核心竞争力分析模型Word文档格式.docx

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自内而外的企业战略（Inside-outCorporateStrategy）

　　传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：

波特五力分析模型），老是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的起点上。

核心竞争力理论恰好与其相反，以为从久远来看，企业的竞争优势取决于企业可否以低本钱、并以超过对手的速度构建核心竞争力。

核心竞争力能够造就料想不到的产品。

竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技术的能力，据此，小企业能够快速调整适应转变了的商业环境。

核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技术和态度的各类不同组合。

Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。

依照他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时期错误。

Hamel和Prahalad以为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。

SBU的设置必需要有助于强化进展企业的核心竞争力。

企业的中心部门如财务不该该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。

核心竞争力的识别标准

　　企业核心竞争力的识别标准有四个：

　　1.价值性。

这种能力第一能专门好地实现顾客所看重的价值，如：

能显著地降低本钱，提高产品质量，提高效劳效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

　　2.稀缺性。

这种能力必需是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

　　3.不可替代性。

竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客制造价值的进程中具有不可替代的作用。

　　4.难以仿照性。

核心竞争力还必需是企业所特有的，而且是竞争对手难以仿照的，也确实是说它不像材料、机械设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。

这种难以仿照的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

识别核心竞争力的三个测试

　　1.为企业提供通向广漠的多样化市场的潜在通道。

　　2.使企业能够从生产顾客所需产品中取得庞大回报。

　　3.竞争者难以复制。

构建核心竞争力

　　核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。

从战略层面来讲，它的目标确实是帮忙企业在设计、进展某一独特的产品功能上实现全世界领导地位。

　　企业高管在SBU的帮忙下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必需要求企业的项目、人员都必需牢牢围绕这些竞争核心。

企业的审计人员的职责确实是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量和质量。

肩负企业核心竞争力的人员应该被常常组织到一路，分享交流思想、体会。

核心僵化？

　　必需注意不能使企业的核心竞争力进展成为僵化的核心。

关于企业来讲，学习培育一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心一样困难。

企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情形下，企业那么面临着固步自封的危险。

核心竞争力分析模型在企业中应用[1]

　　测度企业集群的核心能力和分析相应的竞争优势,是咱们寻觅企业集群竞争力阻碍要素的目的。

为此,利用宏观经济增加的索罗模型,来构建区域经济中企业集群竞争优势的分析模型。

通过对企业集群的总资本、集群的规模、技术几个要紧阻碍因素进行定量分析,从中找到衡量集群间竞争优势的方式。

假定在某个区域中,企业集群的竞争优势为Y（在必然程度上以产量来衡量）,企业集群的总资本为K,技术进步水平为A,企业集群的规模为N（以集群内厂家的个数来代表规模那个特点）,产业附加值比例为s,那么sY表示某一特定的利润水平（以行业利润率衡量）,集群内厂家的年增加率n,技术增加率g,净投资（即利润水平-损耗水平）,那么在损耗水平可忽略不计的情形下,

1.集群竞争优势函数及其假设。

类似于生产函数的概念,咱们将集群的竞争优势表示为:

　　Y=Ka（NA）1−a（0<

a<

1）

　　为了研究方便,咱们假设

（1）企业集群竞争优势函数知足规模报酬不变原那么；

（2）技术因素是外生的（系统内无法改变）,且以固定的比例增加,存在关系如下:

A=A0egt,对等式两边先求对数,然后对时刻（t）求导,并将

用A表示，即得技术平均年增加率为一常数,

=g。

2.模型推导。

（1）将公式1等式两头同时除以AN,表示在不考虑技术情形下的单位企业资本。

　　用

表示

以

，及

=

。

　　该式的含义为群内单位企业竞争优势对技术的比率=Bα（B是单位资本对技术的比例）。

　　由于

对等式两边求对数，再对时刻（t）求导，那么

×

- 

简化为：

　　其中：

表示单位企业资今年增加率；

表示集群资本总量年增加率；

\A表示集群技术年增加率,即g；

表示集群内企业个数年增加率,即n。

　　（3）代入

-g-n,等式两边同乘以

其中

为单位企业资本增加量。

　　（4）索罗模型在企业集群竞争优势方面的形式

　　假设使集群竞争优势达到平稳状态,即

又因为

为

，那么

.

