙卷烟厂主体（含调拨站）
项目的业务范围如下:
集团管理模式咨询
长烟管理模式咨询（含调拨站）及供应链设计
组织范围内的ERP软件实施（含财务管理、订单管理、库存管理、采购管理、生产制造，质量管理、财务分析）
长沙卷烟厂绩效监控体系设计
总体计划及里程碑
根据本项目的特点，将项目实施分成如下工作阶段：
时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
在上图列示的11个阶段任务中，本项目确定以下阶段为项目的里程碑：
项目启动（2001年2月6日）
集团管理模式设计及长烟供应链设计（2001年4月30日止）
总体解决方案设计（2001年7月4日止）
ERP系统实施阶段I（财务分销）验收（2001年9月5日止）
ERP系统实施阶段II（制造及OFA）验收（2001年10月9日止）
绩效与监控体系设计（2001年11月20日止）
对于确定的里程碑，双方应确保在规定的时间内完成所有工作
以下为本项目总体实施计划，在确保里程碑工作按时完成基础之上，总体计划中各阶段的具体工作可以根据实际情况做灵活调整
实施计划
实施阶段
时间
（2001年）
汉普顾问
生成文档
长烟项目组需配合工作
长烟职能部门需配合工作
一、项目启动与发动
成立三级项目组织，制定项目管理制度及相应的激励考核办法
提出指导意见
无
成立项目小组，明确组内人员分工及责任，制定项目实施制度和考核办法
成立以部门一把手为主的职能部门推进小组，明确组内人员分工及责任
战略规划室
张斌、汪伟、胡小平、徐俊
讨论、确定项目总体计划
6/2
专家组：
王大文
项目组：
陈军晓等
《项目实施计划》
参与讨论，根据实际情况提出建设性意见，并及时确认汉普项目组提交的文档
了解本次项目的目标、范围、总体实施计划等信息；
项目组长和分组组长（计划协调人张斌）
向项目领导小组汇报总体计划
7/2.am
项目组启动会
7/2.pm
业务流程描述方法培训准备
8/2
魏威、潘成高
相关培训资料
业务流程描述方法培训1（针对长烟项目组）
9/2
《业务流程描述方法培训报告》
准备环境（10台PC；
Visio软件；
投影机；
黑板等）；
参加培训
综合保障组
业务流程描述方法培训2（针对长烟样板流程职能部门的项目联络员）
12/2
培训组织；
参与现场指导
安排人员参加
分析和确定项目目标、范围和方法
12/2-13/2
《长烟项目的目标、范围和实施方法》
项目组长和分组长
确定并描述样板流程
13/2-28/2
《样板流程描述报告》
协调各职能部门，参与样板流程描述
样板流程涉及部门组织人员绘制本部门有关流程
BPR组
二、管理诊断
1/3-15/4
业务流程描述方法培训3（针对财务、采购、生产、销售、库存部门项目联络员）
1/3-2/3
魏威、潘成高等
《调查问卷》
《业务流程描述报告》
《管理制度清单》
《长烟管理诊断报告》
安排专人全程配合汉普顾问分业务线组织调研，协调各职能部门有关人员积极参与。
负责收集整理现有管理制度。
及时审阅汉普提交的文档
各有关部门提供本部门完整、准确信息；
负责本部门有关流程的描述工作按时、按质完成
陈喜丽
张斌、汪伟
调查问卷设计
3/3-4/3
高层领导访谈
5/3-7/3
陈军晓、魏威、潘成高
部门访谈
8/3-23/3
业务流程现状描述
5/3-30/3
管理制度收集整理
15/2-30/3
吕媛媛
管理现状分析及诊断
1/4-15/4
注：
本阶段将根据项目进展情况，安排汉普项目组成员轮休1-2次，每次2天，安排在上周星期五和下周一。
以下各阶段顾问休假安排类同，不再另加说明。
三、集团管理模式及供应链总体设计
15/3-30/4
集团及长烟运行环境及供应链调研
15/3-23/3
《白沙集团管理模式设计报告》
《长烟供应链设计报告》
提供有关信息和资料；
参与有关调研工作；
及时组织审阅有关文档
集团管理模式分析设计
张后启、王玉荣等
长烟供应链分析设计
专家评审
王大文等
四、业务流程重组
16/4-15/6
目标业务流程优化及目标管理模式设计（一稿）
16/4-30/4
目标流程及管理模式讨论
7/5-18/5
陈军晓、魏威、潘成高、吕媛媛等
《长烟管理白皮书》
