中国企业知识型员工管理问题研究文档格式.docx
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主张知识是创新的基础，但不等于创新本身，衡量是否是知识型员工的标准应该是创新。
我国对知识型员工管理也有较多的探索。
彭剑锋、张望军（1999，2001）等认为，知识型员工的外延实际上已经扩展到大多数白领和职业工作者。
刘琴等（2002）认为，知识型员工是为企业带来资本增值并以此为职业的人。
许丽娟（2004）等对知识型员工的特征与激励进行了研究。
也有人认为，知识型员工是用智慧创造的价值高于用手创造的价值，有更高的入门学历和专业化、更快的创新和更高的素质。
还有人认为，知识型员工是从事知识的发现、创造、储存、分配、应用的人。
虽然所有工作都包涵知识，但只有显著知识导向、以脑力劳动为主的人才是知识型员工，在企业、事业单位都具有专家特征。
同时还有人坚持个体工作者不能称为知识型员工的观点。
2、关于中外知识型员工在激励感知上的差异
对于知识型员工激励的理论和实践探讨是建立在一般激励理论之上的。
弗洛姆（1964）在其《工作与激励》一书中将期望理论用于工作激励研究。
波特和劳勒（1968）在他们《管理态度与工作绩效》一书中进一步丰富激励理论，他们把报酬分为工作本身的内在报酬（这一点知识型员工更看重）和工作所得的外在报酬；
并认为前者与好的绩效更近，后者是由组织管理的而不能完全由个人决定；
他们认为，满足是“报酬实际上达到或超过报酬公平知觉水平的程度”。
激励的作用，各方面研究都是认可的。
薪酬是讨论最多的激励方式，特别是近年来流行的宽带薪酬；
福利，包括弹性选择性福利、组合性福利，也是激励因素。
美国著名知识管理专家玛汉·
坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素是个人成长，工作自主，业务成就，金钱财富；
其在对知识型员工激励中所占的权重如表1所示。
1996年，美国的一项对5500名毕业生调查后排列出对知识型员工前四位的激励因素分别是：
对工作的兴趣，运用技能的机会，个人发展，感觉他们做的事情重要；
而报酬仅列第九位。
张望军、彭剑锋（2001）对深圳华为技术有限公司等企业的150名研发人员实施“创新型企业员工激励要素调查问卷”，同时以深圳另一家公司150名非知识型员工为对照组进行比较研究，得出来中国知识型员工需求的前五位因素，如表2所示。
文魁和吴冬梅（2003）以北京市为案例主张对异质人才——高科技企业人才设置非常激励机制。
他们把玛汉·
坦姆仆模型的四项激励因素分别分解为四个方面③，并加入了“人际关系”项因素。
翰威特咨询公司对2005年中国最佳雇主研究时认为，驱动员工敬业最常见的因素中，薪酬排第一位，其他是工作流程、职业发展机会等。
此外，还有许多与激励相关的研究，如：
史振磊（2001）对知识员工激励机制进行研究；
赵琛徽（2004）基于SHRM（战略人力资源管理）对知识员工雇用管理模式进行研究；
吴甘霖（2006）在心本管理背景下将心理资本嵌入人力资源管理实践，认为从物本、人本、到心本是管理学的第三次革命；
陈建安，李燕萍（2008）从工作过程、工作结果、考评周期、考评主体四个方面比较了管理类和技术类两类知识员工绩效特征的同异；
王黎萤、陈劲（2008）研究认为，突出人际支持和协作发展更符合知识型员工的心理契约特征，组织长期雇佣的保障，个人长期投入的职业精神同样重要。
3、简要评论
关于知识型员工（Knowledgeworker）的概念，中外研究都有深入深刻之处，虽然表述不一，但没有本质的分歧。
本文认为，知识型员工，在中国情境下通常有四种观点：
学历说，职称说，单位性质说，工作性质说；
知识型员工可以定义为：
用自己的知识资源（含技术、技能等）作为职业锚，外在表现为用脑力多于用体力的那些员工。
按照这个定义，知识型员工的外延实际上已经扩展得比较宽泛。
从劳动对象和劳动工具看，知识型员工本质和主流上应是业务导向的，但不排斥管理。
知识型员工即是中国语境中人们所熟知的“劳心者”，经济学、管理学对于其研究假设不妨可称为“复杂知识人”。
关于激励方面，国外研究普遍认可玛汉·