　　由公式可知,集群的竞争优势和g,s,n三因素紧密有关。

s越大,即行业附加值比例越高,集群的竞争优势越明显；

g越大,即技术增加率越高,集群的竞争优势越明显；

n越小,即集群内厂家的年增加率越低,集群的竞争优势越明显。

　　由此能够得出结论,集群企业应选择附加值高的特色产业,重视技术改良和创新,稳固群内企业的状态,幸免大幅波动。

那个地址考虑到Y的难以预测性,应依照事实的集群状况,确信出一个行业内竞争优势的平均标准

当某一集群依照模型计算出竞争优势Y后,经Y与

进行比较,进而确信该集群在该行业中的竞争地位。

当

时,该集群在行业内的竞争力要比行业平均水平强。

能够预见,以后社会企业与企业之间联合、合作的范围将会更广,层次将会更深。

由于集群企业具有较单个企业更为牢固的双层核心竞争力及由此表现出的显著优势,集群企业将会成为以后商业竞争的要紧载体,评估阻碍企业集群竞争优势的因素也就表现出其更现实、更有效的价值。

核心竞争力分析模型案例分析

案例一:

　　沃尔玛从建店伊始通过四十余年的进展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

2002-2005年在《财富》全世界500强中持续4年位居榜首。

沃尔玛在长期的经营进程中，形成了自己独特的经营之道，并慢慢形成了自己的核心竞争力。

其核心竞争力及其培育之道，能够归纳为以下几个方面：

　　一、天天平价——低本钱核心竞争力的培育

　　零售业的关键是顾客中意度。

“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。

那个地址的平价不是按期或不按期的减价促销活动，而是长期稳固的维持商品低加价率。

要保证低价钱竞争战略的实施，关键是低本钱核心竞争能力的培育，其前提确实是要从各个环节降低本钱：

　　1．操纵进货本钱

　　进货本钱是零售企业本钱操纵的关键。

在进货方面，沃尔玛采取了以下降低本钱的做法：

一是采取中央采购制，尽可能实行统一进货。

尤其是对在全世界范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一样是将一年销售的商品一次性签定采购合同。

集中采购提高了企业与供给商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购本钱。

二是和供给商采取合作的态度。

沃尔玛除宣称不收取供给商的任何进场费用之外，还主动为供给商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。

供给商能够第一时刻了解沃尔玛的销售和存货情形，及时安排生产和运输。

供给商因效率的提高而本钱降低，沃尔玛也依托供给链治理取得了本钱优势，将从中取得的优惠让利给顾客。

　　2．操纵物流本钱

　　物流本钱操纵是衡量零售企业经营治理水平的重要标志，也是阻碍零售企业经营功效的重要因素。

沃尔玛成立了壮大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通信系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。

沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处置，实现了有效的物流本钱操纵。

　　3．降低经营本钱

　　沃尔玛的本钱操纵体此刻任何细小的环节上。

在沃尔玛的各线治理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有奢华的装饰。

沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；

商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低本钱的考虑，也实行统一治理；

公司还鼓励员工尽力为节省开支出谋献策，并非断奖励和提拔那些在损耗操纵、货物陈列和商品促销有创意的员工；

沃尔玛尽可能减少广告费，他们以为维持“天天平价”确实是最好的广告。

沃尔玛的全部工作人员自上而下都要为削减本钱尽力，大型削减本钱的方法和上百条削减本钱的小技术相辅相承，使得沃尔玛的经营本钱大大低于其它同行业竞争者。

正是通过这些方法沃尔玛成功地操纵本钱，不断培育其低本钱核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。

　　二、顾客至上——优质效劳能力的培育

　　市场竞争的严峻事实告知咱们，任何企业如不以知足顾客需要为中心将无法生存下去。

对零售业来讲，那么更是如此。

沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一名。

　　只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力保护顾客的利益。

这一点反映在与供给商的关系上尤其突出。

沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供给商，顽强地讨价还价，目的确实是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价钱低廉的商品。