组织、参与有关讨论工作
项目组
目标业务流程优化及目标管理模式设计（二稿）
19/5-1/6
4/6-8/6
目标业务流程优化及目标管理模式设计（终稿）
11/6-15/6
管理制度体系设计
1/6-15/6
五、基础数据整理
15/3-30/6
基础数据整理
潘成高、戴佶祥等
《基础数据整理报告》
负责基础数据准备的组织工作，检查各项数据是否准确和完整
提供部门有关基础数据，保证各项数据的准确和完整
项目组技术组
六、总体解决方案设计
15/6-4/7
ORACLE产品培训
1/3-30/4
协调具体时间
确定参加ORACLE产品培训的人员
徐俊
ERP需求分析确定
10/6-15/6
陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄
《总体解决方案设计报告》
负责组织审阅总体设计方案
参与总体设计方案中有关内容的讨论
各职能组
总体解决方案设计
15/6-30/6
专家组审查
2/7-4/7
七、系统运行环境准备
5/2-31/5
硬件及网络准备
5/2-10/5
何军
《ORACLE系统接收清单》
《ORACLE系统安装调试报告》
《培训报告》
负责组织各项环境的准备工作；
负责组织计算机技术人员参加培训
计算机中心应保证网络、硬件系统等达到项目要求
项目技术组
ORACLE软件安装调试
15/5-25/5
何军、钱钲
ORACLE数据库系统培训（4天）
26/5-29/5
ORACLE开发工具培训（3天）
30/5-1/6
八、财务与分销系统实施
28/5-5/9
应用方案功能培训（项目组及职能部门项目联络员）
28/5-14/6
潘成高、刘平、
林柄、皮爱红
《培训计划》
负责确认培训计划，准备培训环境，印发培训资料，组织相关人员参与
财务、销售、采购、库管等部门根据培训计划，安排人员参与
详细解决方案设计
15/6-10/7
潘成高、刘平
《财务与分销系统解决方案设计报告》
组织有关方案讨论；
及时签署有关文档
财务、销售、采购、库管等部门参与方案有关内容讨论
职能组长
11/7-13/7
《财务分销系统设置报告》及《财务分销系统测试报告》
及时审阅有关报告
系统设置及测试
16/7-30/7
运行数据准备
20/7-31/7
《7月底期末数据准备报告》
操作手册的准备和培训
《操作手册》
组织培训
参与培训
综合保障组项目技术组
企管部
新系统开始运行
1/8-31/8
组织有关部门系统并行工作，确保各项数据准确、完整进入新系统
财务、销售、采购、库管等部门合理安排工作，保证并行期间各项工作正常进行
系统验收
3/9-5/9
陈军晓、潘成高、林柄
《财务分销系统验收报告》
组织项目验收工作，及时审阅验收报告
九、制造及OFA系统实施
16/7-10/10
16/7-3/8
戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红
制造、质量、财务等部门根据培训计划，安排人员参与
同第八阶段
16/7-6/8
《制造系统解决方案设计报告》
制造、质量、财务等部门参与方案有关内容讨论
6/8-7/8
《制造系统设置报告》及《制造系统测试报告》
系统设置及系统测试
13/8-24/8
20/8-31/8
《8月底期末数据准备报告》
组织9月底各项期末数据准备工作
欧阳琼花、皮爱红
《培训手册》
1/9-30/9
制造、质量、财务等部门提供本部门期末数据
7/10-9/10
陈军晓、戴佶祥
《系统验收报告》
制造、质量、财务等部门合理安排工作，保证并行期间各项工作正常进行
十、绩效与监控体系设计及辅导运行
15/10-30/11
绩效监控考评体系设计
15/10-20/11
陈军晓、王玉荣等
《绩效监控体系设计报告》
及时审阅有关文档
职能组
人资部
持续改善计划设计
21/11-30/11
《持续改善计划》
辅导运行
1/11-30/11
组织系统运行工作
十一、总体验收
10/12-15/12
《项目验收报告》
组织验收，及时审阅有关文档
前提
本项目有以下的前提，如果这些前提不存在，将可能影响整个实施进度
∙项目小组主要成员能够在整个项目实施期间100％精力和时间从事本项目工作，完成项目中分配的任务或者学习相关产品知识。
在需要汉普顾问支持的时候，汉普顾问将给予及时的咨询服务
∙根据项目工作计划，双方能提供满足需要的各类合格的人员从事阶段性工作
∙能够按照项目工作计划及汉普顾问的要求，及时提供系统所要求的财务和业务信息
∙汉普方面能够按时提交有关的文档，长烟方面对项目涉及的重要需求应以书面形式及时反映。
对一方所提交所有正式文档，另一方能够在五个工作日内给予确认与否的明确答复，如果是否定的答复应有书面的原由说明
∙应明确签字代表，或者签字代表的授权人。
保证项目能够按照工作计划顺利进行
∙长沙卷烟厂方面能够保证与本项目相关的计算机硬件软件系统和网络系统的正常运行
∙汉普方面应保证制定的所有计划是切实可行的，对计划的调整需双方签字认可，任何一方应对单方面调整计划所造成的工作失误承担相应的责任
实施范围控制
在实施过程中，若遇影响项目实施的重大项目变更事项，如企业重组、组织机构重大调整、业务流程发生较大变化、实施模块变化、咨询顾问总人天变化、主要咨询顾问人员变动等，应按照标准的实施变更申请程序进行，由双方共同协商解决。
有关项目范围发生变更时的处理过程，客户项目经理应填写范围变更申请表，双方项目经理估计由此可能引起的项目进度、成本、人力资源等方面的变化，上报项目领导小组批准，调整有关预算和合同条款，项目经理同时调整项目工作计划。
与其他应用系统或项目的关系
如果本项目的实施与其他正在开展的新业务或新项目有关系，长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施方面有责任及时告知汉普顾问。
针对长沙卷烟厂现有的“生产系统”和“人事管理系统”汉普将结合充分调研基础上（初步计划安排在2001年10月22-31）提出进一步提升的建议。
针对现有的“生产系统”、“人事管理系统”，汉普在2001年11月底前提供接口技术解决方案
成功的关键因素
本项目获得成功的关键因素是：
∙各级领导在管理、人力和资金等方面的全力支持
∙有足够和合格的人员，可以在确定的时间内实现切合实际的目标
∙项目小组内部有明确的分工和合作，以保证每一成员的工作职责，责任心和工作质量
∙项目小组每一成员都十分清楚本项目的目标，方法和里程碑
∙有完整而切实可行的项目工作计划和质量管理计划
∙在整个项目实施期间始终保持项目组织和计划的良好管理
∙充分理解本项目的假定和风险，并贯穿于整个项目实施全过程
方法
本节描述了完成项目实施的系列方法，包括以下内容：
项目实施方法
验收方法
组织机构建立
报告机制
实施方法
本项目采用汉普实施方法论来指导项目的实施。
汉普实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，由AIM（应用系统实施方法论）、CDM（定制开发方法论）、PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。
这些方法论可以有选择的集成、应用在项目中。
这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。
汉普顾问组织在项目实施过程中，将用这些方法论来指导实施。
在项目实施过程中，一些具体工作应以长沙卷烟厂项目组人员为主进行，如：
现有管理制度的收集
非核心业务流程的重组（含流程优化、岗位职责设计、管理制度调整等）
新管理模式的实施和切换
ERP系统基础数据的准备
最终用户ERP功能培训、
ERP系统上管理报表的开发
ERP系统的并行运行
其它工作
汉普方面主要负责管理咨询方案（核心业务流程设计、核心岗位设计、管理模式和供应链设计、部门职责设计等）设计、ERP整体解决方案和详细解决方案的制订等增值性工作
本项目采用分阶段、任务提交成果和验收的方法。
在得到一个阶段成果的确认批准以后，再开始下一阶段的实施工作。
以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。
汉普应根据项目进度和计划按时提交相应的书面报告或文档。
长沙卷烟厂方面应在五个工作日内对汉普公司的书面报告进行签字，以确认报告文档的正确，或者对不予确认的结论和原因提出书面报告。
否则作为长沙卷烟厂确认汉普提交的报告或文档处理。
为了项目的顺利完成，长沙卷烟厂方面与汉普方面应根据项目的需要及分工共同建立项目小组，相互配合工作，小组中每个成员应严格遵守自己的职责。
组织机构请见下图。
双方项目组成员应力求保持相对稳定。
任何一方人员的变动情况，都应及时通知项目另一方以做计划调整。
各项目组人员安排如下：
项目总监：
张后启1人
项目经理：
陈军晓1人
总体设计组：
负责人张后启、王玉荣等3人
BPR组：
负责人王玉荣，成员：
陈军晓、王玉荣、魏威、吕媛媛、王文强、秦红艳、潘成高7人。
财务组：
负责人潘成高，成员：
陈军晓、潘成高、刘平3人
分销组：
负责人林炳，成员：
林炳、皮爱红2人
制造组：
负责人戴佶祥，成员：
戴佶祥、皮爱红、欧阳琼花3人
技术组：
负责人何军，成员：
何军、钱钲2人
质量控制：
汉普专家组
汉普方面签字人为陈军晓，同时授权王玉荣代理签字，文档保管人魏威
长烟方面签字人为刘明华，同时授权陈喜丽代理签字，文档保管人余丹
项目实施过程中不可避免会遇到各种各样的困难和问题，实施双方应本着合作的精神，在整体项目规划的范围之内，相互配合，尽快的解决问题。
为了避免推诿和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。
主要报告及决策处理方式如下：
更改请求报告
保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。
如果项目现有情况出现变化，以至有可能对项目的进展造成影响（如更改已签字确定的报告、项目组重要人员情况变化、公司组织机构重大变化等），都应以正式文档—“更改请求报告”（见附件1）的形式向项目组提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，以做出相应决定。
变更内容必须在项目小组批准后才能进行，并且对变更后的影响在实施过程中应随时加以跟踪。
批准程序
提出实施范围改变请求报告。
提交长沙卷烟厂项目组经理和汉普项目经理查阅和签字批准并内部存档。
凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。
跟踪执行
范围改变书签字后，开始正式执行。
调整相应的实施计划。
任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。
风险和问题报告
对于实施当中，可能遇到的实施风险因素及存在的问题应及时填写“风险和问题报告”（见附件2），并跟踪执行。
会议安排
为了保证项目的进展以及双方人员的必要沟通，项目组应每周召开最少一次会议，以检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决问题等。
每次会议，项目小组主要成员应全部参加。
在会议前应提交“会议议程”，填写本次会议待讨论问题。
每次会议后，对本次会议所讨论的问题及决定填写“会议记录”。
当遇到特别紧急的问题，协商后可以临时召开专题会议。
报告签收记录
对于双方提交的需要对方进行签字确认的报告或文档，在五个工作日内应签字批准，或者书面形式作出有保留意见的批准或拒绝。
在双方提交和签字后应填写“报告签收记录”
项目进度报告
汉普项目经理须两周一次提交此报告反映项目进度。
风险管理
以下列出了有可能影响项目实施的各种风险及处理方式。
员工的风险
主要项目人员不能到位
风险程度:
高
后果:
影响项目的进展。
无法在计划时间内完成相应的任务。
项目实施人员的频繁更换
不能完成项目工作计划所赋予的任务，接替者需要额外的时间来熟悉项目和赋予他的工作。
从而影响项目的进程和成本。
实施范围和项目管理的风险
显着改变项目的实施范围
中
由于需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。
不能及时地审阅和签署提交的文档
影响后续任务的开展。
可能使项目延期。
签字代表不能对提交文档作出决定
影响后续任务的开展，可能使项目延期。
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