坦姆仆研究结论，把个人成长放在第一位，金钱财富在最后一位。
而国内调查研究表明，中国知识型员工工资报酬与奖励列激励感知因素的第一位，这种差异是值得重视的。
文魁和吴冬梅（2003）的研究操作性更强，更符合中国情境。
现有研究存在两个方面问题要指出：
第一，对国内外知识型员工管理大的背景差异重视得不够。
发达国家的研究是在比较成熟的市场环境下，人力资源配置基本上真正市场化了；
而我们离真正市场化、制度化、法治化的目标还有很大距离。
第二，对知识型员工的管理多停留、集中在激励上，且只是激励工具和技术性措施、操作层面的一些方法上。
激励固然是十分重要的管理，但管理远不仅是激励。
对中国现阶段知识型员工管理，既有已经被他人实践了的通行规律要遵循，更要考虑中国知识型员工的特点、政治经济文化环境、人事劳动制度市场化刚刚开始等特殊情境。
三、中国情境中知识型员工的特点
本文的研究是在中国情境之下的，其内涵：
一是中国的现实经济社会条件和发展阶段；
二是与中国的非知识型员工（过去人们常说的工农兵等）的管理比较，对知识型员工的管理有突出的特点；
三是与工业化国家的知识型员工管理比较，对中国知识型员工的管理也有不同的特点④；
四是要从中国知识型员工的特点出发。
这里重点探讨中国知识型员工的特点。
1、中国自古而今对知识者⑤的“管理”
知识型员工，在古代称“士”，最初的意思是指男子能任事；
士林即知识界、学术界。
我国古代对士和士林的使用、激励和管理，主要体现在任贤、纳谏上。
“中书之务不胜其烦，然其大要在用人、立法二者而已矣”（《元史.列传第四十五》）。
用贤不易。
荀子说，“人主之患，不在乎不言用贤，而在乎诚必用贤。
夫言用贤者，口也；
却贤者，行也；
口行相反，而欲贤者之至、不肖者之退也，不亦难乎”（《荀子.致士》）。
长期居于统治地位的儒家思想对激励人心早有研究，司马迁在《报任安书》中说“士为知己者死”，士会安于、乐于、忠于上司和职守。
但旧时代士和士林除了能仕宦的，总体地位是不高的。
中国长期的封建世袭专制是建立在血缘关系、等级制度、少数人特权之上的。
所谓“天有十日，人有十等”（《春秋左氏传》）。
比较极端的，相传元代统治者把人分成十等，儒列第九，有“臭老九”之称。
清代的赵翼在《陔馀丛考》（卷四十二）中说，“郑所南又谓元制，一官、二吏、三僧、四道、五医、六工、七猎、八民、九儒、十丐。
”可见整个旧时代对知识者是以长期压制为主，百士一仕途的官本位（但真正恒达者寥寥），导致中国知识者弱质化。
1949年新中国成立以后，我国对于知识分子问题有过曲折的探索，走了很长的弯路。
1951-1952年的知识分子思想改造运动，本意是要他们和工农群众相结合，最后消灭“三大差别”的“体脑差别”；
但负面影响是一些知识分子丧失了创造力，与工农群众相结合变成了同化。
1957年反右时，全国有550万～600万（1956年数据）知识分子，55万（为右派摘帽平反时公布的数据）成了右派。
1966年开始长达10年的“文化大革命”，知识分子（intellectual）认真地改造自己，为成为工人阶级（Workingpeople）的一部分等待了几十年，直到邓小平1978年在全国科学大会开幕式上讲话发表。
邓小平在后来的讲话中说，那次讲话“主要讲了两个意思，两句话：
一句叫做科学技术是生产力，一句叫做中国的知识分子已经成为工人阶级的一部分”（1987年3月7日在全国科技工作会议上的讲话《改革科技体制是为了解放生产力》，《邓小平文选》第三卷1993年版107页）。
1982年1月30日《中共中央关于检查一次知识分子工作的通知》提出，要重视、留住、使用好知识分子，解决出境外流问题。
对知识分子，“要真正做到：
政治上一视同仁，工作上放手使用，生活上关心照顾。
”此后提出的干部队伍“四化”：
革命化、年轻化、知识化、专业化，其中知识化、专业化都十分有利于知识分子参与政事，他们为此扬眉吐气。
从知识分子是工人阶级的一部分、科学技术是第一生产力的提出，到1993年决定开始建立市场经济制度，知识资本逐步显得真正重要，知识分子的地位也逐步提高。
2001年加人WTO，知识产权意识逐渐浓烈，知识型员工的创造性劳动才有了真正独立的价值。
2001年5月15～16日，亚太经合组织（APEC）人力资源能力建设高峰会议在北京举行，这是第一次国际意义上的人力资源能力建设高峰会议。
知识分子的人力资源能力是有突出优势和价值的。
2003年12月19日～20日，全国人才工作会议召开。
这是我国第一次专门召开人才工作会议，表明执政党和政府对人才（人才是优秀的人力资源）和人力资源工作的高度重视。
知识型员工就是人才的重要组成部分。
过去很长一段时间，国家对知识型员工的管理，是在党委组织部门设置知识分子工作办公室，简称“知工办”，主要管理政治方向，使之达到又红又专的目标。
但从政府和全社会的角度对知识型员工重视很不够。
2、中国知识型员工的思维和行为特点
知识是知识型员工人力资源构成的最主要因素。
知识型员工一般具有两大突出特征，一是对知识资源的依赖性。
知识的独立属性表现在知识者身上主要是个性主义。
个性主义的思想和行为具有非结构性特点，往往能引致创新。
知识者多自我主导，自我设计，要求自由自治，反对控制，有时对职业、专业的忠诚胜过对所在组织的忠诚。
二是实现成就的合规路径特征。
他们一般正直，相信合规的路径和行为方式，有强烈的成就欲望与自我实现愿望，有组织公民行为，要求信息对称，有参与欲望，有社会责任感。
知识型员工可能容易出现的共同缺点是：
要求自己和他人理想化，有时甚至苛刻；
看重理想而不够珍视现实；
愿意志在天下，而不愿志在组织当下。
强烈的个性若失当，易走入极端。
强调合规，可能因此少迂回。
要面子，要外在的尊严，回避甚至疏离上司和组织。
过于自尊敏感，易于受伤害；
有能力而缺乏持久的热情，情绪波动大；
耐压力、耐挫力、钝感力不够，工作业绩有时不稳定。
主导意识强，配合意识弱。
过分自信与固执己见，而不够相信别人；
愿指导别人，不乐意服从领导；
轻视权威，对不认同的决策不执行或执行力不够。
有时过分在意为组织工作还是为自己工作。
由于选择的机会成本大，犹豫不决可能阻碍前进的步伐。
作为一个阶层，知识型员工在知识上与别人不轻易分享，在地理选择上愿意扎堆；
与其他知识型员工和非知识型员工合作不够，同技工、壮工相结合不够。
还有些人弄不清主业副业、专业兼业、专职兼职、短期绩效和长期绩效、内职业生涯与外职业生涯。
当然上述情况也不能对所有人一概而论。
知识型员工的缺点是要克服的。
毛泽东同志是主张知识分子改造的，他的思想对中国知识型员工管理影响深远。
1945年4月24日，他在中共七大上谈到比较赏识的知识分子⑥。
1958年1月，他在《又红又专》一文中说，“不注意思想和政治，成天忙于事务，那会成为迷失方向的经济家和技术家，很危险。
”“思想和政治又是统帅，是灵魂。
”1958年6月，他又说，“单从学院中过来的哲学家大都不行，必须务点实。
马克思因为是搞革命的，才有马克思主义理论。
”他颇推崇明末清初的顾炎武。
他从一个政治家的视角看问题，且带有时代的局限性。
但中国情境下，不少人理想的知识型员工应当是技政统一、经政统一。
当然，我们应该有多重视角、极其包容的眼光来看当今的知识型员工。
3、制约中国知识型员工创新的两大突出因素
一是官本位还是学本位困扰我国知识型员工创新发展。
我国知识型员工普遍“官念”重。
从纵向看，当代的知识型员工与传统知识分子血脉相通。
传统知识分子士者仕途，百士为一仕——为官仕宦为主；
人文类型的多，技术、科学家型的较少，经验多而升华的科学理论少。
学而优则仕，官本位源远流长。
在现实条件下，官本位严重影响了学本位，有些大学和科研单位行政化。
不少优秀知识型员工还在官学阶梯之间徘徊，不利于知识型员工创新作用的发挥。
组织激励也短期化，比如以行政职务相许，占用或使用组织资源，从长期看没有投入足够的时间精力，知识型员工难以在知识技术的本身新创出资源。
与此相关的，还遭遇是重视商业目标还是专业技术目标——是挣钱为主还是提高专业技术技能为主的困扰。
这种角色模糊、角色冲突严重，极大地影响组织目标、国家创新。
对于只有学术水平而欠管理能力的知识型员工就更难兼容发展。
二是缺乏对科学创新的宗教般执著精神。
由于历史的原因，长期平均主义大锅饭思想严重，风险偏好较弱，缺乏异质性的思维和行为。
由于受教育时间长，人力资本投资大，过于看重机会成本，过于慎重、往往失去机会。
职业追求摇摆得厉害，职业锚形成耗时长，成型晚。