　　沃尔玛的顾客关系哲学是：

顾客是老板，顾客永久是对的。

每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆警告：

你不是在为主管或领导工作，其实你和他们没有什么区别，你们一起拥有一个“老板”——那确实是顾客。

为使顾客在购物进程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的效劳要超越顾客的期望值：

要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；

主动与顾客热情打招呼，询问其是不是需要帮忙；

员工要熟悉自己部门商品的性能优势、特点和价钱高低，保证顾客趁兴而来，中意而归。

　　沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，常常在商店开展种类丰硕且形式多样的促销活动。

如社区慈善捐助、娱乐演出、季节商品酬宾、竞技竞赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。

在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，治理人员依照搜集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改良商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到心满意足的商品，而且取得中意的全方位的购物享受。

　　公司还为顾客提供“无条件退货”保证。

在美国只若是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，乃至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。

高品质效劳意味着顾客永久是对的。

沃尔玛宁可要回一件不中意的商品，而不肯失去一名不中意的顾客。

　　正是这种时刻把顾客需要放在第一名，对待顾客的优良效劳品质，使沃尔玛博得了顾客的信任，从而带来了庞大回报。

　　三、高效的物流配送系统

　　有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低本钱的存货周转及费用的核心。

作为一种经太长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛博得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。

　　1969年，沃尔玛成立了第一个配送中心。

目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全世界4000多个店铺提供配送效劳，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供给。

沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

如以下图所示。

沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采纳电脑进行车辆调速并通过全世界卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的效劳，组成其供货系统的另一个无可比拟的优势。

进货从仓库到任何一家商店的时刻不超过48小时，相关于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。

快速的送货，使沃尔玛各分店即便只维持极少存货也能维持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。

　　沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。

配送中心的每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的贮存位置及输送情形，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。

许多商品在配送中心停留的时刻共计不超过48小时。

配送中心每一年处置数亿次商品，99％的定单正确无误。

　　4．治理手腕的信息化

　　信息共享是实现供给链治理效益的基础。

一条供给链要做到上中下游各环节和谐，必需先在各环节主体间成立和运行高质量的信息传递与共享系统。

沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统，卫星通信系统，电子数据互换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。

利用先进的电子通信手腕，沃尔玛能够维持商店销售与配送中心同步，配送中心与供给商同步。

沃尔玛治理手腕的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。

　　20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部成立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供给商成立了联系。

厂商通过这套系统能够进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS取得其供给的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。

生产厂商和供给商都可通过那个系统查阅沃尔玛产销打算，从而实现了快速反映的供给链治理。

　　全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。

这套系统的应用，使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内即可完成“填妥定单——各分店定单汇总——送出定单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

全世界4500多个店铺的销售、定货、库存情形能够随时调出查问。

公司5500辆运输卡车，全数装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地址，总部一目了然。

能够合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，幸免浪费，降低本钱，提高效率。

　　2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，成立全世界采购和物流控制的互联网统一标准平台。

这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息互换方式改成更先进和廉价的互联网网络技术Wal-Mart的网络系统将加倍细微和发达。

正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的本钱，最优质的效劳、最快速的治理反映进行全世界运作。

　　5．独特的企业文化

　　沃尔玛一贯强调忠诚尽力的员工对公司经营成功的重要性，以为善待每一名员工才能善待每一名顾客。

在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合股人或“同仁”。

山姆以为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。

公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；

反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大伙儿庭里，自己是公司的一员。

公司对员工利益的关切并非只是停留在口头上或是几条口号式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。

这确实是沃尔玛面对竞争能够表现得极为超卓的缘故。

　　在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。

沃尔玛的每一个员工想为企业的经营献计献策，都有机遇充分表达出来。

开放而且良好的沟通环境使每位员工都能够向领导表达他的观点，包括建议也包括不满。

　　由全部员工参与的利润分享打算，规定任何一名加入沃尔玛一年以上而且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。

该打算同时为员工提供丰厚的退休金，解除他们的后顾之忧。

　　雇员购股打算，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价钱购买股票。

如此80％以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。

员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合股”。

　　依照“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被供养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价钱的商品能够打1O％的折扣。

关于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。

　　总之，合股关系在沃尔玛公司内部处处表现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的进展壮大而不断尽力。

　　四、小结

　　沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工中意的核心企业文化中。

”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的许诺。

品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时刻、免费的停车场和微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；

对员工利益的关注鼓励着中意尽力的员工一路行动，不断创新，比竞争者更快、更好地知足顾客需求。

通过与供给商成立长久稳固、互利互惠的合作关系，并借助壮大的信息网络系统治理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求转变做出反映，从而在竞争中形成明显的竞争优势。

案例二: