二级秘书 商务沟通Word格式文档下载.docx
《二级秘书 商务沟通Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级秘书 商务沟通Word格式文档下载.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
秘书只有熟知这些策略，才能及时为主谈者提供服务、参谋和建议。
（1）时机性策略：
讲究恰到好处的时机感。
在谈判中有新的因素出现时，运用这种策略可以一改僵局，变被动为主动。
具体形式有：
①忍耐——避免操之过急，等待时机。
、
②出其不意——利用突然改变手段、方法和观点使对方猝不及防，出现戏剧性的结果。
事先想好需要改变的内容。
③造成既成事实——比较冒险的方法。
必须对对方的情况事先有足够的估计，迫其就范。
要详细了解对方的各种情况。
④不动声色退却——主动保护自己的目标。
⑤假撤退——运用耐心和自制迷惑对方，达到蓄势待发的目的。
⑥欲擒故纵——运用逆向思维的模式，引导对方跟自己走。
以熟知对方的特点来支持主谈的策略。
⑦设立限制——亮出底线，在时空上有明确的界限来约束对方，实际上缩小选择余地。
⑧假动作——声东击西。
把对方的注意力弓：
离你真正的目标。
使对方在错觉中接近你的目标。
（2）方法和方位性策略：
运用多种方式方法接近目标、用先要实现的目标为谈判方法定位。
①合伙——“我们都是朋友”争取各方面的支持。
②联系——造成从众和配合环境的压力。
广泛做支持者的工作，使中立者变为现实的支持者。
③脱钩——与联系相反的策略。
主动远离对自己目标有影响的问题。
④纵横交错——把许多事都拉到所谈的问题中来，可实现用小问题的让步换取大目标实现。
⑤以偏概全——渲染一个特定事例，造成普遍性的假象。
⑥意大利香肠策略——用积少成多的减法达到获取全部的目标。
⑦夹叉射击法——在目标的前后为自己的射点定位．使射点逐渐接近中心靶点，最终射由靶心。
3．商务谈判的技巧
商务谈判的技巧，是指谈判人员在谈判过程中在语言交流方面所表现出来的技能与诀窍，包括陈述、发问、答复、倾听和说服等五个方面。
相对于商务谈判的策略来说，它是在更微观的层次上研究在谈判中如何取得成功，这也是谈判被称为是一种艺术的原因之一。
下面就“陈述、发问、答复和说服”几个方面分别作简要说明。
（1）陈述
商务谈判中的陈述，是指谈判者将本次交易的有关情况及本方的立场、看法、解决办法等介绍给对方的行为和过程。
陈述的最终目的是为说服对方接受最终达成协议作铺垫。
陈述的语言应该是简洁、准确、婉转得体。
陈述本身不是目的因此不可时间过长。
陈述语言要避免。
罗嗦、词不达意。
陈述时礼貌得体是任何时候都必须注意的语言要求。
陈述的技巧体现在何时陈述、陈述什么和如何陈述三个方面。
陈述的第一诀窍在于：
只有自己感到对方想听或对方明确要求自己陈述时才开口说话。
陈述内容的取舍标准应该是什么呢?
一定要讲那些对方听后的第一反应及评价对本方有利的内容。
回避或淡化那些对方了解后可能对自己作出消极评价的内容。
（2）发问
商务谈判中的发问是了解对方立场、观点、态度以及心理变化的有效手段，也是引导对方思维最终与自己达成共识的一种技巧。
具体谈判中，谈判者应该注意何时发问和如何发问这两个问题。
首先，只有把提问建立在了解的基础上，才会使提问更有意义。
其次，如果发现对方游离主题或顾左右而言他时可以提问。
这样做的目的是为了让谈判更有效率。
此时的发问等于是在驾驭谈判的进程。
最后，在自己陈述完毕或答复完毕之后，提出有利于使谈判顺利通向本方目标的合适问题。
①提问的方式有很多，可以问开放式的问题，例如：
“您如何评价我方的这一改进措施?
”为了引导对方作出有利于本方的回答，可以问引导性的问题，例如：
“我们知道，贵公司对我方所报的优惠价格已经接受，是吗?
”等等。
根据提问目的的不同，可以问出很多种类的问题。
②提问应避免有敌意的问题；
每个问题应有明确的目的，不要无谓地提问；
提问本身应言简意赅，问完之后就要耐心等待对方回答，切不可自己说个不停；
待前面的问题弄清楚了，再提后面的问题。
（3）答复
商务谈判中的答复对各方都很重要——对回答者来说，是一种承诺；
对听者来说，答复是作出判断与决策的前提或基础。
这里，回答问题的一方会感到压力，因为怕自己说得不好，不利于自己或直接使谈判陷入僵局以致破裂。
回答对方的提问，涉及到三个方面：
何时回答，如何回答和回答什么。
①首先要在听清对方的问题并了解对方的提问目的之后才回答。
否则，可能马上会带来麻烦。
②其次，对对方的问题可以回答全部，也可以回答一部分；
可以立即回答，也可以拖到将来回答。
③最后，对对方的问题，可以避实就虚，或环顾左右而言他。
（4）说服
商务谈判中的说服是谈判一方成功地引导对方为共同解决某个问题而进行的游说，不是靠乞讨或引诱来使对方改变自己的想法，而是包含着细致的准备、合理的讨论、生动的事实依据，也包含着劝说者利用恰当的情感。
让他人改变自己并不容易，但说服对方，在商务谈判中十分重要。
商务谈判中各方利益不同，看问题的角度不同，难免有分歧产生。
为了自己的利益，就要善于说服对方接受自己的观点。
二千年前的古希腊大哲学家苏格拉底创立了一种劝导他人接受自己观点的问答方法。
其具体做法是：
先对分歧点避而不谈，而只谈双方的共同点，让对方在对共同点的无数次的认可中自然而然地同意自己的观点。
4．商务谈判中的六大误区
误区之一：
知己不知彼
知己知彼才能百战不殆。
了解对方有两个阶段：
第一阶段是正式谈判之前的案头或实地研究工作；
第二阶段便是正式谈判开始之后。
第二阶段是继续深入了解对方，掌握对方真实意图的绝好机会。
而了解的最好途径便是善于倾听和善于提问。
惟恐自己说得太少，为了证明自己观点的正确性而拼命讲，在事实上也有不利的一面。
有时说得太多不但没有说服对方，还会把很多重要的信息暴露给对方。
同样，忽略了倾听对方，就等于放弃了进一步了解对方的机会，也封闭了己方了解对方愿望的通道。
如果对对方真实意图把握不当，说服对方也就失去了目标和基础。
正如倾听一样，提问也是了解对方的绝佳途径之一，只不过后者是希望对方针对自己感兴趣的内容说得更多，自己则听得更多。
有些谈判者似乎担心自己问得太多会引起对方的不快，或者怕对方认为自己无知、怀疑自己问了对方等于把谈话的主动权让给对方；
也有人担心对方会给出令自己失望的答复，所以不去利用提问这一有力的谈判武器。
误区之二：
使谈判演变为一场争论
谈判难免遇到僵局。
不少谈判者在遇到僵局时，认为对方“不可理喻”、失去常态，同对方争论甚至争吵起来。
要知道，成功的谈判是不需要争论和争吵的。
谈判与争论的区别在于：
谈判是可协商的，而不是对立的；
谈判是柔性的，争论是刚性的，谈判中作让步是正常的，争论则从不作让步；
谈判的目的是赢，但同时也以适当满足对方的要求为条件，而争论则完全忽视对方的需求和愿望。
误区之三：
节奏太快
善于控制谈判的进程是赢得谈判的重要一环。
但很多谈判者过快地把信息全部透露给对方，这等于打牌时把牌迅速出完，到后来没什么牌可出了一样，而此时后悔为时已晚。
因此，一点一点地把信息透露给对方，同时又不断地套出对方的情报，才是上策。
误区之四：
不愿意退而求其次
谈判中各方利益不同，看问题的视角有异，对谈判条款作适当修改是常有的事。
可是不少谈判者却“宁为玉碎，不为瓦全”，一定要坚持原来的条件，致使谈判破裂。
其实，替代方案很可能是双方在现有条件下能达成的最好方案。
误区之五：
强迫对方接受
有时谈判者一着急会用威胁的方式试图强迫对方就范。
事实证明，威胁只能招来对抗和不合作。
如果本方遭遇对方威胁自己，则可明确指出我方不喜欢这种方式，希望对方能冷静处置目前的僵局。
这样对方一般马上会清醒过来。
误区之六：
失去自我
有时碰到对手能言善辩，经验老道，又温文尔雅，自己内心不得不佩服甚至喜欢对方，因此在对方的循循善诱之下，竟失去了自我，糊里糊涂地接受了对方的所有条件。
事后发现自己让步实在太多，不免顿生悔意。
所以碰到谈判老手，不要为对方所迷惑，而要始终记住自己的底线。
（三）相关知识
1．商务谈判的要素
商务谈判的基本要素包括谈判各方、谈判的议题、谈判时间、谈判地点以及各方在谈判中使用的策略和技巧。
（1）参与者
每次商务谈判必须有参与谈判的各方。
如果是多边谈判，那么参与者会更多；
如果是间接谈判，那么参与直接谈判的某方或各方背后还有各自的利益主体。
（2）时间
谈判总是在一定的时间开始，在一定的时间结束，期间持续的时间从几分钟，一直到几十年不等。
（3）地点
谈判总是在一定的空间进行，所以必须有谈判的具体地点。
而分阶段的谈判可能会有好几个谈判地点。
（4）策略与技巧
每次谈判中谈判各方都会或多或少地运用各种谈判策略和技巧。
研究表明，我们几乎无法找到某一方或各方都不使用任何策略和技巧的商务谈判实例。
2．商务谈判的特征
（1）经济利益是商务谈判的最高目的，也是商务谈判成功与否的最高标准。
（2）谈判标的价格始终是谈判的焦点所在。
（3）开放环境下的跨国界谈判还有其自身的一些特点：
谈判可能受到地缘政治、外交关系的影响，因为这种经济关系本身就在该种地缘政治、外交关系控制和影响之下。
合同适用的法律一般不再是某一方所在国的法律，而是国际经济法和国际惯例。
另外，国际谈判一般比国内谈判更为复杂，因为利益主体的背景可能会很不相同，如社会制度、宗教信仰、价值观、行为习惯、语言和风俗等等千差万别。
这是参与谈判的秘书人员必须了解的。
3．商务谈判的种类
（1）个体谈判
即一对一式的谈判，指利益主体各派一人参加谈判。
例如，采购员与销售代表，销售代表与客户之间的谈判。
其特点是，灵活，轻松，保密性强；
缺点是难度大——对谈判者的专业才能、心理素质及谈判技巧等要求甚高，谈判代表必须独当一面，不辱使命。
所以这类谈判宜派能力强，且善于沟通的人参加。
（2）团队谈判
商务谈判的各方派出了两个以上的代表参与谈判，此时可称之为团队谈判。
团队内的成员有分工，有合作，有共同的目标。
一般将5人以下的团队谈判称为小型团队谈判。
这种谈判双方人数不一定相同。
一般认为，人多的一方会给人留下“人多势众”的感受，因而在心理上占据微妙的优势；
而人少的一方往往自觉“势单力孤”，谈判尚未开始就有“短人一截”之感，除非该队代表心理素质特别好。
所以在团队谈判中为了避免“你长我短”一般都要派出级别相当，人数相同的代表参与谈判。
5人以上者称为团队谈判。
此类谈判中，往往涉及到重大项目，而且谈判也需要分阶段进行，团队成员也可能还包括政府部门的代表。
（3）双边谈判
即有两个利益主体参加的商务谈判。
有两个以上利益主体参加的，则称为多边谈判。
前者的利益关系明确而简单，容易协调；
后者的利益关系则较复杂，一般不易达成一致，典型的如关贸总协定的乌拉圭回合谈判。
（4）直接谈判与间接谈判
谈判利益的直接承受者之间的商务谈判称为直接谈判，不是谈判利益的直接承受者之间进行的商务谈判称为间接谈判。
间接谈判中又可分成委托谈判和代理人谈判。
前者是指谈判的一方受直接利益承受者之委托而参与的谈判，后者指谈判各方均受委托，即以代理人的身份参与谈判。
间接谈判中应注意的问题有：
被委托人（被授权人）或代理人的身份是否合法，谈判中是否越权等。
之所以有间接谈判，是因为谈判利益的直接承受者试图回避谈判，或借助于代理人的便利、学识、能力和社会关系等，以便使谈判取得成功。
（5）国内谈判与国际谈判
国内谈判指谈判主体同属一个主权国家。
国内谈判中的沟通障碍几乎为零，如果产生僵局，则一般源于利益之间的冲突。
如果谈判主体分属于不同的主权国家，那么它们之间进行的谈判自然就称为国际商务谈判。
此类谈判，按谈判使用的语种数量又可分为无翻译的谈判和有翻译的谈判。
前者如中国人与新加坡人；
英国人与美国人或澳
大利亚人，此类谈判基本上无语言障碍，沟通很畅达。
后者如中、英、法、德、日等商人之间的谈判。
此类谈判除了注意其他沟通障碍外，还应特别注意由语言引起的沟通障碍。
4．基本常识：
（1）按时间对谈判的划分还可有以下分类：
即时谈判——指一天内完成的商务谈判。
短期谈判——指l一3周内完成的商务谈判。
中期谈判——指l一3个月内完成的商务谈判。
长期谈判——指3个月以上，直至几十年的谈判。
（21按谈判所在地与谈判主体间的关系，可将谈判分为主场谈判、客场谈判和第三地谈判。
对某一方来说，如果在自己所在地，即为主场，该方也就是东道主；
对另一方或几方来说，即为客场谈判，他们是宾客。
如果谈判不在任何一方所在地进行，那么，便是第三地谈判。
谈判地点使谈判各方分别成了主人、客人或具有了无所谓主客的身份。
谈判各方应利用谈判地点的不同采取相应的谈判策略和技巧，以便赢得主动。
（3）秘书的职责是在谈判开始前了解对方的意向；
选择好谈判的时间与地点；
估算谈判所需时间；
准备好必要的与谈判相关的材料。
（四）注意事项
1．谈判中的言谈举止十戒
一戒虚伪：
虚情假意、言不由衷可能会给谈判带来灭顶之灾。
二戒露锋：
炫耀自己、锋芒毕露会使自己不被接受。
三戒粗鲁：
言语粗俗、缺乏修养的谈判者不会受到对方的尊重。
四戒庸俗：
谈判中的间歇或体会也是谈判的组成部分，期间大谈吃喝玩乐会给人庸俗之感。
五戒流气：
油腔滑调，会给人留下不务正业干不了正事的印象。
六戒诽谤：
对竞争者说长道短，无中生有，恶意中伤不会有积极意义。
七戒轻率：
轻易许诺，事后反悔只会造成轻诺寡信的消极后果。
八戒浮夸：
随意夸张，不会得到对方的信赖。
九戒哕嗦：
颠来倒去、哕里哕嗦不是谈判语言的风格。
十戒牵强：
说理时生拉硬扯，牵强附会不会有说服力。
（五）总结
1．商务谈判是谈判各方各自争取本方利益并共同切割利益的角斗场。
谈判中各方永远是一种既合作又竞争的关系，即谈判各方在合作中有竞争，在竞争中有合作。
因此要求谈判者要掌握谈判的三个基本原则，即“轻立场，重利益”、“对事不对人”和“努力寻找各得其所的解决之道”。
谈判者要善于追求“双赢”的谈判结局。
2．商务谈判又是一个谈判各方综合素质进行较量的竞技场。
为了赢得谈判，谈判人员必须在谈判之前作好充分的准备，在谈判中要善于采用各种行之有效的谈判策略和技巧，同时又要善于随机应变，处惊不乱。
3．谈判实践是提高谈判水平的最佳途径，然而，在实践中提高的代价，所谓有时会让我们承受不起，所以有必要采用各种改进方法在自我训练中或集体训练中提高自己的谈判水平。
第二节沟通
·
引导团队产生有效的决策模式
选择合适的决策类型
解决跨文化沟通中的实际问题
团队的含义及高效团队的特征
团队沟通的有效策略
跨文化沟通的障碍
一、认识团队沟通、引导团队产生有效的决策模式
了解团队与群体之间的差别，学会判断团队中的不同角色并且掌握团队有效的决策模式
（二）团队决策模式
案例分析
天地公司的一款窗式空调机噪音问题是困扰其市场份额扩大的直接原因。
为此公司新来的技术总监召开专门研讨会议。
在高叶的建议下，会议的安排及进程是这样的：
（1）参加这次会议的成员为：
组装工人2名，负责技术设计人员2名，负责制造工艺的工艺师2名（其中车间工艺人员1名，技术科工艺师1名），检查工人1名，车间管理人员（即生产调度）2名。
（2）到会人员发两张纸条：
一张纸条上写明这次会议要解决的主要问题，另一张纸条要求每人写2至3条解决噪音问题的设想及方案。
纸条写好之后，由主持人收集起来。
然后，宣布会议纪律：
第一，不许对他人意见进行评头论足，不许有“赞成”或“不同意”之类的发言；
第二，提倡大胆设想，自由思考，不受任何限制，不怕意见提得不对；
第三，任何人不能作武断性的发言，不能批评他人的发言，更不能打断或限制他人的发言，不管对与否，均把话讲完；
第四，设想越多越好，不局限数量和范围；
第五，发言要围绕主题，而且问题要明确，发言的内容不能离题；
第六，参加会议的人员在发表设想方面一律平等；
第七，任何意见和设想，都得在会上发表，不私下交谈，以免干扰别人的思维。
这些规定宣布之后，大家各自谈自己的意见和设想，谈完以后，过一会儿还可再发言。
结果共提出了解决问题的方案多达38条。
由于设想比较分散。
根据智力连续激励的原理又发一张纸条，每人在38条设想基础上再写出卜2个方案，最后，提出了10个方案，供设计和工艺部门解决问题参考。
会议一共只用了2小时10分钟。
我们可以看出，在本案例中使用了“头脑风暴”团队决策模式。
参与会议的人员被要求充分发挥想象，相互鼓励，集思广益，最终在多种备选方案中选择出最优方案。
1．团队决策模式
团队决策的模式如同团队决策的方法可能多种多样，甚至在决策过程中变化无常。
人们在团队决策中常采用的几种模式有：
议会讨论法、冥想法，头脑风暴法和德尔菲法等等。
这又是秘书在发挥参谋作用时的具体的方法。
团队的决策方法有以下几种：
（1）议会讨论法
该模式在西方社会的应用十分普遍。
具体做法如下：
首先有人以动议的形式就某个建议作陈述，然后由大家辩论、修改、完善，最后投票表决。
尽管有众多学者对这种方法的繁琐、低效提出抱怨，但此种方法保障了多数人参与的权利，也保护了少数人争辩、投票的权利。
这种程序最适合于议会及各类正式商务会议。
甚至有些团队规定任何正式会议都要采用这种议会讨论法的某些程序。
（2）冥想法
这种方法是基于人们通常解决问题的逻辑顺序而被提出来的。
确定问题的范围；
分析与问题相关的数据或信息；
提出可能的解决办法；
考虑每一种解决方案的利弊；
实施最佳方案。
（3）头脑风暴法
该方法是小型团队产生创意最流行的做法，它最早是由美国人A·
F·
奥斯本于1957年提出的。
该方法的目的是为了引发创意，其规则很简单，但要求严格遵守：
①严禁提出批评、非难；
②鼓励随心所欲自由想象；
③提出的想法越多越好；
④寻求对各种想法进行综合和改进。
这种实施方法关键在于严禁批评别人，因为这种批评的态度可能会抑制新思想的产生。
团队中的每个人都努力参与提出创意，不管这个想法看起来是多么奇怪，甚至愚蠢。
禁止批评他人，目的是为了产生尽可能多的想法，然后通过综合再修改完善。
这种决策过程需要有一个协调员来维护上述几条游戏规则。
*德尔菲法
该方法是由兰德公司于20世纪50年代发明的。
这种技法多半用于收集专家意见，它的运用有赖于“监督小组”和“回答问题小组”之间的互动。
具体步骤如下：
*监督小组就某个问题设计出一套问卷，然后让回答问题小组来回答。
回答问题组的成员可以是某一领域或多个领域的专家，也可以是普通人，成员构成取决于问卷的目的。
*回答问题小组的成员互不联络，他们单独完成问卷，亦即该小组只是个名义上的小组。
*监督小组根据答卷作出小结，然后将数据、资料返回给回答问题小组，同时再给出一份问卷，以便弄清小组内的相同意见及其分歧所在。
这一步可能需要重复好多次，当然问卷需要不断修改。
*监督小组最后就问卷结果写出小结，供决策者使用。
德尔菲法有以下三个特点：
用统计方法来处理问题。
通过多次反馈来收集答复，就不会受特定意见的影响，这样就可以归纳出成见较少的意见。
2．团队决策的类型
组建团队的目的首先是为了决策分析并解决问题。
“工程队”、“项目组99~66委员会，等团队便是发挥这种功能的典型例子。
有时有些团队是为应付偶然问题而临时组建的，这些团队的成员为了解决某一问题而在一起工作，问题解决，团队也就随之而解散，然后又去做其他项目。
一般来说，行政秘书在协调工作中可以引导团队成员了解不同决策的结果，从而让其作出正确地选择。
团队决策有六种类型：
（1）沉默型
如果团队内有人提出某些想法，不经讨论就被放弃，这种方式就属于得不到响应的“沉默型”方式。
这种沉默表明该团队内的沟通几乎不发生，毫无效率可言。
（2）权威型
这种情形中，团队成员也可能讨论问题，分享信息，提出想法，但是最后还是领导说了算。
这种方式较专制，团队成员可能抱怨团队决策机制不够民主，长此以往，队员可能不再积极参与团队内的沟通。
一般认为，这种方式不容易获得创造性的思想。
（3）少数人联合型
这种方式下，少数人结成一派，尤其是少数人与实力派人物结成联盟。
当这些人强烈赞成某种意见，在其他人尚未发表看法之前，团队会有一种错觉发生——似乎团队已经达成一致。
事实上，有可能多数人反对这一意见，但是没人愿意打破这种貌似一致的局面。
显然，这种方式下作出的决策，也没有经过团队内的充分沟通。
（4）少数服从多数型
这种模式为众人所熟悉。
一个问题提出后，经过讨论，形成一个对策或建议，然后大家投票表决，根据票数来决定采纳或否决某项提议。
这是一种被广泛采用的团认决策模式。
（5）一致型
团队成员准备接受某个意见时，即使有人还有保留意见，作为一个整体的团队也还是达成一致意见。
“一致型”模式并不“必然”表示所有成员完全而热情地支持某一意见，只是说明该问题经过了公开讨论，所有不同的观点都被考虑过了。
尽管团队成员可能不完全赞同，但是讨论通过的结果尚在可接受的范围之内。
（6）完全一致型
当所有成员都完全同意或支持某个观点、建议、办法时，就是“完全一致型”的决策模式。
这种情况是很少的，但却是一种理想的模式。
以上六种类型中，最后两种是人们追求的解决之道。
尽管这两种类型耗时费力，但会导致问题顺利高效地解决。
前述四种方式中，可能会很快作出决定。
但是那些持不同意见者可能会很失落，并且可能丝毫没有支持团队决策的动机。
秘书在为上司提供决策依据和参谋作用时应适时建议其中的一种模
升级会员 