强官念而弱宗教般执著创新精神严重制约了我国的知识型员工创新发展。
抛却宏观的体制方面因素，恰恰说明知识型员工若要行走在追求科学真理与技术创新的正道上，个性主义、理想主义、宗教般精神是要肆意张扬的。
四、企业等微观组织中知识型员工管理现存的突出问题
1、从组织整体和管理者的视角看
（1）员工对组织价值观缺乏真正了解、认同。
组织价值观中大的路径可分为三条：
学术为主，商业为主，政治为主，三者只能以一个为主。
员工应首先弄清楚自己的核心需要是否和组织价值观一致。
比如在学术单位不是注重学术积累，而是只想去挣钱和行政晋级；
做行政管理、公共执法的不是去维护公平正义，而是去谋部门利益或个人利益，这都是错位的。
上下一心者胜，了解、认同才能同心同德。
（2）员工投入度较差。
组织遇到的最重要问题是知识型员工对组织目标不够投入。
韬睿咨询公司的一项调查表明，只有8％的中国员工具有高敬业度，25％的中国员工敬业度很低，但可怕的是这25％中的60％人打算长期留下来，这给人力资源管理带来保留和剔除的双重挑战。
在组织中缺的不是知识水平，而是和组织主体价值观一致的职业精神，特别是敬业精神。
组织认为员工投入少，工作嵌入程度低，组织归属感弱，对机会成本考虑太多，还自视甚高。
员工组织公民行为的外部正效应处于闲置浪费状态。
（3）员工协调配合意识不够，体现自我存在的路径偏移。
可能由于组织不能够满足其多方面的需要，或者自身与组织价值观、目标等不契合，或者习惯性多元化目标及其行为方式等原因，成为边缘化、沉淀人员。
极少数的员工，既不愿被“管理”，也不愿被组织放弃，往往靠一些职场小聪明来体现和证明自我。
要自由、认为职业生涯可以无边界，可以不依托组织。
是敬业还是敬组织？
是不是不需要组织就可以成长呢？
个体的我是自在自为的，群体中的我一定是群在群为的；
少数人的路径偏移影响组织绩效和目标。
在激烈竞争的市场环境下，这类员工在组织中对个体是痛苦和浪费（能力强的应当自我雇佣）；
对组织是低效率。
2、从知识型员工个体的视角看
（1）与进入前相比，对组织的认知有差异。
认为不是自己值得托付、奉献的组织，在这样的组织工作对自己的职业生涯是委屈，是弯路。
（2）认为自己的付出与组织的回报不相称，有些甚至认为自己是创造性劳动，顾虑全力以赴投入后创造的剩余、知识产权，与组织难以分享等等。
（3）组织未给员工明确的职业发展路径和台阶，员工对未来发展没有较稳定的心理预期。
没有员工所期望的心理契约，组织不能针对其核心需要进行满足驱动，或者驱动的时间、机遇不是恰逢其时——有些过了最佳激励期（当然过早过度激励也并不好）。
一些有心理契约和预期的，由于没有制度或法律的保证，员工仍觉不可靠。
（4）人力资源配置未能公开竞争、公平高效。
晋升的阶梯不论是业务的，还是管理的，不论是单阶梯还是双阶梯甚至是多阶梯，都未能公开选聘。
这让大多数员工感到对前景不能自我把握。
（5）虽感知组织的需要和个体的内在需要、价值观不匹配，但客观上不易调整。
年轻时职业探索期没有很好利用，年龄大了以后沉淀下来，相对而言只能是边缘化了。
（6）员工与上司关系处理不好常使他们迁移到对组织失去信心。
由于没有市场化、制度化、法治化的保证，员工与企业等组织的动态博弈实际上变成与人格化的组织——领导人的博弈。
把个人职业发展和领导个人关系联结在一起，更使许多知识型员工感到没把握。
霍曼斯等人的社会交换理论认为，组织和员工各自付出与收益，应是平等利益交换，是个人—组织的博弈。
1993年，美国学者Borman和Motowidlo将工作绩效分为任务绩效（TaskPerformance）和周边绩效（ContextualPerformance）。
周边绩效是职位说明书没有明确规定的、员工自觉的、组织希望但又不能直接要求的、但却对组织绩效产生重要作用的人际和意志行为，主要分人际促进和工作奉献两个核心因素。
一个组织中集聚在核心目标周围的人越多，越紧密，组织越有效力，越有竞争力。
五、基于人—组织匹配理论的知识型员工招聘管理
上述问题存在的原因有多种，但在动态博弈后个人与岗位、个人与组织仍不匹配是主要原因之一。
因此，必须把招聘管理作为知识型员工管理创新的突破口而逐步加以改进。
在中国的情境下，一旦进入组织后，退出对于双方都是高成本的。
所以入口管理特别重要。
按照人——组织匹配，人——岗匹配的原则，发展完善的流程来识别人选，招聘与组织相匹配的员工是知识型员工管理实践中最重要的工作。
其他的管理手段和激励工具都是战术层次上的。
通俗地说，找对组织选对人，人力资源管理的实践成功就有了良好基础。
从组织来说，招聘到合适的人，对此人的管理就成功开始；
从个人来说，找到了合适组织，职业生涯就少走弯路，有了良好开端。
1、人—组织匹配的理论基础
胜任力理论、人与环境互动理论、吸引—选择—摩擦理论是匹配理论的基础。
匹配表现在个性、价值观念、目标三个维度上，任一维度上都有态度类和结果类两类指标。
人力资源能力是异质的，胜任力特征能够显著区分个体特征，预测优劣绩效。
胜任力与岗位、组织之间，如果是“双高”或“双低”，则表现出动态平衡，“一低一高”就表现为“大材小用”或“小材大用”。
人—组织匹配通常是指组织成员的个人特质与组织特质之间的相容性。
一般来说，人—组织匹配研究关注的是人和人在其中工作的组织之间相容性的前因和后果。
Lewin在1935年提出人—环境互动理论，认为人的行为是个人特征和环境特征交互作用的函数，个人的组织行为被假设为是人和组织之间互动的结果。
Schneider在1983年提出的吸引—选择—摩擦（Attraction-Selection-Attrition，ASA）理论也认为“人构成了环境”。
2、人—组织匹配的理论内涵
Muchinsky&
Monahan（1987）提出了两种主要类型的人—组织匹配概念：
一致性匹配和互补性匹配（complementaryandsupplementaryfit）。
而Cable&
Judge（1994）则从“需要—供给”观认为，当组织满足了个体的需要时，匹配就发生了；
从“要求—能力”观认为当个体拥有组织所要求的能力时，就实现了人—组织的匹配。
Kristof（1996）提出了一个目前在人—组织匹配研究领域中最广为接受的概念化定义。
组织特征通常包括价值观念、目标、文化，还有气候。
当组织和个人在这些特征上具有相似性时，就可以说存在着一致性匹配。
组织提供符合雇员所要求的物质和心理资源，以及任务相关机会、人际交往机会和成长机会。
组织要求它的雇员付出时间、努力、承诺、知识、技能和能力。
在研究领域，通常将人—组织匹配还划分为多种匹配：
如感觉匹配、主观匹配和客观匹配、实际匹配等。
经过简化的人—组织匹配概念的示意图如图1。
图1 简化的人—组织匹配概念示意图
3、人—组织匹配的PVG三维度
个人的个性、价值观念和目标与组织的相应维度之间要有一致性。
（1）个性维度（Personality）。
组织个性经常用组织供给来标示，而个人个性通常由需要来构成。
（2）价值观念维度（Values）。
Chatman（1989）关于人—组织匹配所提出的开创性理论将关注点放在价值观念的匹配上。
O'
Reilly等（1991）认为，“个人价值观念和组织价值观念之间的一致性可能是人—文化匹配的症结所在”。
Chatman（1991）案例研究结果显示，人—组织匹配在某种程度上是由人员选择和社会化产生的。
表现为：
首先，那些和组织价值观念相匹配的应聘者在加入组织后，能够更快地适应；
其次，那些经历了最强有力社会化活动的人员比起那些没有经历的，能够更好地和组织的价值观念相匹配；
第三，那些和组织的价值观念最为接近的应聘者感到最为满意，愿意而且实际上也的确在组织中停留了更长时间。
Reilly等（1991）开发出了评估人—组织匹配的组织文化概评量表。
通过雇佣（中国语境中是招聘）和社会化实现高水平的人—组织匹配通常被视为保持一支对组织满意和具有高度承诺的员工队伍的关键。
（3）目标维度（Goals）。
Vancouver&
Schmitt（1991）研究了组织成员对于组织目标的认同和他们对于组织的态度和倾向之间的关系。
使用来自于356位校长和14721位教师的数据，分别对等级层次之间的（主管—下属）目标一致性、同一层次内部的（成员—集体）目标一致性与相关效标之间的关系进行了检验。
结果显示，这两种类型的一致性都
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